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- 檔名候選:
promotion-too-early-seniority-defense.md - 擬定標題:被說「還早」「再成長一下」,真的是栽培嗎
- 副標題:明明已經在做高一級的工作,職位卻被卡住——日本傳統大企業式的升遷拖延結構
- 適合哪些讀者:
- 已經在做上一級職位的工作,卻被卡著不給升遷的人
- 被說「還早」「需要成長」,卻不知道到底缺什麼的人
- 是組長、主任、小主管,卻扛著課長、管理職等級工作量的人
- 對升遷制度、能力評鑑(assessment)、人事考核感到不對勁的人
- 所在公司很講究年資、不想出現「年紀比主管大的部屬」的人
- 搜尋關鍵字:
- 還早 升遷
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- 升遷拖延 論資排輩
- 實際是課長 待遇是組長
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- 日本傳統企業 升遷 年資
- 摘要:
- 明明實際上已經在做高一級的工作,卻被說「還早」「再成長一下」,升遷一拖再拖。這到底是栽培,還是論資排輩、不想有年長部屬、主管逃避說明責任?本文整理了合理的升遷判斷應該是什麼樣子,並附上檢查清單。
前言:「還早」是一句太好用的話
在職場上聊到升遷或能力評鑑時,你可能聽過這樣的話:
還早。
再成長一點。
再多累積一些經驗。
對你未來很有期待。
還得讓周圍的人更認同才行。
乍聽之下,似乎很有道理。
的確,要升到更高的職位需要經驗。光有能力還不夠,還需要責任感、判斷力、協調人際關係的能力,以及周圍同事的信任。「還早」這個判斷,有時確實是合理的。
但問題在於,這句話背後到底是什麼。
你已經在做高一級職位的工作。課長的位置空著,於是組長把課長那份工作也扛了下來。會議也開。協調也做。決定也做。底下的人靠你,上面的人也靠你。可是職位和待遇還是組長。
在這種狀態下,如果有人對你說:
還早。
再成長一點。
那就是另一回事了。
這真的是栽培嗎?還是為了維護論資排輩、避免出現年長部屬、讓主管不必解釋,而把升遷往後拖?
這篇文章想整理一下:「還早」「需要成長」這類話,在多大程度上算正當的栽培回饋,又從哪裡開始變成可疑的「拖延話術」。
1. 升遷有兩種:「追認現況」和「簽新合約」
升遷大致可以分成兩種。
第一種:追認現況的升遷
已經在做高一級的工作。職位沒有跟上實際狀況。所以要把職位、薪資、權限調整到與實際相符。
這是相當合理的。
舉例來說,有一位組長,因為課長的位置空缺,實際在做課長等級的工作。
- 代替缺位的課長去開會
- 協調其他部門
- 帶部屬和後輩
- 被要求做判斷
- 處理突發狀況
- 還要向主管報告
- 自己手上的實務工作也沒少
這種情況下,先不論本人是不是很想當課長,他實際上已經在扛課長等級的負擔了。
那麼,升遷的意義就是:
既然已經在做課長等級的工作,職位、權限、薪水是不是也該配套?
這與其說是升遷,不如說更接近補發積欠的職位。
第二種:作為新合約的升遷
還沒有在做高一級的工作。在現在的職位上,工作量、責任和生活都能取得平衡。但是一旦升上去,會議、責任、協調和管理部屬的事都會增加。薪水會加一點,負擔也會變重。
這種情況下,升遷就是一份新合約。
年薪會增加。
作為交換,會議、責任和協調都會變多。
要不要「買」這份合約,是一個選擇。
所以,有人拒絕升任副課長或課長,一點也不奇怪。
同樣是升遷,
對已經扛著負擔的人追認現況
對未來要增加負擔的人簽新合約
意義完全不同。
如果不把兩者分開,只談「想不想升遷」「有沒有成長意願」,話題就會失焦。
2. 「實際是課長,待遇是組長」的問題
麻煩出在:明明該追認現況,職位和待遇卻沒有跟上。
沒有課長。但課長等級的判斷和協調還是需要。這個破洞由組長去補。會議也去開。部屬和後輩也帶。還要和其他部門協調。可是職位仍然是組長。
這種情況相當常見。
從公司的角度來看,是這樣:
他還不是正式的課長。
可是要讓現場運轉,只能靠他。
從本人的角度來看,是這樣:
我已經在做課長的工作了。
可是權限和薪水都不是課長的。
而且升遷還被說「還早」。
這種狀態,吃虧得很嚴重。
如果要幫它取個名字,可以叫做
實際是課長,待遇是組長問題
或者
責任先付,職位後付。
公司先把責任交出去,職位、報酬、權限卻往後拖。
這是相當危險的。
3. 「只要已經在做高一級的工作,底下的人就不會有怨言」理論
升遷也要看周圍的人服不服。
如果只是職位先升上去,底下的人很容易這樣看:
為什麼是他?
他不是還沒做到那一步嗎?
有績效嗎?
是不是只是職位先給了他?
這正是公司在意的地方。
另一方面,如果這個人已經在做高一級的工作,周圍的人是看在眼裡的。
他已經在做課長的工作了。
課長不在,他把缺口補上了。
實際上就是在做上一級的工作。
只是職位追上來而已。
這種情況下,大家比較容易接受這次升遷。
所以,
只要已經在做高一級的工作,底下的人就不太好有意見。
這個邏輯相當合理。
不過這個邏輯也有危險的一面。
如果被公司濫用,就會變成:
先讓他無償做高一級的工作。
觀察一段時間。
做得到就升遷。
做不到就說「還早」。
但工作量還是照樣壓在他身上。
這真的是太缺德了。
既然要讓人做高一級的工作,就應該把期限、標準、評價和升遷條件一併說清楚。
4. 「還早」說得過去的情況
「還早」並不全是壞事。
確實有些時候,這是有意義的栽培。
例如,公司如果能這樣說,那還算可以理解:
要把你升到課長,需要有A、B、C三方面的經驗。
目前A你已經達到了。
但B方面的經驗還不夠。
接下來半年,會交給你能累積B經驗的專案。
看結果再進入下一次評鑑。
這就是栽培。
因為缺什麼很具體。
- 缺什麼
- 怎樣才能補上
- 什麼時候評價
- 誰來判斷
- 在哪個專案裡可以獲得這種經驗
這些都看得見。
這種情況下,「還早」就不只是擱置。
而是提出了一條成長路徑。
5. 「還早」可疑的情況
反過來,也有可疑的「還早」。
可疑的說法
| 說法 | 可疑的原因 |
|---|---|
| 還早 | 不知道什麼還早 |
| 再成長一點 | 不知道要成長哪些方面 |
| 需要周圍的人認同 | 不知道是誰的、對什麼的認同 |
| 再多累積一些經驗 | 不知道是哪種經驗 |
| 對你未來很有期待 | 沒有具體的下次評價時間 |
| 現在時機還不對 | 不知道時機的條件是什麼 |
| 想再觀察看看 | 不知道在觀察什麼、怎麼觀察 |
這種情況很可能不是栽培,而是擱置。
尤其是,對一個已經在做高一級工作的人,不說明具體缺什麼,就說「還早」,那就相當可疑。
6. 作為維護論資排輩的「還早」
在日本傳統大企業(常被稱為JTC)這樣的職場裡,升遷判斷有時不只看能力或實際工作。
年齡。
年資。
年長的部屬。
周圍人的面子。
排隊的順序。
主管的說明責任。
「居然比那個人先升?」的氣氛。
這些東西都會摻進來。
於是,即使實際上已經在做上一級職位的工作,也會被這樣一句話卡住:
還早。
再多累積一些經驗。
周圍的人認同還不夠。
這與其說是能力評價,不如說是維護論資排輩。
尤其可能的情況是:
不想出現年長的部屬。
年輕人一升上去,就會有比自己年紀大的部屬。
這位年長的部屬會怎麼想?
周圍的人會怎麼看?
主管說明得清楚嗎?
打破老規矩的順序,沒問題嗎?
麻煩就在這裡。
所以,就用「還早」來拖著。
這是相當有可能的。
7. 重複同樣的事,會有什麼改變?
被說「再多累積一些經驗」,但如果已經好幾年都在重複差不多的工作,就會冒出疑問。
同樣的工作再做一年,會有什麼改變?
要達到什麼條件才算「不早」?
這些成長項目可以衡量嗎?
現在已經在做課長等級工作這個事實,又該怎麼評價?
這一點相當重要。
經驗有兩種:有意義的經驗,和只是時間流逝。
體驗新的角色。
體驗做決策。
體驗評價部屬。
體驗與其他部門協調。
體驗承擔預算責任。
體驗處理突發狀況。
體驗應對客戶。
這樣的經驗是有意義的。
但如果只是在同樣的責任範圍內重複同樣的工作,那與其說是成長,不如說是排隊等位。
這不是成長,只是在耗掉時間吧?
難免會有這樣的疑問。
8. 公司本來該拿出的升遷標準
公司如果說「還早」,本來就該拿出標準。
升遷判斷中應當說明的項目
| 項目 | 內容 |
|---|---|
| 職位要求 | 對課長、副課長的角色要求 |
| 目前評價 | 目前達到什麼程度 |
| 不足項目 | 缺什麼 |
| 經驗機會 | 該去經歷什麼 |
| 評價時間 | 下次什麼時候判斷 |
| 評價者 | 誰來判斷 |
| 權限 | 升遷後增加哪些權限 |
| 責任 | 增加哪些責任 |
| 報酬 | 增加什麼、增加多少 |
| 實務負擔 | 現在的工作會減少多少 |
沒有這些,光說「還早」,站不住腳。
尤其是對已經在做上一級職位工作的人,公司這一方應當承擔說明責任。
9. 個人篇:升遷被拖延檢查清單
自己被說「還早」時,可以對照檢查的清單。
| 檢查項目 | 打勾 |
|---|---|
| 已經在做高一級的工作 | □ |
| 會議、協調、判斷都變多了 | □ |
| 在填補上級職位缺位留下的破洞 | □ |
| 部屬或其他部門實際上把我當作上級看待 | □ |
| 沒有被告知具體的不足項目 | □ |
| 下次評價時間不明確 | □ |
| 不知道做到什麼才能升遷 | □ |
| 「成長」「經驗」「認同」等抽象詞很多 | □ |
| 年齡、年資、順序似乎在暗中起作用 | □ |
| 有不想出現年長部屬的氣氛 | □ |
| 職位不升,責任卻在增加 | □ |
| 主管似乎在逃避說明責任 | □ |
如果有7項以上符合,這可能就不只是栽培,而是升遷拖延、維護論資排輩。
10. 公司篇:升遷判斷檢查清單
公司這一方應該檢查的事。
| 檢查項目 | 打勾 |
|---|---|
| 這個人實際上是不是已經在做高一級的工作 | □ |
| 是不是讓較低的職位去填補空缺職位留下的破洞 | □ |
| 能否把「還早」的理由說具體 | □ |
| 是否向本人說明了不足項目 | □ |
| 是否提供了能累積所缺經驗的機會 | □ |
| 是否明確了下次評價時間 | □ |
| 是不是只因為顧慮年齡、年資、年長部屬就卡著不放 | □ |
| 職位與責任、權限、報酬是否一致 | □ |
| 是不是先把責任交了出去 | □ |
| 有沒有用同一個標準去看拒絕升遷的人和該升遷的人 | □ |
公司該做的,不是談抽象的「成長」,而是把職位要求說清楚。
11. 拒絕升遷的人和該升遷的人並不矛盾
這裡重要的是,有人拒絕升遷,同時也有人該升遷。
拒絕升遷合理的人
- 在現在的職位上工作運作得很好
- 升上去會議、責任、協調都會增加
- 年薪增幅與負擔不相稱
- 實質時薪似乎會下降
- 上一級職位看起來像懲罰遊戲
這種情況下,拒絕升遷是合理的。
升遷合理的人
- 已經在做上一級職位的工作
- 在填補課長缺位留下的破洞
- 周圍的人也看得到實際狀況
- 職位、權限、薪水沒有跟上
- 如果負擔繼續增加,待遇就必須配套
這種情況下,讓他升遷是合理的。
也就是說,同樣是「升遷」,意義並不一樣。
關鍵不是想不想升遷,而是是否已經扛著負擔。
這一點很重要。
12. 一句話戳破:「還早」,是栽培,還是排隊?
這個問題用一句話來說,就是這樣:
「還早」,是栽培嗎?
還是為了維護論資排輩而讓人排隊等位?
再補一句:
對已經在做課長工作的人,不給出標準就說「還早」,那不是能力評價,而是擱置。
就是這樣。
總結
「還早」「再成長一點」,用得恰當,就是栽培式的回饋。
但如果對一個實際上在做高一級工作的人,既不說明具體不足,也不說下次評價時間,只是把職位、權限、報酬往後拖,那就可疑了。
論資排輩。
不想有年長的部屬。
周圍的人認同。
主管逃避說明責任。
排隊等位。
這些東西,可能都被「成長」這個詞包裹著。
最後再說一句。
實際狀況沒變,卻讓人乾等時間,那不是成長,而是排隊。
還有一句。
既然讓人做高一級的工作,職位、權限、報酬也應該向高一級靠攏。
