Mục tiêu ban đầu là bớt việc vô ích. Trớ trêu thay, việc tăng nhanh nhất lại là sửa bài thuyết trình.
Đây là trải nghiệm trong một nhóm cải tiến chất lượng ở nơi làm việc. Theo lý thuyết, mọi người cùng tìm vấn đề, kiểm tra nguyên nhân, thử cách khắc phục rồi xem kết quả có tốt lên không.
Nhưng ở đây, sếp đã có sẵn câu chuyện: vấn đề phải là thế này, nguyên nhân chắc là thế kia. Nhân viên chỉ còn nhiệm vụ sửa slide cho câu chuyện nghe thật thuyết phục.
Dữ liệu vắng mặt. Câu chuyện của sếp thì đi làm đủ buổi.
Kết luận có trước, bằng chứng tính sau
Bài trình bày có đủ mở bài, nguyên nhân gốc rễ, giải pháp và kết quả. Chỉ thiếu một chuyện nhỏ: xác nhận nguyên nhân ấy có thật không.
Ai hỏi "Dựa vào số liệu nào?" thì câu trả lời có thể chuyển thành "Em nghĩ sai rồi" thay vì đưa ra dữ liệu.
Quy trình cải tiến chất lượng đúng nghĩa có bước nắm tình hình thực tế, phân tích nguyên nhân và kiểm tra hiệu quả sau khi thực hiện.[1] Đặt giả thuyết không sai. Sai ở chỗ coi nó là kết luận mà không kiểm chứng.
Sếp bắt sửa, sếp của sếp lại bảo sai
Nhân viên sửa câu chữ đúng như được yêu cầu. So hai bản với nhau cũng chẳng rõ tốt hơn ở điểm nào, nhưng vẫn phải nộp.
Đến lượt cấp trên cao hơn xem, họ hỏi: "Cái này có gì đó sai sai?"
Người làm chỉ biết nghĩ: "Đúng rồi đấy."
Thế nhưng người phải sửa tiếp vẫn là người làm slide. Nếu các cấp quản lý không đồng ý với nhau, xin hãy tự thống nhất trước. Đừng lấy nhân viên làm bàn bóng bàn để chuyền ý kiến qua lại.
Không rõ đích đến, chỉ rõ hạn chót
"Phải có ý sâu sắc hơn." "Cách diễn đạt này chưa ổn." Vậy cụ thể thế nào mới đạt? Không ai nói rõ.
Ngược lại, hạn nộp vừa rõ vừa gấp. Sếp có thể yêu cầu làm lại từ đầu, nhưng ngày giao việc không thay đổi. Chậm thì nhân viên chịu trách nhiệm.
Giống một trò chơi có đồng hồ đếm ngược mà không giải thích điều kiện chiến thắng. Hỏi luật lại bị trách thiếu chủ động. Có lẽ nhà thiết kế trò chơi mới cần sửa lỗi.
"Để em trưởng thành" không hoàn lại số giờ đã mất
Làm việc khó có thể giúp ta học hỏi. Nhưng học được điều gì đó không có nghĩa mọi vòng chỉnh sửa đều đáng giá, nhất là khi chẳng ai kiểm tra được kết quả có tốt hơn không.
Người quản lý cũng có thể học: xác định mục tiêu, giải thích cơ sở của nhận xét, giải quyết bất đồng giữa các cấp và điều chỉnh thời hạn khi thay đổi yêu cầu.
Thời gian của người khác không phải giấy nháp miễn phí.
Hay là cải tiến chính cách vận hành chương trình cải tiến?
Hãy đo thật: mất bao nhiêu giờ để sửa slide? Những chỉnh sửa nào thực sự hữu ích? Bao nhiêu lần làm lại xuất phát từ các chỉ đạo mâu thuẫn?
Đây là một trải nghiệm tại nơi làm việc, không phải lời kết luận rằng mọi nhóm cải tiến chất lượng đều tệ. Cải tiến dựa trên bằng chứng có giá trị. Vì vậy, thay nó bằng cảm tính mới đáng bực mình.
Tên dự án tiếp theo đã có: "Giảm việc làm lại vô ích do chính hoạt động cải tiến gây ra."
Chỉ sợ vừa nộp tên đề tài, sếp lại yêu cầu sửa.
[1] Liên hiệp các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản: Quy trình và công cụ QC. Trải nghiệm nơi làm việc được kể ẩn danh, chưa được kiểm toán độc lập.
