Cet article prend pour exemple des situations vécues dans des entreprises au Japon. Les conversations sont des exemples composés à partir de plusieurs expériences. Ce ne sont pas des citations mot pour mot d’une entreprise ou d’une personne précise.
Dans certains lieux de travail, des conversations comme celles-ci se répètent :
- Le chef pose des questions à partir d’une idée fausse, sans avoir lu correctement les documents.
- La réponse dépend des conditions, mais l’employé doit répondre seulement par oui ou par non.
- L’employé répond avec précision, et le chef dit : « Réponds franchement. »
- L’employé emploie un terme technique. Le chef le remplace par une expression courante et fait comme s’il corrigeait une erreur.
- L’employé suit la consigne du chef et pose des questions. Alors le chef change la règle : « Ne demande pas, explique tout depuis le début. »
- Même quand l’employé ou le collègue qui reprend le travail dit « je n’ai pas de difficulté », le chef ne clôt pas la vérification.
- Au début de la réunion, avant de vérifier les faits, le chef annonce : « La passation est insuffisante », « C’est ta responsabilité » et « Tes congés ne sont pas acceptés ».
Pris un par un, ces épisodes peuvent ressembler à un encadrement exigeant, à un malentendu sur les questions ou à une dispute de mots.
Mais si on les met dans l’ordre du temps, on voit un autre schéma.
On décide d’abord de la conclusion. On fabrique ensuite une histoire qui lui correspond.
Ce n’est pas seulement un problème de méthode d’enseignement. C’est un problème de management. Une personne qui a du pouvoir se sert de la vérification des faits, de l’évaluation, des congés, de la passation et du public pour maintenir l’employé dans la position de « celui qui ne suffit pas ».
1. Comment fonctionne un management qui décide de la conclusion d’avance
Un management sain va des faits à la conclusion.
- Vérifier la situation actuelle.
- Écouter les personnes concernées.
- Confirmer qui est responsable, qui décide, l’échéance et ce qui compte comme « terminé ».
- S’il manque quelque chose, le montrer de façon précise.
- Décider du soutien ou du changement nécessaire.
Le management à conclusion préalable va dans l’autre sens.
- Il décide que « cette personne ne comprend pas ».
- Il partage cette impression au début de la réunion.
- Il essaie de prouver le manque par des questions.
- Même quand la réponse est juste, il s’attaque à la forme ou aux mots.
- À la fin, il laisse une histoire : « Je l’ai guidé et il a compris. »
Dans ce système, l’employé ne peut jamais gagner.
S’il répond avec précision, il « chicane ».
S’il explique les conditions, il « ne répond pas franchement ».
S’il répond court, « l’explication manque ».
S’il répond en détail, « il parle trop ».
Si le travail est déjà fini, « on ne voit pas la volonté d’aller au bout ».
S’il propose son aide pour les questions à venir, on lui dit : « Ne m’aide pas, passe le relais. »
Ce n’est pas que le critère soit flou.
Une seule conclusion ne change jamais : « l’employé est insuffisant ».
2. Imposer oui ou non fait perdre de la précision
Certaines questions ont bien une réponse en deux options.
« As-tu déposé la demande ? »
« As-tu envoyé ce fichier ? »
« L’échéance, c’est aujourd’hui ? »
Mais dans le travail réel, voir, vérifier, superviser, contrôler que ce qui a été livré correspond à la commande, approuver et être responsable sont des choses différentes.
Prenons le travail d’un prestataire extérieur. Tout cela est différent :
- Vous les avez vus travailler par hasard.
- Vous avez supervisé leur processus de travail dans le cadre de votre fonction.
- Vous avez lu leur rapport de fin de travaux.
- Vous avez contrôlé la qualité de ce qu’ils ont livré.
Si on demande seulement « as-tu vu, oui ou non ? », la réponse exacte comporte des conditions.
Je les ai vus travailler en passant, mais je n’ai pas contrôlé la qualité dans le cadre de ma fonction.
Ce n’est pas une esquive.
C’est une réponse qui dit exactement jusqu’où va votre responsabilité.
Si le chef la coupe avec « Oui ou non ! », voir en passant et contrôler le livrable dans le cadre du travail se retrouvent écrasés dans un seul mot. Plus tard, cela peut servir de citation : « Tu as dit que tu l’avais vu » ou « Tu as dit que tu ne l’avais pas vu ».
Ce n’est pas que celui qui exige deux options soit « clair et simple » et celui qui explique les conditions soit « illogique ».
La question ne dit pas clairement ce qu’on demande ni jusqu’où. Alors celui qui répond doit combler lui-même les hypothèses manquantes.
3. Reformuler la même réponse et appeler cela du « coaching »
Dans les conversations où la conclusion passe en premier, même les bonnes réponses sont « corrigées ».
Par exemple, le chef demande quelle est la première étape du montage vidéo, et l’employé répond « importer la vidéo ». Le chef réplique : « La première étape, c’est de charger la vidéo, non ? »
« Importer la vidéo » et « charger la vidéo » veulent dire la même chose.
Normalement, l’échange s’arrêterait là :
C’est ça. D’abord, on importe la vidéo.
Mais si le chef ne tient pour juste que sa propre formulation, l’histoire devient celle-ci :
L’employé n’a pas su répondre.
Le chef lui a appris le détail.
L’employé a compris grâce à l’encadrement.
Ce n’est pas la correction d’un savoir.
C’est un rituel pour faire répéter la façon de parler du chef.
La même chose arrive quand on explique un poste à pourvoir, un manuel de procédures, le contrôle d’un prestataire ou les priorités du travail. Même si le contenu est juste, si l’ordre des mots ou la formulation diffère de ce que le chef avait en tête, cela compte comme un manque.
Alors les employés cessent de réfléchir au contenu et se mettent à deviner le scénario que le chef a dans la tête. La qualité du travail ne monte pas. Seul le flair pour deviner l’humeur du chef s’améliore.
4. Devant tout le monde, ce n’est plus de l’encadrement mais une représentation théâtrale
Le même échange n’a pas le même sens quand il se déroule devant toute l’équipe plutôt qu’en tête à tête.
En public, au moins trois problèmes peuvent apparaître.
Premièrement, la personne est présentée à tous comme « quelqu’un qui ne comprend pas ».
Deuxièmement, les autres apprennent que « si on contredit, on se fait questionner longtemps ».
Troisièmement, le chef peut jouer le rôle d’un « responsable qui encadre avec fermeté ».
Le ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales décrit le harcèlement au travail fondé sur le pouvoir comme un comportement qui réunit les trois conditions : (1) il s’appuie sur une position de force, (2) il dépasse ce qui est nécessaire et raisonnable pour le travail et (3) il nuit à l’environnement de travail. Il donne aussi comme exemples d’« attaque psychologique » les réprimandes dures qui durent plus longtemps que nécessaire et les réprimandes intimidantes devant d’autres travailleurs. [1]
Toute question dure n’est pas du harcèlement d’emblée. Pour juger un cas, il faut examiner le but, ce qui a été dit et fait, la fréquence, la durée, la nécessité pour le travail et l’effet sur le corps et l’esprit.
Même ainsi, une combinaison comme celle-ci
- annoncer une conclusion négative avant de vérifier les faits
- répéter la même question longtemps
- ne pas accepter une explication exacte comme réponse
- changer le critère après que l’employé a suivi la consigne
- sauter à des remarques sur les capacités ou l’attitude
- répéter tout cela devant tout le monde
suffit, au minimum, pour être portée à un service de conseil interne.
Le silence des autres ne veut pas dire qu’ils approuvent.
Certains se taisent parce qu’ils pensent : « Si j’interviens, je serai la prochaine cible. »
5. Ne transformez pas une passation en réunion d’amélioration ni en jugement sur la personne
Le but d’une passation est de mettre la personne suivante en état de faire tourner le travail actuel.
Ce qu’il faut :
- la procédure actuelle
- les documents et systèmes utilisés
- le moment des tâches régulières
- le traitement des exceptions
- les points qui demandent une décision
- à qui s’adresser
- ce qui n’est pas terminé
- l’essai par la personne suivante pour vérifier que cela marche
Mais, soudain, dans la réunion de passation, la discussion peut s’élargir ainsi :
« Avec cette méthode, tu n’as pas vraiment travaillé. »
« Tu devrais améliorer davantage. »
« Tu n’as pas la volonté de bien finir. »
« Même après ta mutation, réponds à toutes les questions. »
Trois sujets sont mélangés ici.
- Transmettre la procédure actuelle
- Améliorer le travail actuel
- Assumer un soutien durable après la mutation
Ce sont des sujets séparés.
Si une amélioration est nécessaire, le demandeur, le responsable et l’équipe qui reçoit doivent fixer le but, l’autorité, le temps de travail et qui est responsable après le changement. Savoir si la personne qui part doit refaire seule, juste avant sa mutation, la façon de travailler avec d’autres services est une autre question. Cela dépend de qui est chargé de quoi, de ce qui a été demandé et du temps disponible.
6. L’évaluation à zéro : faire comme si le manuel terminé n’existait pas
Le plus destructeur dans une passation, c’est une évaluation qui remet les faits à zéro.
Imaginons cette situation :
- Le manuel est déjà rédigé.
- La balle de la vérification et de l’approbation est déjà du côté de celui qui reçoit.
- La vérification de ce côté est bloquée depuis longtemps.
- La plupart des tâches se font avec les documents seuls.
- Seules quelques parties demandent une explication en plus.
- Du temps a aussi été prévu pour expliquer sur le terrain.
Malgré cela, la personne peut entendre un rejet total :
« La passation n’est pas faite. »
« Tu n’as pas la volonté de finir. »
« C’est ta responsabilité. »
Ce n’est pas une demande d’amélioration.
Une vraie demande d’amélioration montrerait les manques :
« Le chapitre 3 ne traite pas les exceptions. »
« On ne sait pas qui approuve. »
« La vérification du fonctionnement n’est pas terminée. »
« Seule cette tâche demande une démonstration en direct. »
L’évaluation à zéro juge l’attitude sans regarder le travail lui-même.
Et elle renvoie à son auteur le temps pendant lequel le côté qui vérifie était bloqué.
Dans ce système, finir tôt ne rapporte rien. On est blâmé quand la vérification s’arrête, et blâmé encore si on se dépêche au dernier moment. Au bout du compte, les gens cessent de prendre les devants et de proposer des améliorations.
7. Quand le critère change après coup, toutes les bonnes réponses disparaissent
Imaginons que le chef dise :
« Soit tu termines le manuel, soit tu continues à répondre aux questions après ta mutation. Choisis. »
L’employé répond :
« Le manuel avance. Si un problème se présente, après ma mutation, j’aiderai dans la mesure du raisonnable. »
Alors le chef réplique :
« Il ne s’agit pas d’aider. Fais une vraie passation. »
L’option que le chef a proposée en premier est rejetée dès que l’employé la choisit.
La même chose se produit ici :
« Demande à la personne ce qui lui pose problème. »
↓
« Qu’est-ce qui vous pose problème ? »
↓
« Ne demande pas. Explique depuis le début pour que ce soit clair. »
Ce n’est pas de l’encadrement souple.
C’est une façon d’annoncer le critère après coup et d’effacer la bonne réponse d’avant.
Si le but est de résoudre le problème, le travail avance dès que la consigne est suivie. Si le but est de « prouver que l’employé est insuffisant », chaque avancée crée un nouveau manque.
8. Ne prenez pas les congés payés en otage dans une passation
Supposons que la réunion commence ainsi :
« Je n’ai pas encore accepté tes congés de la semaine prochaine. Prends-les quand la passation sera finie. C’est ta responsabilité. »
À partir de là, le reste de la conversation n’est plus une vérification neutre.
Quand l’employé peut perdre ses congés, il ne peut pas répondre librement. Le chef peut utiliser un critère flou comme « la passation est insuffisante » pour contrôler le moment où la personne prend ses congés.
Au Japon, les congés annuels payés sont en principe accordés le jour choisi par le travailleur. Ce n’est pas un système qui ne fonctionne qu’avec l’accord de l’entreprise. L’entreprise ne peut déplacer le jour que si prendre congé ce jour-là gênerait gravement la marche normale de l’activité. [2]
Bien sûr, il faut faire la passation et les ajustements de travail nécessaires. Pour de longs congés, une coordination raisonnable à l’avance est parfois utile.
Mais ces deux choses ne sont pas la même :
« Ça ne me plaît pas. »
« Tu prends trop de jours de repos. »
« Ton attitude ne suffit pas. »
« Je ne suis pas convaincu. »
et
« Une tâche précise sera bloquée ce jour-là, personne ne peut la couvrir et les congés doivent passer à une autre date. »
Si le motif est une passation insuffisante, le chef doit dire de façon précise ce qui manque, quel travail est touché, pourquoi personne ne peut le couvrir, ce qu’il faut faire et quelles autres dates conviendraient.
9. Se taire, donner les faits une seule fois et rendre la décision à qui de droit
Si vous expliquez longuement à quelqu’un qui a décidé de la conclusion d’avance, une partie de vos propos peut être découpée et servir de nouveau matériau d’« encadrement ».
Une défense raisonnable ressemble donc à ceci :
Cette hypothèse n’est pas exacte.
Je n’ai pas contrôlé la qualité dans le cadre de mon travail.
La procédure actuelle est déjà écrite dans les documents.
La suite à donner, c’est à l’équipe responsable de la décider.
Veuillez indiquer précisément ce qui manque.
Les améliorations futures, c’est à la direction d’en décider.
Ensuite, on se tait.
Ce n’est pas de la rébellion.
C’est une façon de rendre claire votre zone de responsabilité et de ne pas fournir de matière supplémentaire aux questions pièges.
Dans une passation surtout, il est utile de répartir les rôles ainsi :
- L’auteur termine les documents.
- Celui qui reçoit travaille en s’appuyant sur les documents.
- Celui qui reçoit fait la remise finale et le traitement.
- Celui qui reçoit ne pose à l’auteur que les questions sur ce qu’il ne comprend pas.
- Le responsable décide de tout changement dans la façon de mener le travail.
Si l’auteur fait tout jusqu’au bout, on ne peut pas vérifier que celui qui reçoit sait faire le travail. Et après la mutation, le travail continue de revenir à l’auteur.
10. Notez l’écart entre ce qui a été dit et les faits, pas vos impressions
Une note destinée au service de conseil est faible si elle dit seulement « c’était affreux » ou « je pense que c’est du harcèlement ».
Une note solide s’écrit dans cet ordre :
- Date, heure et type de réunion
- Les participants
- Ce qui a été dit au début de la réunion
- Les questions, au plus près des mots d’origine
- Vos réponses
- Les critères qui ont changé ensuite
- Les faits objectifs
- L’effet sur votre travail, votre corps et votre esprit
- L’endroit où se trouvent les documents liés
Par exemple :
Au début de la réunion, avant de vérifier l’état de la passation, le chef a dit que les congés n’étaient pas acceptés et que finir la passation était la responsabilité de l’employé.
Ensuite, l’employé a expliqué le manuel déjà rédigé, l’étape bloquée du côté qui vérifie et le temps prévu pour expliquer sur le terrain. Aucun manque précis n’a été indiqué, et il s’est entendu dire : « Tu n’as pas la volonté de finir. »
Pour une question à laquelle l’employé avait répondu en séparant les conditions, le chef a continué d’exiger seulement oui ou non. Puis il a traité la conclusion que l’employé avait donnée dès le début comme si c’était lui qui l’avait fait sortir.
Des échanges de ce genre ont eu lieu plusieurs fois devant d’autres employés.
Si vous l’écrivez dans l’ordre du temps, vous ne voyez plus une phrase grossière isolée. Vous voyez un seul schéma : une conclusion avant la vérification, des questions pièges, un critère qui change, un rejet en public et une pression sur les congés.
11. L’envie de travailler s’use chaque jour sous le management de la semaine
Quand des employés cessent de faire de nouvelles propositions, ce n’est pas toujours parce que leur capacité ou leur motivation est faible.
Ils proposent, et on rejette.
Ils précisent, et on les nomme responsables.
Ils préparent à l’avance, et on les laisse de côté.
Plus tard, on leur reproche : « Ça n’avance pas. »
Ils posent une question, et leur attitude devient le problème.
Dans ce cadre, se taire est le choix raisonnable.
Une étude par journal de bord a constaté que, les jours où les employés sentaient que leur chef soutenait leur capacité à choisir par eux-mêmes, leur travail leur paraissait plus utile, et ils se sentaient plus motivés et plus concentrés. [3] Une autre étude a rapporté que le comportement agressif d’un chef un jour donné réduit, par le biais d’émotions négatives, l’envie de travailler ce jour-là. [4]
Autrement dit, l’envie de travailler n’est pas un programme annuel. Elle bouge chaque jour selon :
- les consignes du matin
- la façon dont on est traité en réunion
- les réponses aux questions
- les changements de priorité
- la répartition du blâme en cas d’échec
- la réaction face aux congés
Quand quelqu’un dit « Ici, rien de nouveau n’avance » ou « Rester ne sert à rien », ce n’est pas seulement une plainte. C’est le signe que son espoir dans l’organisation s’éteint et qu’il commence à penser à partir.
12. Épuiser les gens en semaine, puis réclamer de la cohésion les jours de repos
Créer des liens au travail n’est pas sans valeur.
Des recherches portent sur le lien entre l’amitié au travail, le bien-être physique et mental et l’attachement à l’organisation. [5] On a aussi rapporté un certain effet pour les formations au travail d’équipe et les programmes qui soutiennent la motivation et la concentration au travail. [6][7]
Mais ce qui compte, c’est que les gens participent librement, et dans le bon ordre.
Si, en semaine, l’organisation
- écrase les avis
- repousse les décisions
- interroge en public
- fait pression sur les congés payés
- renvoie le blâme vers le bas
et que, les jours de repos,
- un marathon
- un événement sportif
- un dîner entre collègues
- une activité hors du travail
devient presque obligatoire, cela ne rattrape pas les problèmes de la semaine.
Surtout pour les nouveaux employés, ou face à un chef qui a le pouvoir de les évaluer, il est difficile de refuser même quand l’annonce dit « facultatif ».
Du point de vue de l’employé, cela donne :
« Au travail, on n’écoute pas mes avis. Le jour de repos, on me demande de donner mon temps et ma proximité. »
L’entreprise croit peut-être créer de la cohésion, mais les employés peuvent y voir un vol de leur temps.
Et le devoir de dissiper ce malentendu n’incombe pas aux employés qui ont du mal à dire non, mais à l’entreprise qui décide de la liberté réelle de participer.
13. Ce qu’une organisation doit vraiment corriger
Une formation sur la façon de parler aux gens ne suffit pas.
Revoir l’autorité d’encadrer et d’évaluer
- Le chef écoute-t-il l’explication de l’employé jusqu’au bout ?
- Lit-il les documents avant d’évaluer ?
- Traite-t-il comme une correction ce qui n’est que la même chose dite autrement ?
- Quelqu’un est-il interrogé longtemps devant tout le monde ?
- Les congés payés ou les mutations servent-ils de moyen de pression ?
Concevoir la passation
- Séparer l’auteur, le vérificateur, l’approbateur et l’exécutant.
- Indiquer les manques du manuel par chapitre ou par tâche.
- Ne pas faire porter à l’auteur le temps perdu quand le côté qui reçoit était bloqué.
- Fixer la durée et l’étendue du soutien après la mutation.
Mener autrement les réunions
- Ne pas prononcer un verdict de culpabilité en début de réunion.
- Définir l’objet de chaque question et qui en est responsable.
- Ne pas forcer un oui ou un non sur des questions qui ne s’y prêtent pas.
- Consigner les changements de consignes.
- Si la personne a déjà compris, clore la vérification.
Protéger l’envie de travailler
- Clarifier les rôles.
- Équilibrer responsabilité et autorité.
- Quand on ajoute du travail, décider aussi quel travail passe au second plan.
- Ne pas transformer un désaccord en jugement sur la personne.
- Rendre les événements du week-end réellement volontaires et ne pas lier l’absence à l’évaluation.
Conclusion : quand la compétence ne peut pas corriger l’environnement, garder ses distances est la seule issue
Vous répondez avec précision, et on vous rejette.
Vous prenez les devants, et on vous laisse de côté.
Vous suivez la consigne, et le critère change.
Vous livrez le résultat, et on vous met zéro.
Vous prenez des congés, et cela devient une discussion sur votre sens des responsabilités.
On ne règle pas cela seulement par de meilleures explications ou plus de compétence.
Ce n’est pas un environnement où plus de compétence fait avancer le travail. C’est un environnement où, plus vous employez votre compétence, plus vous recevez de blâme et de rejet.
Ce que font les gens dans cette situation :
- ne dire que le minimum,
- renvoyer les décisions qui ne relèvent pas de leur fonction à qui doit les prendre,
- garder des traces écrites,
- travailler ailleurs,
- prendre des congés payés,
- demander une mutation dans un autre service,
- changer d’emploi.
Rien de tout cela n’est de la paresse.
C’est un repli raisonnable pour protéger sa santé et ses capacités d’un management destructeur.
Une mutation n’éteint peut-être pas l’incendie.
Mais elle peut servir d’ambulance qui sort la personne d’un endroit en flammes.
Si une organisation veut vraiment empêcher les départs, avant de douter de l’initiative de ceux qui partent, elle devrait vérifier si l’usage quotidien de son autorité n’a pas appris à tout le monde à se taire.
Références (7)
- 厚生労働省「ハラスメント｜しっかり学ぼう！働くときの基礎知識」 Ministry of Health, Labour and Welfare, Japan, “Harassment: Basic Knowledge for Workers. check-roudou.mhlw.go.jp
- 厚生労働省「年次有給休暇｜しっかり学ぼう！働くときの基礎知識」 Ministry of Health, Labour and Welfare, Japan, “Annual Paid Leave: Basic Knowledge for Workers. check-roudou.mhlw.go.jp
- Meng, L., & Lin, X. “Autonomy support and prosocial impact facilitate meaningful work: A daily diary study.” 2023 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Wang, H., & Tang, T. “How daily supervisor abuse and coworker support affect daily work engagement.” 2022 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Chen, Y.-C., Wang, Y.-H., & Chu, H.-C. “Meta-analytic structural equation modeling for exploring workplace friendship, well-being, and organizational commitment.” 2024 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- McEwan, D., et al. “The Effectiveness of Teamwork Training on Teamwork Behaviors and Team Performance: A Systematic Review and Meta-Analysis of Controlled Interventions.” 2017 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Knight, C., Patterson, M., & Dawson, J. “Building work engagement: A systematic review and meta-analysis investigating the effectiveness of work engagement interventions.” 2017 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
