Existe um tipo de gente no trabalho que parece querer só "dar sermão" e "apontar defeito".
Aponta o erro em vez de resolver o problema. Fala de "atitude" em vez de criar um processo. Segura os próprios papéis na mesa, mas cobra responsabilidade dos outros. Gasta tempo com reunião irrelevante e atendimento externo em vez de cuidar do que é importante. E, por algum motivo, pega no pé de quem faz pouca hora extra ou de quem tira férias.
Quando vejo alguém assim, o que penso, sinceramente, é isto:
Vá trabalhar. Não faça do escritório o seu centro de recuperação de autoestima.
Isso não é só desabafo. Olhando pela estrutura, é um problema bem sério.
A pessoa pode achar que está "orientando", "gerenciando", "falando pelo bem da equipe". Mas, na prática, talvez ela não esteja resolvendo problema nenhum, e sim compensando a falta de reconhecimento, a vontade de mandar e a frustração da vida pessoal por meio da hierarquia do trabalho.
Se é trabalho, o que precisa ser feito já está claro
Quando surge um problema no trabalho, o que deve ser feito é simples.
- Verificar o que aconteceu
- Procurar a causa na estrutura, e não na pessoa
- Achar onde a informação deixou de circular
- Definir quem faz o quê, quando e até onde
- Deixar visível o que está pendente ou parado
- Fazer os documentos andarem
- Levar a decisão para quem decide
- Criar um mecanismo para o problema não se repetir
Por exemplo, se deu problema na troca de contrato ou na passagem de tarefas, o que se precisa não é um "tenha mais cuidado".
O que se precisa é deixar visível, pessoa por pessoa:
- o tipo de contrato atual
- o prazo do contrato atual
- o tipo do próximo contrato
- o prazo do próximo contrato
- o que a própria pessoa quer
- a situação das aprovações
- se foi compartilhado com os setores envolvidos
- os assuntos pendentes
- a próxima ação
- o responsável
- o prazo final
Se a informação não chega, quem cuida do caso não tem como saber. Por isso, em vez de depender da atenção de cada um, é preciso um sistema que mostre a situação de tudo.
Isso é trabalho.
Mas quem só quer dar sermão não gosta de "criar processo"
Se a pessoa quisesse mesmo evitar a repetição, bastaria fazer listas, controlar prazos e deixar claro quem responde por quê.
Só que quem só quer dar sermão costuma não gostar dessas medidas concretas.
O motivo é que, quando existe um processo, fica à mostra quem está travando as coisas.
Cria-se uma planilha de controle. Escrevem-se os prazos. Escreve-se o responsável. Escreve-se a situação das aprovações. Escrevem-se as pendências. Escreve-se a próxima ação.
E, de repente, tudo aparece.
"Ué, quem está segurando esse documento?" "Ué, quem não passou essa aprovação adiante?" "Ué, o que foi decidido nessa reunião?" "Ué, o que avançou em duas horas?"
Ou seja, acaba o palco do sermão e começa a responsabilidade de gestão da própria pessoa.
Por isso, esse tipo adora dizer "tome cuidado", "tenha consciência", "assuma responsabilidade", mas, quando surge "então vamos controlar numa planilha", "vamos definir quem atualiza", "vamos deixar o prazo claro", "vamos mostrar de quem é a bola da vez em cada assunto", de repente ele fica lento.
Isso não é melhoria. É faz de conta de melhoria.
O sermão pode ser uma recompensa para quem o dá
Por que as pessoas se viciam em dar sermão e apontar erro?
Claro que nem todo mundo é assim. Tem quem aponte porque realmente quer ver a equipe crescer. Também existem avisos e feedbacks necessários.
O problema é o sermão que não leva a melhoria nenhuma.
Para esse tipo de pessoa, o sermão não é trabalho, e sim uma recompensa.
- Ela fica por cima
- Ela vira quem "sabe das coisas"
- Ao rebaixar o outro, sente que sobe
- Não precisa olhar para as próprias pendências
- Dá a sensação de que está trabalhando
- Pode agir como se fosse gestora
- Esquece por um tempo a frustração da própria vida
Em resumo, o sermão virou para ela uma forma barata de recuperar a autoestima.
Isso é bem complicado.
Porque ela não quer resolver o problema, ela quer se sentir bem apontando o erro dos outros.
Quando chega a esse ponto, os subordinados e colegas deixam de ser parceiros de trabalho e viram máquinas de reconhecimento dessa pessoa.
Hierarquia de macaco, disputa de status e revanche da vida
Se a gente colocar rótulos rápidos nessa estrutura, há alguns ingredientes.
1. O ingrediente "macaco": confirmar a hierarquia
A pessoa aponta o erro para confirmar "quem manda".
Confirmar quem está por cima vem antes do resultado do trabalho. O objetivo deixa de ser vencer pela lógica e passa a ser criar o clima de "eu em cima, você embaixo".
Isso não é trabalho, é confirmação de hierarquia.
2. O ingrediente da disputa de status: transformar sofrimento em virtude
"Eu faço hora extra." "Eu nem consigo tirar férias." "Eu passei por muita coisa." "No meu tempo de jovem era muito mais duro."
Por algum motivo, todo esse sacrifício vira superioridade moral.
Mas fazer muita hora extra não faz ninguém melhor. Não conseguir tirar férias não é motivo de orgulho. Pode ser um problema de organização pessoal, de gestão da agenda, de definição de prioridades ou de desenho da empresa.
Quem sofreu mais não é o melhor. O melhor é quem fez o trabalho andar.
3. O ingrediente da revanche da vida: recuperar a autoestima no trabalho
A vida pessoal não a satisfaz. Sente que sua vida ficou pela metade. Não confia nos próprios resultados nem na própria capacidade. Mas, no trabalho, tem cargo. Com os subordinados, pode impor respeito.
Aí o escritório vira "o lugar da virada da vida".
Era para ser o lugar de tocar o trabalho, mas começa o evento de recuperação de autoestima dessa pessoa.
Isso é totalmente desnecessário.
O trabalho não é lugar para compensar o que falta na vida pessoal de ninguém. Os subordinados não existem para preencher a carência de reconhecimento do chefe.
Quem só endurece com quem parece fraco
Mais pesado ainda é o tipo que escolhe a vítima.
Não diz nada a quem tem cargo mais alto. Não se mete com quem rebate com lógica. Evita quem consegue debater de igual para igual. Só endurece com quem tem dificuldade de rebater, de recusar ou está em posição frágil.
Nesse caso, o problema não é a característica do outro. Idade, gênero, porte físico ou formação não têm culpa.
O problema é que parece que ela usa quem tem dificuldade de rebater para confirmar a própria superioridade.
Quem sabe gerenciar de verdade aproveita até gente mais esperta que ele, gente mais jovem e mais capaz, gente com outra especialidade.
Já o gestor imaturo quer ter por perto só quem não o ameaça.
Isso não é gestão. É montar um palco para ficar por cima com conforto.
O pior: rebaixar os outros para se manter de pé
O pior desse tipo de pessoa é que ela não fica só na autossatisfação.
Se só pensasse sozinha "eu me esforço", "eu entendo", o dano aos outros ainda seria pequeno. Mas ela pisa nos outros. Rebaixa os outros. Usa as horas extras e as férias dos outros como munição. Aproveita os erros e as inseguranças da equipe para se colocar por cima. Endurece só com quem tem dificuldade de rebater.
Quando chega a esse ponto, já não é uma simples necessidade pessoal de reconhecimento, e sim um comportamento que causa dano real ao redor.
"Rebaixar os outros para me manter de pé." Essa estrutura é bem pesada.
O normal seria resolver a insegurança, a insatisfação, a sensação de vazio e a frustração da própria vida dentro da própria vida. Com um hobby, com descanso, com amigos, conversando com um profissional. Resolver fora do trabalho.
Mas, quando isso é levado para o escritório e a pessoa tenta recuperar a autoestima usando a equipe, o ambiente inteiro fica contaminado.
As pessoas se encolhem. A informação para de subir. Os erros são escondidos. Não surgem mais propostas de melhoria. Quanto mais competente, mais a pessoa se afasta. Sobram só quem aguenta sermão e quem se cala para não ser apontado.
Isso não é trabalho. É autoconsolo de escritório, para se manter de pé rebaixando os outros.
Falando sem rodeios: resolva isso sozinho. Não leve para o trabalho. Não arraste os outros. Não use sua equipe. Não gaste o tempo e os nervos alheios com uma autossatisfação disfarçada de trabalho.
O trabalho não é casa de show com anfitriãs nem consultório de terapia
Falando sem rodeios:
O trabalho não é a sua casa noturna com anfitriãs (o tipo de bar japonês em que se paga para ser paparicado) para recuperar o reconhecimento. O trabalho também não é o seu consultório para processar emoções.
Não tente satisfazer a necessidade de reconhecimento durante o expediente. Não recupere a autoestima à custa da equipe. Não se sinta bem à base de sermão. Não leve a frustração da vida pessoal para a hierarquia do trabalho.
Se precisar, resolva fora do trabalho. Converse com alguém. Descanse. Tenha um hobby. Fale com amigos. Procure um profissional. Arrume a sua vida.
Isso, em si, não tem problema.
Mas usar a equipe para tapar a própria falta de reconhecimento é outra coisa.
A empresa é lugar de trabalhar, não o palco do show de virada de vida de alguém.
"Orientar" não é o mesmo que "brincar de dar sermão"
O importante aqui é não negar a orientação em si.
Existe orientação necessária. Chamar a atenção para um erro também é necessário. Transmitir o padrão esperado é necessário. Formar quem ainda não domina o trabalho é necessário.
Mas orientar não é o mesmo que brincar de dar sermão.
Orientação
- O objetivo é claro
- O comportamento muda
- A pessoa sabe o que fazer a seguir
- Prazo, critério e papel são indicados
- Leva ao crescimento da pessoa ou à melhoria do trabalho
- Pensa-se também na melhoria do processo
Brincar de dar sermão
- O objetivo é vago
- Só serve para rebaixar o outro
- Muitas palavras abstratas, como "consciência" e "responsabilidade"
- Não há próxima ação
- Não se olham as próprias pendências
- Só quem aponta o erro se sente bem
A diferença é enorme.
Orientar faz o trabalho andar. Brincar de dar sermão queima tempo.
Quando a segurança psicológica quebra, o compartilhamento de informação morre de vez
Quando aumentam o sermão, a intimidação e a disputa de status, a informação para de subir.
Porque quem fala sai perdendo.
Se você diz "tem um problema", leva bronca. Se diz "não sei", é pressionado. Se diz "a informação não chegou", é tratado como quem dá desculpa. Se diz "é problema do processo", é tratado como quem foge da responsabilidade.
Assim, as pessoas se calam.
O resultado é que os problemas ficam ainda menos visíveis. Tenta-se resolver a falta de compartilhamento com sermão e a falta só piora.
É totalmente contraproducente.
O que realmente se precisa é de um clima em que seja fácil falar e de um sistema que deixe tudo visível.
- Poder dizer que não sabe
- Ver as pendências numa lista
- Definir quem responde pelo quê
- Definir prazos
- Definir quem atualiza
- Não depender da memória de ninguém
Isso é gestão.
Como lidar: não suba no palco
Com esse tipo que se recupera à base de sermão, rebater com argumentos de peso é arriscado.
Porque o que a pessoa quer não é resolver o problema, e sim um palco para dar sermão.
Se você reage com emoção, acaba subindo nesse palco.
A resposta pode ser simples.
1. Deixe registro
Registre "quando, o quê e para quem você entregou".
Exemplo:
No dia ○ do mês ○, elaborei uma proposta para evitar a repetição e a deixei na mesa. O conteúdo: tornar visível, por pessoa, a situação do contrato, a vontade da pessoa, o andamento das aprovações e as pendências; e deixar claro quem atualiza, quando se confere e quem responde pelo quê. As decisões e o encaminhamento daqui em diante cabem ao chefe do setor.
2. Deixe claro o limite do seu papel
Posso apresentar um modelo e uma proposta de campos. Mas acho que, se não definirmos o responsável pela gestão, quem atualiza e quando se confere, vamos voltar a depender de uma pessoa só.
3. Não entre no discurso sobre atitude pessoal
Acho que não basta a atenção de cada um: é preciso que as pessoas envolvidas consigam ver a situação.
4. Não corra atrás
Você entregou o material. Apresentou a proposta. Também explicou o limite do seu papel.
Daí em diante, o encaminhamento, a decisão e as prioridades são trabalho de quem gerencia.
Se você sai catando tudo sem parar, volta a estrutura de "quem consegue tapa o buraco".
Resumo
Quem só quer dar sermão e apontar erro parece que trabalha, mas talvez só esteja se recuperando.
Disputa de status. Confirmação de hierarquia. Compensação da frustração da vida. Válvula para a necessidade de reconhecimento. Fuga de responsabilidade. Encenação de quem está gerenciando.
Tudo isso às vezes aparece no trabalho com a cara de "orientação".
Mas o trabalho não é o centro de recuperação de autoestima de ninguém. Os subordinados não existem para preencher a carência de reconhecimento dessa pessoa. A empresa não é casa noturna nem consultório de terapia.
O que realmente se precisa não é sermão.
- Prioridades
- Controle de prazos
- Compartilhamento de informação
- Limite de cada papel
- Deixar tudo visível
- Responsabilidade de atualizar
- Consciência do custo de pessoal
- Evitar a repetição por meio de processos
Isso é trabalho.
Se você tem tempo para se sentir bem dando sermão, faça os papéis andarem. Reduza as reuniões inúteis. Deixe visível de quem é a bola da vez. Não pegue no pé de quem tira férias. Não faça da hora extra um título de honra. Não use a equipe para virar o jogo da sua vida.
Vá trabalhar.
