Có những cuộc trò chuyện kéo dài rất lâu nhưng chẳng quyết định được gì.
Thoạt nhìn, trông như đang làm việc nghiêm túc.
Sếp hoặc đàn anh đang bắt chuyện với ai đó.
Đang suy nghĩ về công việc.
Cân nhắc đủ kiểu: "thế này cũng chưa ổn, thế kia cũng chưa được".
Nhưng cuối cùng, chỉ cần hỏi câu này là mọi thứ khựng lại.
Vậy rốt cuộc đã quyết định được gì?
Ai phụ trách?
Hạn chót là khi nào?
Việc tiếp theo cần làm là gì?
Tiêu chí để quyết định là gì?
Ai chịu trách nhiệm?
Nếu không còn lại điều nào trong số này, thì đó không phải là một cuộc bàn bạc.
Chỉ là "đập bóng vào tường" bằng tiền lương của nhân viên (nói với ai đó như ném bóng vào tường để vừa nói vừa nghĩ).
"Thời gian đã nói" không phải là thành quả
Điều đáng sợ của một cuộc trò chuyện là người nói lại có cảm giác "đang tiến triển".
Đã nói một tiếng đồng hồ.
Đối phương cũng gật gù.
Chủ đề công việc cũng được nhắc đến.
Thế nên thấy như mình đã làm việc.
Nhưng thành quả của một cuộc trò chuyện không đo bằng thời gian.
Thành quả của cuộc trò chuyện, tối thiểu phải đo bằng một trong những điều sau.
- Đã có kết luận
- Đã chốt được tiêu chí quyết định
- Đã chốt được người phụ trách
- Đã chốt được hạn chót
- Đã chốt được bước tiếp theo
- Đã rõ những điểm chưa biết
- Đã sắp xếp được những việc cần xác nhận thêm
Nếu không có điều nào, cuộc trò chuyện ấy giống "xả suy nghĩ" hơn là "làm việc".
Hơn nữa, khi có đối phương thì chi phí không chỉ mình mình gánh.
Nếu một người nói 1.5 giờ và người kia nghe 1.5 giờ, thì chỉ riêng việc đó đã mất 3 giờ công.
Nếu còn làm ảnh hưởng đến sự tập trung của những người xung quanh, thiệt hại thực tế còn lớn hơn.
Bản chất của cuộc bàn bạc không ra kết luận: các vấn đề bị trộn lẫn
Trong những cuộc trò chuyện làm công việc đứng yên, các vấn đề thường bị trộn vào nhau.
Ví dụ, có những chuyện lẽ ra phải tách ra như sau.
Chuyện yêu cầu công việc
Công việc đó cần những gì?Chuyện sở trường, kinh nghiệm và nguyện vọng của đối phương
Người đó phù hợp với các yêu cầu ấy đến mức nào?Chuyện công ty có sẵn sàng tiếp nhận không
Công ty có thể hỗ trợ, đào tạo và chuẩn bị môi trường để người đó làm việc được không?Chuyện quản lý rủi ro
Khi có sự cố, ai sẽ hỗ trợ và hỗ trợ thế nào?
Đây đều là những vấn đề khác nhau.
Nhưng trong một cuộc trò chuyện tệ, chúng bị trộn lẫn.
Tưởng đang nói về yêu cầu công việc, nhưng giữa chừng lại thành chuyện tính cách của đối phương.
Rõ ràng chỉ là công ty tiếp nhận còn yếu, mà lại thành "người đó không hợp".
Rõ ràng chỉ là chưa có tiêu chí quyết định, mà lại thành "cảm giác không hợp" hay "chắc không theo được lâu".
Như vậy thì không thể có kết luận.
Bởi vì điều thật sự cần quyết định thì không quyết, mà lại đi trút giận vào chỗ khác.
Ma thuật hắc ám: đổ lỗi hệ thống lên đầu con người
Ở nơi làm việc có một thứ ma thuật hắc ám rất hay gặp.
Đó là đổ vấn đề cơ cấu thành lỗi của cá nhân.
Thực ra, hệ thống của công ty mới là chỗ yếu.
Không có đào tạo.
Không có tiêu chuẩn.
Không có sự chuẩn bị để tiếp nhận.
Không có quy tắc để bảo vệ.
Phạm vi trách nhiệm mơ hồ.
Cách vận hành ở hiện trường đã cũ.
Vậy mà những điều đó không được coi là vấn đề của công ty.
Thay vào đó, chúng bị đổi thành những câu như sau.
"Người đó không hợp"
"Người đó không ăn khớp với mình"
"Người đó có vẻ không trụ được lâu"
"Người đó chẳng hiểu gì cả"
"Người đó còn quá non"
"Người đó không hiểu thực tế hiện trường"
Làm vậy thì công ty không phải nhìn vào vấn đề của chính mình.
Phía ra quyết định không bị trách là chuẩn bị chưa đủ.
Nhưng công việc vẫn không tiến triển.
Bởi vì đã tìm sai nguyên nhân.
Người hay hỏi "hiểu chưa?" đôi khi không cần xác nhận mà cần được công nhận
Những cuộc trò chuyện không ra quyết định còn có một đặc điểm nữa.
Cứ mở đầu bằng việc phủ nhận đối phương.
Rồi sau đó hỏi:
Hiểu chưa?
Dĩ nhiên cũng có lúc thật sự cần xác nhận xem đối phương đã hiểu chưa.
Với an toàn, chất lượng, quy trình làm việc thì điều đó là cần thiết.
Nhưng nếu cả cuộc trò chuyện mang giọng tiêu cực, chưa có kết luận mà cứ lặp đi lặp lại "hiểu chưa?", thì rất có thể đó không phải là xác nhận mà là đang đẩy vai trò tiếp theo sang cho đối phương.
- Muốn đối phương đón nhận nỗi lo của mình
- Muốn đối phương công nhận suy nghĩ của mình
- Muốn đối phương nghe mà không phản bác
- Muốn đối phương ở bên mình trong lúc phân vân
- Muốn đối phương nói rằng mình đúng
Đây không phải là bàn bạc công việc mà là thuê ngoài việc xử lý cảm xúc.
Người bị nghe không còn là đối tác công việc mà bị biến thành người phụ trách thấu hiểu, người phụ trách công nhận, vai người mẹ.
Như vậy thì công việc không thể tiến triển.
Cuộc trò chuyện thà "đập bóng" với AI còn hơn
Nói chuyện với người không phải là xấu.
Có những điều chỉ nhìn ra được khi người nói chuyện với người.
Cảm nhận về hiện trường, không khí, sự quan tâm đến đối phương, trách nhiệm thuộc về ai.
Những điều này cần sự phán đoán của con người.
Tuy nhiên, khi ngay cả việc sắp xếp vấn đề còn chưa làm được mà đã giữ ai đó hơn một tiếng thì rất nguy hiểm.
Ở giai đoạn đó, thường thì "đập bóng" với AI sẽ tốt hơn.
Với AI, ít nhất bạn có thể làm được những việc sau.
- Tách các vấn đề
- Tìm ra mâu thuẫn
- Đưa ra tiêu chí quyết định
- Đưa ra nhiều phương án kết luận
- Sắp xếp ưu điểm và nhược điểm
- Chuyển thành danh sách việc cần làm
- Làm thành ghi chú trước cuộc họp
Nói chuyện với người thì để sau.
Nghĩa là đừng vội biến người thành bức tường, hãy ghi vấn đề ra giấy trước.
Sau đó mới xác nhận với người.
Chỉ riêng việc này đã giảm được khá nhiều chi phí nhân sự của cuộc trò chuyện.
Chiêu phòng thủ: tách vấn đề
Khi bị cuốn vào kiểu trò chuyện này, phản bác trực diện chỉ khiến bạn kiệt sức.
Nếu đối phương chỉ đang trút nỗi lo, thì dùng lý lẽ đúng đắn đè xuống cũng chỉ làm câu chuyện dài thêm.
Vì vậy, thứ cần dùng là chiêu tách vấn đề.
Ví dụ, bạn đáp như sau.
Trước hết mình nên tách yêu cầu công việc và phía công ty ra xem sao nhỉ.
Chuyện về phía bản thân người đó và chuyện công ty có hỗ trợ được không, có lẽ nên sắp xếp riêng.
Hôm nay mình định chốt kết luận, hay chỉ sắp xếp các vấn đề thôi ạ?
Em chỉ muốn xác nhận người phụ trách và hạn chót thôi ạ.
Bước tiếp theo là gì ạ?
Điểm mấu chốt là không trách đối phương.
"Anh nói dài quá"
"Chưa quyết được gì mà"
"Đó là đang đánh giá con người đúng không"
Nói như vậy, đối phương sẽ lập tức phòng thủ.
Thay vào đó, hãy đưa cuộc trò chuyện về lại tờ giấy.
- Vấn đề
- Tiêu chí quyết định
- Kết luận
- Người phụ trách
- Hạn chót
- Bước tiếp theo
Quay về sáu mục này.
Đó chính là chiêu phòng thủ trước ma thuật hắc ám.
Một cuộc bàn bạc tốt sẽ nhẹ nhõm khi kết thúc
Một cuộc bàn bạc tốt sẽ khiến ta thấy nhẹ nhõm sau khi kết thúc.
"Vậy cứ triển khai như thế này nhé."
"Chỉ xác nhận chỗ này thôi."
"Điều kiện này thì được."
"Chỉ cần xem rủi ro này."
"Tiếp theo, người này làm đến đây."
Nó có hình dạng như vậy.
Một cuộc bàn bạc tệ sẽ khiến ta nặng nề sau khi kết thúc.
Rốt cuộc không biết phải làm sao.
Không biết ai sẽ làm.
Không biết vấn đề là gì.
Nhưng không hiểu sao, hình như chỉ có tính cách của ai đó là sai.
Đó không phải là công việc.
Cuộc trò chuyện thúc đẩy công việc không phải là xét xử đối phương.
Mà là tách bạch cấu trúc, chốt điều kiện và biến thành bước tiếp theo.
Tóm lại
Khi nói chuyện rất lâu mà công việc không tiến triển, vấn đề không nằm ở "nói chưa đủ".
Hoàn toàn ngược lại.
Nói quá nhiều.
Nhưng không tách vấn đề.
Không quyết định.
Không ghi lại.
Không giao trách nhiệm.
Và đổ lỗi hệ thống lên đầu con người.
Vì thế mới không tiến triển.
Bàn bạc không phải cứ dài là tốt.
Giữ đối phương lại thật lâu cũng không biến thành công việc.
Thứ thực sự cần không phải là 1.5 giờ "đập bóng vào tường" mà là một tờ ghi chú được sắp xếp gọn gàng.
Kết luận là gì?
Ai phụ trách?
Hạn chót là khi nào?
Các vấn đề là gì?
Vấn đề phía công ty là gì?
Vấn đề phía đối phương là gì?
Chỉ khi tách được đến mức này, cuộc trò chuyện mới trở thành công việc.
