文章信息
- 文件名候选:
promotion-too-early-seniority-defense.md - 拟定标题:被说“还早”“再成长一下”,真的是培养吗
- 副标题:明明已经在干高一级的活,职位却被卡住——日本传统大企业式的升职拖延结构
- 适合哪些读者:
- 已经在做上一级岗位的工作,却被卡着不给升职的人
- 被说“还早”“需要成长”,却不知道到底缺什么的人
- 是组长、主任、小领导,却扛着科长、管理层级别工作量的人
- 对晋升制度、能力评估(assessment)、人事考核感到别扭的人
- 所在公司讲究论资排辈、不愿意出现“年纪比上司大的下属”的人
- 搜索关键词:
- 还早 升职
- 需要成长 晋升 理由
- 升职拖延 论资排辈
- 实际是科长 待遇是组长
- 干高一级的活 升职
- 不想有年长下属
- 组长 科长的工作
- 评估 没机会参加 原因
- 晋升标准 模糊
- 日本传统企业 升职 论资排辈
- 摘要:
- 明明实际上已经在做高一级的工作,却被说“还早”“再成长一下”,升职一拖再拖。这到底是培养,还是论资排辈、不想有年长下属、上司回避解释责任?本文梳理了合理的晋升判断应该是什么样,并附上检查清单。
开头:“还早”是一句太方便的话
在职场上聊到升职或能力评估时,你可能听到过这样的话:
还早。
再成长一下。
再积累点经验。
对你今后抱有期待。
还得让周围的人更认可才行。
乍一听,似乎挺有道理。
的确,升到更高的职位需要经验。光有能力不够,还需要责任感、判断力、协调人际关系的能力,以及周围人的信任。“还早”这个判断,有时确实是合理的。
但问题在于,这句话背后到底是什么。
你已经在做高一级职位的工作。科长的位置空着,于是组长把科长那份活儿也扛了下来。会也开。协调也做。决定也做。下面的人靠你,上面的人也靠你。可职位和待遇还是组长。
在这种状态下,如果有人对你说:
还早。
再成长一下。
那就是另一回事了。
这真的是培养吗?还是为了维护论资排辈、避免出现年长下属、让上司不用解释,而把升职往后拖?
这篇文章想梳理一下:“还早”“需要成长”这类话,在多大程度上算正当的培养反馈,又从哪里开始变成可疑的“拖延话术”。
1. 升职有两种:“追认现实”和“签新合同”
升职大致可以分成两种。
第一种:追认现实的升职
已经在做高一级的工作。职位没有跟上实际情况。所以要把职位、薪资、权限调整到与实际相符。
这是相当合理的。
比如,有一位组长,因为科长的位置空缺,实际在做科长级别的工作。
- 代替缺位的科长去开会
- 协调其他部门
- 带下属和后辈
- 被要求做判断
- 处理突发问题
- 还要向上司汇报
- 自己手头的具体工作也没少
这种情况下,先不说本人是不是特别想当科长,他实际上已经在扛科长级别的负担了。
那么,升职的含义就是:
既然已经在做科长级别的工作,职位、权限、工资是不是也该配套?
这与其说是升职,不如说更接近补发拖欠的职位。
第二种:作为新合同的升职
还没有在做高一级的工作。现在的职位上,工作量、责任和生活都能平衡。可是一旦升上去,会议、责任、协调和管理下属的事都会增加。工资会涨一点,负担也会加重。
这种情况下,升职就是一份新合同。
年薪会涨。
作为交换,会议、责任和协调都会增加。
要不要“买”这份合同,是一个选择。
所以,有人拒绝升任副科长或科长,一点也不奇怪。
同样是升职,
对已经扛着负担的人追认现实
对未来要增加负担的人签新合同
意义完全不同。
如果不把两者分开,只谈“想不想升职”“有没有成长意愿”,话题就会跑偏。
2. “实际是科长,待遇是组长”的问题
麻烦出在:明明该追认现实,职位和待遇却没有跟上。
没有科长。但科长级别的判断和协调还是需要。这个窟窿由组长去填。会也去开。下属和后辈也带。还要和其他部门协调。可职位仍然是组长。
这种情况相当常见。
从公司的角度看,是这样:
他还不是正式的科长。
可要让现场转起来,只能靠他。
从本人的角度看,是这样:
我已经在做科长的活了。
可权限和工资都不是科长的。
而且升职还被说“还早”。
这种状态,亏得很厉害。
要给它起个名字的话,可以叫
实际是科长,待遇是组长问题
或者
责任先付,职位后付。
公司先把责任交出去,职位、报酬、权限却往后拖。
这是相当危险的。
3. “只要已经在干高一级的活,下面的人就不会有怨言”理论
升职还要看周围人服不服。
如果只是职位先升上去了,下面的人很容易这样看:
凭什么是他?
他不是还没做到那一步吗?
有业绩吗?
是不是只是职位先给了他?
这正是公司在意的地方。
另一方面,如果这个人已经在干高一级的活,周围的人是看在眼里的。
他已经在做科长的活了。
科长不在,他把缺口补上了。
实际上就是在干上一级的工作。
不过是职位追上来了而已。
这种情况下,大家比较容易接受这次升职。
所以,
只要已经在干高一级的活,下面的人就不太好意见。
这个逻辑相当合理。
不过这个逻辑也有危险的一面。
如果被公司滥用,就会变成:
先让他无偿干高一级的活。
观察一段时间。
干成了就升职。
干不成就说“还早”。
但活儿还是照样压在他身上。
这真是太缺德了。
既然要让人干高一级的活,就应该把期限、标准、评价和升职条件一起说清楚。
4. “还早”说得过去的情况
“还早”不全是坏事。
确实有的时候,这是有意义的培养。
比如,公司如果能这样说,那还算能理解:
要把你提到科长,需要有A、B、C三方面的经验。
目前A你已经满足了。
但B方面的经验还不够。
接下来半年,会交给你能积累B经验的项目。
看结果再进入下一次评估。
这就是培养。
因为缺什么很具体。
- 缺什么
- 怎样才能补上
- 什么时候评价
- 谁来判断
- 在哪个项目里可以获得这种经验
这些都看得见。
这种情况下,“还早”就不只是搁置。
而是给出了一条成长路径。
5. “还早”可疑的情况
反过来,也有可疑的“还早”。
可疑的说法
| 说法 | 可疑的原因 |
|---|---|
| 还早 | 不知道什么还早 |
| 再成长一下 | 不知道要成长哪些方面 |
| 需要周围人认可 | 不知道是谁的、对什么的认可 |
| 再积累点经验 | 不知道是哪种经验 |
| 对你今后抱有期待 | 没有具体的下次评价时间 |
| 现在时机还不对 | 不知道时机的条件是什么 |
| 想再观察观察 | 不知道在观察什么、怎么观察 |
这种情况很可能不是培养,而是搁置。
尤其是,对一个已经在做高一级工作的人,不说清楚具体缺什么,就说“还早”,那就相当可疑。
6. 作为维护论资排辈的“还早”
在日本传统大企业(常被称作JTC)这样的职场里,晋升判断有时不只看能力或实际工作。
年龄。
工龄。
年长的下属。
周围人的面子。
排队的顺序。
上司的解释责任。
“居然比那个人先升?”的氛围。
这些东西都会掺进来。
于是,即便实际上已经在做上一级职位的工作,也会被这样一句话卡住:
还早。
再积累点经验。
周围人的认可还不够。
这与其说是能力评价,不如说是维护论资排辈。
尤其可能的情况是:
不想出现年长的下属。
年轻人一升上去,就有了比自己年纪大的下属。
这位年长的下属会怎么想?
周围的人会怎么看?
上司能解释得清吗?
打破老规矩的顺序,没问题吗?
麻烦就在这里。
所以,就用“还早”来拖着。
这是相当有可能的。
7. 重复同样的事,会有什么变化?
被说“再积累点经验”,可如果已经好几年在重复差不多的工作,就会冒出疑问。
同样的工作再干一年,会有什么变化?
满足什么条件才算“不早”?
这些成长项目能衡量吗?
现在已经在做科长级别工作这个事实,又怎么评价?
这一点相当重要。
经验有两种:有意义的经验,和只是时间流逝。
体验新的角色。
体验做决策。
体验评价下属。
体验与其他部门协调。
体验承担预算责任。
体验处理突发问题。
体验应对客户。
这样的经验是有意义的。
但如果只是在同样的责任范围内重复同样的工作,那与其说是成长,不如说是排队等位。
这不是成长,只是在消耗时间吧?
难免会有这样的疑问。
8. 公司本该拿出的晋升标准
公司如果说“还早”,本来就该拿出标准。
晋升判断中应当说明的项目
| 项目 | 内容 |
|---|---|
| 岗位要求 | 对科长、副科长的角色要求 |
| 当前评价 | 目前满足到什么程度 |
| 不足项目 | 缺什么 |
| 经验机会 | 该去经历什么 |
| 评价时间 | 下次什么时候判断 |
| 评价人 | 谁来判断 |
| 权限 | 升职后增加哪些权限 |
| 责任 | 增加哪些责任 |
| 报酬 | 增加什么、增加多少 |
| 实际工作量 | 现在的工作会减少多少 |
没有这些,光说“还早”,站不住脚。
尤其是对已经在做上一级岗位工作的人,公司一方应当承担解释责任。
9. 个人篇:升职被拖延检查清单
自己被说“还早”时,可以对照检查的清单。
| 检查项目 | 打勾 |
|---|---|
| 已经在做高一级的工作 | □ |
| 会议、协调、判断都变多了 | □ |
| 在填补上级岗位缺位留下的窟窿 | □ |
| 下属或其他部门实际上把我当作上级看待 | □ |
| 没有被告知具体的不足项目 | □ |
| 下次评价时间不明确 | □ |
| 不知道做到什么才能升职 | □ |
| “成长”“经验”“认可”等抽象词很多 | □ |
| 年龄、工龄、顺序似乎在暗中起作用 | □ |
| 有不想出现年长下属的氛围 | □ |
| 职位不升,责任却在增加 | □ |
| 上司似乎在回避解释责任 | □ |
如果有7项以上符合,这可能就不只是培养,而是升职拖延、维护论资排辈。
10. 公司篇:晋升判断检查清单
公司一方应该检查的事。
| 检查项目 | 打勾 |
|---|---|
| 这个人实际上是不是已经在做高一级的工作 | □ |
| 是不是让较低的职位去填补空缺岗位留下的窟窿 | □ |
| 能否把“还早”的理由说具体 | □ |
| 是否向本人说明了不足项目 | □ |
| 是否提供了能积累所缺经验的机会 | □ |
| 是否明确了下次评价时间 | □ |
| 是不是只因为顾及年龄、工龄、年长下属就卡着不放 | □ |
| 职位与责任、权限、报酬是否一致 | □ |
| 是不是先把责任交了出去 | □ |
| 有没有用同一个标准去看拒绝升职的人和该升职的人 | □ |
公司该做的,不是谈抽象的“成长”,而是把岗位要求说清楚。
11. 拒绝升职的人和该升职的人并不矛盾
这里重要的是,有人拒绝升职,同时也有人该升职。
拒绝升职合理的人
- 在现在的职位上工作运转得很好
- 升上去会议、责任、协调都会增加
- 年薪涨幅与负担不相称
- 实际时薪似乎会下降
- 上一级岗位看上去像惩罚游戏
这种情况下,拒绝升职是合理的。
升职合理的人
- 已经在做上一级岗位的工作
- 在填补科长缺位留下的窟窿
- 周围的人也看得到实际情况
- 职位、权限、工资没有跟上
- 如果负担继续增加,待遇就必须配套
这种情况下,让他升职是合理的。
也就是说,同样是“升职”,含义并不一样。
关键不是想不想升职,而是是否已经扛着负担。
这一点很重要。
12. 一句话戳破:“还早”,是培养,还是排队?
这个问题用一句话来说,就是这样:
“还早”,是培养吗?
还是为了维护论资排辈而让人排队等位?
再补一句:
对已经在干科长活的人,不给出标准就说“还早”,那不是能力评价,而是搁置。
就是这样。
总结
“还早”“再成长一下”,用得恰当,就是培养式的反馈。
但如果对一个实际上在做高一级工作的人,既不说清具体不足,也不说下次评价时间,只是把职位、权限、报酬往后拖,那就可疑了。
论资排辈。
不想有年长的下属。
周围人的认可。
上司回避解释责任。
排队等位。
这些东西,可能都被“成长”这个词包裹着。
最后再说一句。
实际情况没变,却让人干等时间,那不是成长,而是排队。
还有一句。
既然让人干高一级的活,职位、权限、报酬也应该向高一级靠拢。
