Au travail, il y a des gens qui semblent vouloir uniquement « faire la morale » et « pointer les erreurs ».
Ils pointent du doigt au lieu de résoudre le problème. Ils font des discours sur « l'état d'esprit » au lieu de mettre en place une méthode. Ils laissent leurs propres dossiers dormir sur leur bureau, mais exigent du sens des responsabilités chez les autres. Ils passent leur temps dans des réunions sans intérêt et des relations extérieures plutôt que sur les dossiers importants. Et, allez savoir pourquoi, ils harcèlent ceux qui font peu d'heures supplémentaires ou qui prennent leurs congés.
Quand je vois ça, voici honnêtement ce que je pense :
Faites votre travail. Ne transformez pas le bureau en centre de soins pour votre ego.
Ce n'est pas un simple coup de gueule. Vu sous l'angle de l'organisation, c'est un problème plutôt sérieux.
La personne pense peut-être « encadrer », « piloter », « parler pour le bien de son équipe ». Mais en réalité, elle ne résout peut-être rien : elle compense son manque de reconnaissance, son besoin de contrôle et une vie privée inaboutie à travers la hiérarchie du travail.
Au travail, ce qu'il faut faire est déjà clair
Quand un problème survient au travail, ce qu'il faut faire est simple.
- Vérifier ce qui s'est passé
- Chercher la cause dans l'organisation, pas chez une personne
- Repérer où l'information a cessé de circuler
- Décider qui fait quoi, quand et jusqu'où
- Rendre visible ce qui est en suspens ou resté en plan
- Faire circuler les documents
- Envoyer la décision à la personne qui doit décider
- Mettre en place un système pour que cela ne se reproduise pas
Par exemple, si une erreur survient lors d'un changement de contrat ou d'une passation de dossier, ce qu'il faut n'est pas un « soyez plus attentifs ».
Ce qu'il faut, c'est rendre visibles, personne par personne :
- le type de contrat actuel
- la durée du contrat actuel
- le type de contrat suivant
- la durée du contrat suivant
- le souhait de la personne concernée
- l'état des validations
- l'état du partage avec les services concernés
- les points en suspens
- la prochaine action
- le responsable
- l'échéance
Si l'information n'arrive pas, la personne en charge ne peut pas savoir. Il faut donc non pas de l'attention individuelle, mais un système qui montre l'état des choses.
Ça, c'est du travail.
Mais ceux qui veulent seulement faire la morale détestent « mettre en place un système »
Si l'on voulait vraiment éviter que cela se reproduise, il suffirait de dresser des listes, de suivre les échéances et de clarifier qui est responsable de quoi.
Mais ceux qui veulent seulement faire la morale n'aiment généralement pas ces mesures concrètes.
La raison, c'est qu'un système fait apparaître « qui bloque ».
On crée un registre de suivi. On écrit les échéances. On écrit le responsable. On écrit l'état des validations. On écrit les points en suspens. On écrit la prochaine action.
Et là, tout devient soudain visible.
« Tiens, qui garde ce dossier sous le coude ? » « Tiens, qui n'a pas fait suivre cette validation ? » « Tiens, qu'est-ce qui a été décidé dans cette réunion ? » « Tiens, qu'est-ce qui a avancé en deux heures ? »
Autrement dit, la scène du sermon se termine, et la responsabilité de gestion de la personne elle-même commence.
C'est pourquoi ces gens adorent dire « faites attention », « soyez conscients », « ayez le sens des responsabilités », mais dès qu'on propose « alors suivons ça dans un registre », « désignons quelqu'un pour la mise à jour », « précisons les échéances », « montrons à qui revient la balle pour chaque dossier », ils deviennent soudain lents.
Ce n'est pas de l'amélioration. C'est du semblant d'amélioration.
Faire la morale peut être une récompense pour celui qui la fait
Pourquoi certains deviennent-ils accros aux sermons et aux remarques ?
Bien sûr, tout le monde n'est pas comme ça. Certains relèvent les erreurs parce qu'ils veulent vraiment que leur équipe progresse. Il existe aussi des avertissements et des retours nécessaires.
Le problème, ce sont les sermons qui ne mènent à aucune amélioration.
Pour ce type de personne, le sermon n'est pas du travail, mais une récompense.
- On se place au-dessus
- On devient celui qui « sait »
- En rabaissant l'autre, on a l'impression de monter
- On n'a pas à regarder ses propres dossiers en retard
- On a le sentiment de travailler
- On peut se comporter en responsable
- On oublie un moment que sa propre vie est inaboutie
Bref, le sermon est devenu pour elle un moyen bon marché de soigner son ego.
C'est assez embêtant.
Car elle ne veut pas résoudre le problème, elle veut se sentir bien en pointant les fautes.
Dans cet état, les subordonnés et les collègues ne sont plus des partenaires de travail, mais des machines à reconnaissance.
Rapport de force, course au statut et revanche sur la vie
Si l'on colle des étiquettes rapides sur cette mécanique, on y trouve plusieurs ingrédients.
1. L'ingrédient « singe » : confirmer la hiérarchie
On pointe les erreurs pour confirmer « qui est au-dessus ».
Confirmer le rapport haut-bas passe avant les résultats du travail. Le but n'est plus de gagner par la logique, mais de créer l'ambiance « moi en haut, toi en bas ».
Ce n'est pas du travail, c'est de la confirmation de hiérarchie.
2. L'ingrédient course au statut : faire de la souffrance une vertu
« Moi, je fais des heures sup. » « Moi, je n'arrive pas à prendre mes congés. » « Moi, j'en ai bavé. » « De mon temps, c'était bien plus dur. »
Pour une raison mystérieuse, ces efforts sont convertis en supériorité morale.
Mais faire beaucoup d'heures sup ne rend pas supérieur. Ne pas pouvoir prendre ses congés n'a rien d'admirable. Cela peut relever d'un problème d'organisation personnelle, de gestion du planning, de priorités ou de conception de l'organisation.
Ce n'est pas celui qui a souffert qui est admirable. C'est celui qui a fait avancer le travail.
3. L'ingrédient revanche sur la vie : retrouver l'estime de soi au travail
La vie privée ne comble pas. On sent sa vie inaboutie. On n'a pas confiance dans ses réussites ni dans ses capacités. Mais au travail, on a un poste. Avec les subordonnés, on peut se montrer dur.
Le bureau devient alors « le lieu de la revanche sur la vie ».
Alors que c'est un endroit fait pour faire avancer le travail, l'événement de soin de l'ego de quelqu'un commence.
C'est vraiment inutile.
Le travail n'est pas un endroit pour combler les manques de la vie privée de qui que ce soit. Les subordonnés n'existent pas pour combler le manque de reconnaissance de leur chef.
Dur uniquement avec ceux qui semblent faibles
Plus pénible encore, il y a ceux qui choisissent leurs cibles.
Ils ne disent rien à ceux qui ont un rang supérieur. Ils n'osent pas s'attaquer à ceux qui répondent par la logique. Ils évitent ceux qui peuvent débattre d'égal à égal. Ils ne sont durs qu'avec ceux qui ont du mal à répliquer, à refuser, ou qui sont en position de faiblesse.
Dans ce cas, le problème n'est pas dans les caractéristiques de l'autre. L'âge, le sexe, la corpulence ou les études ne sont pas en cause.
Le problème, c'est que cela ressemble à l'usage de personnes qui répliquent difficilement pour confirmer sa propre supériorité.
Quelqu'un qui sait vraiment manager sait faire travailler même des gens plus intelligents que lui, plus jeunes et plus compétents, ou dotés d'une autre expertise.
À l'inverse, plus un manager est immature, plus il veut s'entourer de gens qui ne le menacent pas.
Ce n'est pas du management. C'est monter une scène pour être confortablement au-dessus.
Le pire : rabaisser les autres pour se tenir debout
Le pire chez ce type de personne, c'est que cela ne s'arrête pas à une satisfaction solitaire.
S'il ne faisait que penser en lui-même « je me donne du mal », « moi, je comprends », le tort fait aux autres serait encore faible. Mais il écrase les autres. Il rabaisse les autres. Il se sert des heures sup et des congés des autres comme de matière première. Il utilise les erreurs et les angoisses de ses subordonnés pour se placer au-dessus. Il n'est dur qu'avec ceux qui répliquent difficilement.
À ce stade, ce n'est plus un simple besoin personnel de reconnaissance, mais un comportement qui fait de vrais dégâts autour de lui.
« Rabaisser les autres pour se tenir debout. » Cette mécanique est vraiment pénible.
Normalement, l'angoisse, l'insatisfaction, le sentiment de manque et la vie inaboutie se règlent dans sa propre vie. Avec un loisir, du repos, des amis, ou en parlant à un professionnel. On règle ça en dehors du travail.
Mais quand on apporte tout ça au bureau et qu'on essaie de soigner son ego avec ses subordonnés et ses collègues, c'est toute l'équipe qui est contaminée.
Les gens se recroquevillent. L'information ne remonte plus. Les erreurs sont cachées. Les propositions d'amélioration cessent. Plus quelqu'un est compétent, plus il prend ses distances. Il ne reste que ceux qui supportent les sermons et ceux qui se taisent pour ne pas être pointés du doigt.
Ce n'est pas du travail. C'est de l'auto-réconfort version bureau, pour se tenir debout en rabaissant les autres.
Pour parler franchement, qu'on règle ça tout seul. Qu'on ne l'apporte pas au travail. Qu'on n'y entraîne pas les autres. Qu'on n'utilise pas ses subordonnés. Qu'on n'use pas le temps et les nerfs des autres avec une autosatisfaction déguisée en travail.
Le travail n'est ni un club d'hôtesses ni un cabinet de thérapie
Pour parler franchement, voici ce que c'est :
Le travail n'est pas votre club d'hôtesses (ces bars japonais où l'on paie pour être flatté et approuvé) pour retrouver de la reconnaissance. Le travail n'est pas non plus votre cabinet de thérapie pour traiter vos émotions.
N'essayez pas de combler votre besoin de reconnaissance pendant les heures de travail. Ne soignez pas votre ego avec vos subordonnés. Ne vous faites pas du bien avec des sermons. N'apportez pas la frustration de votre vie privée dans la hiérarchie du travail.
Si besoin, réglez ça en dehors du travail. Parlez à quelqu'un. Reposez-vous. Ayez un loisir. Discutez avec des amis. Consultez un professionnel. Remettez de l'ordre dans votre vie.
Cela, en soi, n'a rien de mal.
Mais utiliser ses subordonnés ou ses collègues pour combler son propre manque de reconnaissance, non.
Une entreprise est un lieu où l'on travaille, pas la scène du spectacle de la revanche sur la vie de quelqu'un.
« Encadrer » et « jouer au sermon » ne sont pas la même chose
L'important ici est de ne pas nier l'encadrement lui-même.
Il existe un encadrement nécessaire. Il faut aussi attirer l'attention sur les erreurs. Il faut aussi transmettre les critères attendus. Il faut aussi former ceux qui manquent d'expérience.
Mais encadrer et jouer au sermon sont deux choses différentes.
Encadrer
- L'objectif est clair
- Le comportement change
- On sait quoi faire ensuite
- Échéances, critères et rôles sont indiqués
- Cela mène à la progression de la personne ou à l'amélioration du travail
- On pense aussi à améliorer le système
Jouer au sermon
- L'objectif est flou
- On ne fait que rabaisser l'autre
- Beaucoup de mots abstraits comme « état d'esprit » ou « sens des responsabilités »
- Pas de prochaine action
- On ne regarde pas ses propres dossiers en retard
- Seul celui qui pointe les fautes se sent bien
La différence est énorme.
L'encadrement fait avancer le travail. Jouer au sermon brûle du temps.
Quand la sécurité psychologique est brisée, le partage d'information meurt pour de bon
Quand sermons, intimidation et course au statut augmentent, l'information cesse de remonter.
Parce que celui qui parle est perdant.
Si l'on dit « il y a un problème », on se fait réprimander. Si l'on dit « je ne sais pas », on se fait acculer. Si l'on dit « l'information n'est pas arrivée », on passe pour quelqu'un qui cherche des excuses. Si l'on dit « c'est un problème d'organisation », on passe pour quelqu'un qui fuit ses responsabilités.
Dans ces conditions, les gens se taisent.
Résultat, les problèmes deviennent encore plus invisibles. On veut régler le manque de partage d'information par des sermons, et on l'aggrave.
C'est complètement contre-productif.
Ce dont on a vraiment besoin, c'est d'un climat où l'on ose parler et d'un système qui rend tout visible.
- Pouvoir dire qu'on ne sait pas
- Voir les points en suspens dans une liste
- Définir les responsabilités
- Fixer les échéances
- Désigner la personne qui met à jour
- Ne pas dépendre de la mémoire de chacun
Ça, c'est de la gestion.
Comment réagir : ne montez pas sur scène
Face à ces gens qui « se soignent par le sermon », leur opposer des arguments imparables est risqué.
Car ce que veut l'autre, ce n'est pas résoudre le problème, mais une scène pour faire la morale.
Si vous réagissez avec émotion, vous montez sur cette scène.
La réponse peut rester simple.
1. Gardez des traces
Conservez « quand, quoi, à qui vous l'avez remis ».
Exemple :
Le ○ du mois de ○, j'ai rédigé une proposition pour éviter la récidive et je l'ai déposée sur votre bureau. Contenu : rendre visibles, personne par personne, l'état du contrat, le souhait de l'intéressé, l'état des validations et les points en suspens ; et clarifier qui met à jour, quand on vérifie et qui est responsable de quoi. Les décisions et la circulation des dossiers à partir de maintenant relèvent du chef de service.
2. Clarifiez les limites de votre rôle
Je peux proposer un modèle et une ébauche de rubriques. Mais si l'on ne désigne pas un responsable du suivi, une personne chargée des mises à jour et un moment de vérification, je crains qu'on retombe dans la dépendance à une seule personne.
3. Ne vous laissez pas entraîner dans le discours sur l'état d'esprit individuel
Je pense qu'il ne suffit pas que chacun fasse attention : il faut que les personnes concernées puissent voir l'état des choses.
4. Ne courez pas après
Vous avez remis les documents. Vous avez proposé une solution. Vous avez aussi indiqué les limites de votre rôle.
À partir de là, la circulation, la décision et les priorités relèvent du travail de la direction.
Si vous allez sans fin ramasser tout ce qui traîne, on revient à la logique du « celui qui en est capable bouche les trous ».
En résumé
Ceux qui veulent seulement faire la morale et pointer les erreurs ont l'air de travailler, mais ils sont peut-être simplement en train de se réparer eux-mêmes.
Course au statut. Confirmation de la hiérarchie. Compensation d'une vie inaboutie. Évacuation du besoin de reconnaissance. Fuite des responsabilités. Mise en scène du « je manage ».
Tout cela apparaît parfois au travail sous les traits de l'« encadrement ».
Mais le bureau n'est pas le centre de soins de l'ego de cette personne. Les subordonnés n'existent pas pour combler son manque de reconnaissance. L'entreprise n'est ni un club d'hôtesses ni un cabinet de thérapie.
Ce dont on a vraiment besoin, ce n'est pas de sermons.
- Priorités
- Suivi des échéances
- Partage d'information
- Limites de chaque rôle
- Visibilité
- Responsabilité des mises à jour
- Conscience du coût de la main-d'œuvre
- Prévention des récidives par le système
Ça, c'est du travail.
Si vous avez le temps de vous faire du bien avec des sermons, faites plutôt circuler les dossiers. Réduisez les réunions inutiles. Montrez à qui revient la balle. Ne harcelez pas ceux qui prennent leurs congés. Ne faites pas des heures sup une médaille. N'utilisez pas vos subordonnés pour prendre votre revanche sur la vie.
Faites votre travail.
