Il existe des conversations qui durent longtemps sans rien décider.
À première vue, on a l'impression qu'un vrai travail est en cours.
Un chef ou un collègue plus ancien s'adresse à quelqu'un.
Il réfléchit au travail.
Il pèse le pour et le contre : « ce n'est pas ça, mais ce n'est pas ça non plus ».
Mais si on pose cette question à la fin, tout s'arrête.
Alors, qu'est-ce qui a été décidé ?
Qui s'en occupe ?
Pour quand ?
Quelle est la prochaine étape ?
Sur quel critère décide-t-on ?
Qui en assume la responsabilité ?
Si rien de tout cela n'est resté, ce n'était pas une consultation.
C'était juste un « mur de tennis » payé avec des salaires (parler à quelqu'un comme on renvoie une balle contre un mur, pour réfléchir à voix haute).
« Le temps passé à parler » n'est pas un résultat
Le piège d'une conversation, c'est que celui qui parle a le sentiment d'avancer.
On a parlé une heure.
L'autre hochait la tête.
On a même abordé des sujets de travail.
Alors on a l'impression d'avoir travaillé.
Mais le résultat d'une conversation ne se mesure pas en temps.
Il devrait se mesurer, au minimum, à l'un des points suivants :
- Une conclusion a été trouvée
- Un critère de décision a été fixé
- Un responsable a été désigné
- Une échéance a été fixée
- La prochaine action a été définie
- Ce qu'on ne sait pas est devenu clair
- Ce qu'il reste à vérifier a été mis en ordre
Si rien de tout cela n'existe, la conversation ressemble moins à du « travail » qu'à un « déversement de pensées ».
Et quand il y a quelqu'un en face, le coût n'est pas seulement pour soi.
Si une personne parle pendant 1.5 heure et que l'autre écoute pendant 1.5 heure, ce sont déjà 3 heures-personne qui disparaissent.
Et si on entame en plus la concentration des gens autour, la perte réelle est encore plus grande.
Ce qui se cache derrière une consultation sans décision : des sujets mélangés
Dans les conversations qui ne font pas avancer le travail, les sujets sont presque toujours mélangés.
Par exemple, il y a des questions qu'il faudrait séparer ainsi :
Les exigences du poste
De quoi ce travail a-t-il besoin ?Les aptitudes, l'expérience et les souhaits de la personne
Dans quelle mesure correspond-elle à ces exigences ?La capacité d'accueil de l'entreprise
L'entreprise peut-elle l'aider, la former et préparer l'environnement pour qu'elle puisse travailler ?La gestion des risques
Quand un problème survient, qui la soutient et comment ?
Ce sont des sujets tous différents.
Mais dans une mauvaise conversation, ils se mélangent.
On croit parler des exigences du poste, puis, en cours de route, on se met à parler du caractère de la personne.
L'entreprise est simplement mal préparée à accueillir quelqu'un, mais cela devient « cette personne n'est pas faite pour ça ».
Il manque seulement un critère de décision, mais cela devient « l'ambiance n'est pas la même » ou « elle ne tiendra sans doute pas ».
Dans ces conditions, aucune conclusion n'est possible.
Parce qu'on ne décide pas ce qu'il faut vraiment décider, et qu'on frappe ailleurs.
La magie noire qui rejette la faute du système sur la personne
Il existe au travail une magie noire très courante.
Elle consiste à transformer un problème de structure en problème de personnalité.
En réalité, c'est le fonctionnement de l'entreprise qui est fragile.
Il n'y a pas de formation.
Il n'y a pas de critères.
Il n'y a pas de préparation à l'accueil.
Il n'y a pas de règles qui protègent.
Les responsabilités sont floues.
Les méthodes de travail sur le terrain sont dépassées.
Pourtant, on ne le traite pas comme un problème de l'entreprise.
À la place, on le convertit en phrases comme :
« Cette personne n'est pas faite pour ça »
« Cette personne ne colle pas avec nous »
« Cette personne ne tiendra sans doute pas »
« Cette personne ne comprend rien »
« Cette personne est trop naïve »
« Cette personne ne connaît pas la réalité du terrain »
En faisant cela, l'entreprise n'a pas à regarder ses propres problèmes.
Ceux qui décident n'ont pas à se faire reprocher leur manque de préparation.
Mais le travail n'avance pas.
Parce qu'on se trompe de cause.
Celui qui demande sans cesse « tu as compris ? » cherche parfois non pas une vérification, mais une approbation
Les conversations sans décision ont une autre caractéristique.
On commence toujours par dire non à l'autre.
Puis on demande :
Tu as compris ?
Bien sûr, il y a des situations où il faut vraiment vérifier la compréhension.
Pour la sécurité, la qualité ou les procédures, c'est nécessaire.
Mais si toute la conversation est négative, qu'aucune conclusion n'est fixée et qu'on répète « tu as compris ? », ce n'est peut-être pas une vérification : c'est peut-être une façon d'imposer un rôle à l'autre.
- Il veut qu'on accueille son inquiétude
- Il veut qu'on valide sa façon de penser
- Il veut qu'on l'écoute sans le contredire
- Il veut qu'on l'accompagne dans ses hésitations
- Il veut qu'on lui dise qu'il a raison
Ce n'est pas une consultation de travail, c'est de la sous-traitance de gestion émotionnelle.
Celui qui écoute n'est plus un partenaire de travail : il devient le préposé à la compréhension, le préposé à la validation, le rôle de la maman.
Dans ces conditions, le travail ne peut pas avancer.
Une conversation qu'il vaut mieux avoir avec une IA
Parler à quelqu'un n'est pas mauvais en soi.
Certaines choses ne se comprennent qu'entre humains.
Le sens du terrain, l'ambiance, l'égard pour l'autre, la question de la responsabilité.
Tout cela demande un jugement humain.
En revanche, il est risqué de retenir quelqu'un plus d'une heure alors que les sujets ne sont même pas triés.
À ce stade, il vaut souvent mieux « renvoyer la balle » à une IA.
Avec une IA, on peut au moins faire ceci :
- Séparer les sujets
- Repérer les contradictions
- Proposer des critères de décision
- Présenter plusieurs hypothèses de conclusion
- Mettre en ordre les avantages et les inconvénients
- Les transformer en liste de tâches
- En faire une note à lire avant la réunion
Parler à une personne peut venir ensuite.
Autrement dit, au lieu de prendre quelqu'un comme mur d'entrée de jeu, on met d'abord les sujets sur papier.
Puis on vérifie avec la personne.
Rien que cela réduit nettement le coût humain de la conversation.
Technique de défense : séparer les sujets
Quand on est entraîné dans ce genre de conversation, répondre de front est épuisant.
Si l'autre ne fait qu'exprimer son inquiétude, l'accabler d'arguments justes ne fait que prolonger l'échange.
Il faut donc utiliser la technique de séparation des sujets.
Par exemple, répondez ainsi :
Je crois qu'il vaudrait mieux séparer les exigences du poste et ce qui relève de l'organisation de l'entreprise.
Ce qui concerne la personne et ce que l'entreprise peut soutenir, il vaudrait mieux le traiter séparément.
Aujourd'hui, on cherche à conclure, ou seulement à mettre les sujets en ordre ?
J'aimerais juste confirmer qui s'en occupe et pour quand.
Quelle est la prochaine étape ?
L'essentiel est de ne pas accuser l'autre.
« Vous parlez trop longtemps »
« Rien n'est décidé, n'est-ce pas ? »
« Là, vous jugez la personne, non ? »
Si vous dites cela, l'autre se met sur la défensive.
Il faut plutôt ramener la conversation sur le papier.
- Les sujets
- Le critère de décision
- La conclusion
- Le responsable
- L'échéance
- La prochaine étape
On revient à ces six éléments.
C'est la technique de défense contre la magie noire.
Une bonne consultation laisse une impression de légèreté
Une bonne consultation laisse une impression de légèreté une fois terminée.
« Bon, alors on avance comme ça. »
« Vérifions juste ce point. »
« Avec cette condition, c'est bon. »
« Regardons seulement ce risque. »
« Ensuite, cette personne s'en charge jusqu'ici. »
Elle ressemble à cela.
Une mauvaise consultation laisse une impression de lourdeur une fois terminée.
On ne sait pas ce qu'on va faire.
On ne sait pas qui va le faire.
On ne sait pas quel était le problème.
Mais, on ne sait trop comment, c'est le caractère de quelqu'un qui semble être en cause.
Ce n'est pas du travail.
Une conversation qui fait avancer le travail ne consiste pas à juger l'autre.
Elle consiste à séparer les structures, fixer les conditions et les traduire en prochaine étape.
En résumé
Quand on parle longtemps sans que le travail avance, le problème n'est pas qu'on ne parle pas assez.
C'est même l'inverse.
On parle trop.
Mais on ne sépare pas.
On ne décide pas.
On n'écrit pas.
On ne désigne pas de responsable.
Et on rejette sur la personne un problème d'organisation.
C'est pour cela que rien n'avance.
Une consultation n'est pas meilleure parce qu'elle est longue.
Retenir quelqu'un longtemps ne fait pas non plus du travail.
Ce dont on a vraiment besoin, ce n'est pas d'un mur de tennis d'1.5 heure, mais d'une note de synthèse d'une page.
Quelle est la conclusion ?
Qui s'en occupe ?
Pour quand ?
Quels sont les sujets ?
Quel est le problème du côté de l'entreprise ?
Quel est le problème du côté de l'autre personne ?
C'est seulement quand on a séparé tout cela que la conversation devient du travail.
