En el trabajo hay gente que parece querer solo "sermonear" o "señalar errores", sin más.
Señalan en lugar de resolver. Dan discursos sobre "actitud" en lugar de montar un sistema. Se quedan con sus propios papeles sin tramitar, pero exigen responsabilidad a los demás. Dedican su tiempo a reuniones irrelevantes y trámites con el exterior en vez de a los asuntos importantes. Y, por alguna razón, aprietan a quien hace pocas horas extra o a quien usa sus vacaciones.
Cuando veo a alguien así, lo que pienso es esto:
Trabaja. No conviertas la oficina en tu centro de recuperación de autoestima.
No es un simple desahogo. Visto desde la estructura, es un problema bastante serio.
Puede que esa persona crea que está "formando", "supervisando" o "diciéndolo por el bien de su equipo". Pero lo que de verdad ocurre podría no ser resolver problemas, sino compensar su falta de reconocimiento, su afán de control y la frustración de su vida privada a través de la jerarquía del trabajo.
Si es trabajo, lo que hay que hacer ya está claro
Cuando surge un problema en el trabajo, lo que toca hacer es sencillo.
- Comprobar qué ha pasado
- Buscar la causa en la estructura, no en las personas
- Encontrar dónde se rompió el flujo de información
- Decidir quién se encarga, cuándo y hasta dónde
- Hacer visible lo que está sin tramitar o en pausa
- Mover los documentos
- Pasar la decisión a quien le corresponde decidir
- Crear un sistema para que no se repita
Por ejemplo, si hubo un fallo en un cambio de contrato o en un traspaso de tareas, lo que hace falta no es un "ten más cuidado".
Lo que hace falta es dejar a la vista, persona por persona:
- el tipo de contrato actual
- la duración del contrato actual
- el tipo de contrato siguiente
- la duración del contrato siguiente
- lo que quiere la propia persona
- el estado de las aprobaciones
- si se ha compartido con los departamentos implicados
- los asuntos pendientes
- la siguiente acción
- el responsable
- la fecha límite
Si la información no llega, quien lleva el caso no tiene forma de saberlo. Por eso no hace falta más atención individual, sino un sistema que muestre el estado de cada cosa.
Eso es trabajar.
Pero a quien solo quiere sermonear no le gusta "sistematizar"
Si de verdad quisieran evitar que se repita, bastaría con hacer listados, controlar plazos y aclarar quién responde de qué.
Pero a quien solo quiere sermonear no suelen gustarle estas medidas concretas.
La razón es que, al crear un sistema, se ve quién está frenando las cosas.
Se crea un registro. Se escriben las fechas límite. Se escribe el responsable. Se escribe el estado de las aprobaciones. Se escriben los pendientes. Se escribe la siguiente acción.
Y de repente todo se ve.
"Un momento, ¿quién tiene parado este documento?" "Un momento, ¿quién no ha pasado esta aprobación?" "Un momento, ¿qué se decidió en esta reunión?" "Un momento, ¿qué avanzó en dos horas?"
Es decir, se acaba el escenario del sermón y empieza la responsabilidad de gestión de la propia persona.
Por eso, a esta gente le encanta decir "ten cuidado", "ten conciencia", "sé responsable", pero cuando se le propone "pues llevemos un registro", "pongamos a alguien a cargo de actualizarlo", "fijemos fechas claras", "hagamos visible a quién le toca mover ficha en cada cosa", de pronto se vuelve lenta.
Eso no es mejorar. Es jugar a mejorar.
El sermón puede ser una recompensa para quien lo da
¿Por qué hay gente que se engancha a sermonear y a señalar?
Por supuesto, no todos son así. Hay quien señala porque de verdad quiere que su equipo crezca. También hay avisos y comentarios necesarios.
El problema son los sermones que no llevan a ninguna mejora.
Para este tipo de persona, el sermón no es trabajo, sino una recompensa.
- Se coloca por encima de los demás
- Pasa a ser quien "sabe"
- Al rebajar al otro, siente que sube
- No tiene que mirar lo suyo sin tramitar
- Siente que está trabajando
- Puede comportarse como un jefe
- Olvida por un rato la frustración de su propia vida
Es decir, el sermón se ha convertido para esa persona en una forma barata de recuperar la autoestima.
Y eso es bastante complicado.
Porque no quiere resolver el problema, quiere sentirse bien señalando.
Cuando se llega a este punto, los subordinados y compañeros dejan de ser colegas de trabajo y pasan a ser máquinas de reconocimiento para esa persona.
Jerarquía de mono, competir por estatus y rehacer la vida
Si le ponemos etiquetas rápidas a esta estructura, tiene varios ingredientes.
1. El ingrediente "mono": confirmar la jerarquía
Señala para confirmar "quién manda".
Confirmar quién está arriba pesa más que los resultados del trabajo. Lo importante ya no es ganar con argumentos, sino crear la sensación de "yo arriba, tú abajo".
Eso no es trabajo, es confirmar la jerarquía.
2. El ingrediente de competir por estatus: convertir el sufrimiento en virtud
"Yo hago horas extra." "Yo no puedo coger vacaciones." "Yo lo pasé mal." "Cuando yo era joven era mucho más duro."
Por alguna razón, todo ese esfuerzo se transforma en superioridad moral.
Pero hacer muchas horas extra no te hace mejor. No poder tomarte vacaciones no es algo admirable. Puede ser un problema de organización personal, de gestión del calendario, de prioridades o de diseño de la empresa.
No es mejor quien más ha sufrido. Es mejor quien ha sacado el trabajo adelante.
3. El ingrediente de rehacer la vida: recuperar la autoestima en el trabajo
Su vida privada no le llena. Siente que su vida se quedó a medias. No confía en sus logros ni en su capacidad. Pero en el trabajo tiene un cargo. Con sus subordinados puede imponerse.
Entonces la oficina se convierte en "el lugar donde remontar su vida".
Debería ser un sitio para sacar adelante el trabajo, y en cambio empieza el evento de recuperación de autoestima de esa persona.
Esto sobra por completo.
El trabajo no es un lugar para tapar las carencias de la vida privada de nadie. Los subordinados no existen para llenar la falta de reconocimiento de su jefe.
Quien solo se impone a quien parece débil
Más duro aún es el tipo que elige a quién imponerse.
No se lo dice a quien tiene más rango que él. No se mete con quien le contesta con lógica. Evita a quien puede debatir de igual a igual. Solo se impone a quien tiene difícil replicar, a quien tiene difícil negarse, a quien está en una posición débil.
En este caso, el problema no son las características del otro. La edad, el género, la complexión o los estudios no tienen la culpa.
El problema es que parece que usa a quien tiene difícil replicar para confirmar su propia superioridad.
Quien de verdad sabe dirigir saca partido incluso de gente más lista que él, de gente más joven y más capaz, de gente con una especialidad distinta.
En cambio, cuanto más inmaduro es un jefe, más quiere rodearse de gente que no lo amenace.
Eso no es dirigir. Es montar un escenario para sentirse a gusto allí arriba.
Lo peor: rebajar a otros para sostenerse a uno mismo
Lo más grave de este tipo de persona es que no se queda en una autosatisfacción privada.
Si se limitara a pensar para sí "yo me esfuerzo" o "yo sí lo entiendo", el daño a los demás sería pequeño. Pero pisa a otros. Rebaja a otros. Usa las horas extra y los días de vacaciones de los demás como munición. Aprovecha los errores y las inseguridades de su equipo para ponerse por encima. Se impone solo a quien tiene difícil replicar.
Cuando se llega ahí, ya no es una simple necesidad personal de reconocimiento, sino una conducta que causa daño real a su alrededor.
"Rebajar a otros para mantenerme en pie." Esa estructura es bastante dura.
Lo normal es que la inseguridad, el descontento, la sensación de vacío y la frustración de la propia vida se gestionen dentro de la propia vida. Con una afición, con descanso, con amigos, hablando con un profesional. Se gestiona fuera del trabajo.
Pero cuando se lleva a la oficina y se intenta recuperar la autoestima usando al equipo, todo el ambiente se contamina.
La gente se encoge. La información deja de subir. Los errores se esconden. Dejan de salir propuestas de mejora. Los más capaces se alejan. Solo quedan quienes aguantan los sermones y quienes callan para que no los señalen.
Eso no es trabajo. Es autoconsuelo de oficina, para sostenerse rebajando a los demás.
Dicho sin rodeos: que lo resuelvan solos. No lo traigan al trabajo. No arrastren a otros. No usen a su equipo. No desgasten el tiempo y los nervios de los demás con una autocomplacencia disfrazada de trabajo.
El trabajo no es un club de hostess ni una consulta de psicología
Dicho sin rodeos:
La oficina no es tu club de hostess (esos locales japoneses donde pagas para que te atiendan y te den la razón) para recuperar el reconocimiento. La oficina tampoco es tu consulta de psicología para procesar tus emociones.
No intentes satisfacer tu necesidad de reconocimiento durante la jornada. No recuperes tu autoestima a costa de tu equipo. No te sientas bien a base de sermones. No traslades la frustración de tu vida privada a la jerarquía del trabajo.
Si hace falta, resuélvelo fuera del trabajo. Habla con alguien. Descansa. Ten una afición. Charla con amigos. Consulta con un profesional. Ordena tu vida.
Eso, en sí mismo, está bien.
Pero usar a tu equipo para tapar tu falta de reconocimiento es otra cosa.
Una empresa es un lugar para trabajar, no la sala de un espectáculo sobre rehacer la vida de alguien.
"Formar" no es lo mismo que "jugar a sermonear"
Lo importante aquí es no negar la formación en sí.
Hay formación necesaria. Llamar la atención sobre un error también hace falta. Comunicar los estándares hace falta. Hacer crecer a quien aún no domina el trabajo hace falta.
Pero formar no es lo mismo que jugar a sermonear.
Formar
- El objetivo es claro
- Cambia la conducta
- Se sabe qué hacer a continuación
- Se indican plazos, criterios y funciones
- Lleva al crecimiento de la persona o a mejorar el trabajo
- Se piensa también en mejorar el sistema
Jugar a sermonear
- El objetivo es difuso
- Solo sirve para rebajar al otro
- Abundan las palabras abstractas como "actitud" o "responsabilidad"
- No hay siguiente acción
- No se mira lo propio sin tramitar
- Solo se siente bien quien señala
La diferencia es enorme.
Formar hace avanzar el trabajo. Jugar a sermonear quema el tiempo.
Si se rompe la seguridad psicológica, compartir información se muere del todo
Cuando aumentan los sermones, la intimidación y la competencia por estatus, la información deja de subir.
Porque el que habla sale perdiendo.
Si dices "hay un problema", te regañan. Si dices "no lo sé", te acorralan. Si dices "no me ha llegado la información", lo toman por excusa. Si dices "es un problema del sistema", lo toman por escurrir el bulto.
Así, la gente se calla.
El resultado es que los problemas se ven aún menos. Intentan arreglar la falta de información compartida con sermones y la empeoran.
Es totalmente contraproducente.
Lo que de verdad hace falta es un ambiente donde sea fácil hablar y un sistema que lo deje todo a la vista.
- Poder decir que no se sabe
- Ver los pendientes en una lista
- Definir quién responde de qué
- Fijar plazos
- Designar a quien actualiza
- No depender de la memoria de nadie
Eso es dirigir.
Qué hacer: no subirte al escenario
Con esta gente que se recupera a base de sermones, es peligroso responder con argumentos de peso.
Porque lo que buscan no es resolver el problema, sino un escenario para sermonear.
Si reaccionas con emoción, te subes a ese escenario.
La respuesta puede ser sencilla.
1. Deja constancia
Deja registrado "cuándo, qué y a quién entregaste".
Por ejemplo:
El día ○ del mes ○, elaboré una propuesta para evitar que se repita y la dejé en su mesa. El contenido: hacer visible por persona el estado del contrato, lo que quiere la persona, el estado de las aprobaciones y los asuntos pendientes; y aclarar quién actualiza, cuándo se revisa y quién responde de qué. Las decisiones y el trámite a partir de ahora corresponden al jefe del departamento.
2. Aclara el alcance de tu función
Puedo aportar una plantilla y una propuesta de campos. Pero creo que, si no se decide quién es el responsable de la gestión, quién actualiza y cuándo se revisa, volveremos a depender de una sola persona.
3. No entres en el discurso sobre la actitud personal
Creo que no basta con la atención de cada uno: hace falta que las personas implicadas puedan ver el estado de las cosas.
4. No vayas detrás
Entregaste la documentación. Presentaste la propuesta. Explicaste también el alcance de tu función.
A partir de ahí, el trámite, la decisión y las prioridades son trabajo de quien dirige.
Si vas recogiendo todo sin fin, se vuelve a la estructura de "quien puede, tapa los agujeros".
Resumen
Quien solo quiere sermonear y señalar parece que trabaja, pero quizá solo se está recuperando a sí mismo.
Competir por estatus. Confirmar la jerarquía. Compensar la frustración de su vida. Gestionar su necesidad de reconocimiento. Evitar responsabilidades. Montar la imagen de que dirige.
Todo eso a veces aparece en el trabajo con la cara de la "formación".
Pero la oficina no es el centro de recuperación de autoestima de nadie. Los subordinados no existen para llenar la falta de reconocimiento de esa persona. La empresa no es un club de hostess ni una consulta de psicología.
Lo que hace falta de verdad no es un sermón.
- Prioridades
- Control de plazos
- Información compartida
- Alcance de cada función
- Hacer las cosas visibles
- Responsabilidad de actualizar
- Conciencia del coste de personal
- Evitar que se repita con un sistema
Eso es trabajar.
Si tienes tiempo para sentirte bien sermoneando, mueve los papeles. Reduce las reuniones inútiles. Haz visible a quién le toca mover ficha en cada cosa. No aprietes a quien usa sus vacaciones. No conviertas las horas extra en un título de honor. No uses a tu equipo para rehacer tu vida.
Trabaja.
