Quand quelqu’un dit que le travail l’épuise, les conseils arrivent vite :
« Trouve une façon de l’apprécier. »
« Il faut vivre des expériences difficiles quand on est jeune. »
« Prends davantage d’initiatives. »
Ils peuvent parfois aider.
Mais si les consignes sont vagues, l’autorité absente, les critères changent après coup et personne ne répond aux questions, le sens change.
Cela devient : boucher les trous de l’entreprise avec la volonté des salariés.
Quand il pleut, prendre un parapluie est logique. Cela ne veut pas dire que la personne avec le parapluie a fait tomber la pluie.
1. Un travail peut plaire par l’activité ou par ce qu’on poursuit
Certaines personnes aiment parler, écrire, analyser des chiffres ou fabriquer des choses.
D’autres continuent pour ce qu’il y a derrière la tâche quotidienne : revenu, progression, liberté, expérience réutilisable ou travail qui reste.
Peu de métiers sont amusants chaque minute. Une question utile est donc : si je continue, qu’est-ce qui me restera ?
Il n’est pas nécessaire de connaître la réponse au départ. Essayez à petite échelle et observez ce vers quoi vous revenez naturellement.
2. Supporter les cris n’est pas la même chose que savoir porter une responsabilité
Il existe au moins trois formes de pression :
- La peur : cris, humiliation, menace
- La responsabilité : d’autres personnes dépendent du résultat
- Le risque : il faut décider sans connaître la bonne réponse
S’habituer à un chef agressif n’apprend pas automatiquement à mieux décider dans l’incertitude.
Manager : « Prends des initiatives ! »
Salarié : « D’accord, je décide. »
Manager : « Qui t’a dit de décider seul ? »
À ce stade, le jeu de l’initiative change de règles à chaque tour.
On entraîne surtout la détection des mines.
3. Si vous donnez une responsabilité, ne donnez pas seulement la responsabilité
Il faut aussi préciser :
- le résultat attendu
- ce que la personne peut décider
- les informations nécessaires
- qui contacter en cas de blocage
- ce qui compte comme réussite
- le délai et la priorité
- le temps, les personnes, le budget et les outils disponibles
Donner seulement la responsabilité puis blâmer en cas d’échec n’est pas du développement.
C’est un formulaire de réservation pour une future remontrance.
4. Ne traduisez pas chaque problème au travail par « mauvaise attitude »
Consignes floues, priorités cachées, critères qui changent, responsabilité sans autorité, manager qui ne décide pas, manque d’information, sous-effectif et travail qui s’accumule sur la personne la plus fiable sont de vrais problèmes.
Tout transformer en « manque d’initiative » fait disparaître la cause.
Une personne peut améliorer son comportement. Elle ne peut pas réparer les effectifs, les droits de décision et l’évaluation uniquement avec sa personnalité.
5. Autrefois, beaucoup de faiblesses de management étaient cachées derrière « quelqu’un s’en chargera »
Les anciens forment les nouveaux de manière informelle. Les personnes fiables couvrent les manques. Les collègues traduisent des consignes vagues. Ceux qui connaissent le travail coordonnent sans documentation.
Cela peut fonctionner quelque temps.
Mais l’entreprise ne gère pas forcément bien. Les salariés peuvent être en train de corriger à la main des fonctions que l’organisation n’a jamais développées.
Avec moins de personnes et plus de complexité, ces rustines cassent plus facilement.
La nouvelle génération n’est pas forcément devenue faible. Une ancienne dette de management peut simplement être devenue visible.
La facture est arrivée en retard.
6. Même si l’entreprise est la cause, vous choisissez encore votre prochain mouvement
Clarifiez rôle, délai, priorité et critère de réussite. Documentez le manque d’autorité ou de soutien. Faites de petits essais pour trouver un travail plus adapté. Si l’environnement ne change pas, mutation ou changement d’emploi peuvent aussi être raisonnables.
Mais la personne qui traite un problème n’est pas forcément celle qui l’a créé.
Ne transformez pas chaque défaut de l’organisation en procès de votre personnalité.
7. Ne demandez pas seulement « puis-je faire plus d’efforts ? », demandez aussi « existe-t-il les conditions pour bien travailler ? »
Le salarié doit savoir ce qu’il veut obtenir, ce qu’il peut décider, quelle est la barre de réussite et qui peut aider.
Le manager doit vérifier s’il a expliqué l’objectif et la priorité, donné de l’autorité avec la responsabilité, fourni les informations et évité de changer la bonne réponse après coup.
Une question particulièrement utile :
Suis-je en train de dire à la fois « réfléchis par toi-même » et « qui t’a dit de décider seul » ?
L’effort personnel compte. Le design du travail aussi.
Le salarié prend un parapluie. L’entreprise répare le trou dans le toit. Les deux.
