บทความนี้ใช้เหตุการณ์ในที่ทำงานของญี่ปุ่นเป็นตัวอย่าง บทสนทนาเป็นตัวอย่างที่ประกอบจากหลายประสบการณ์ ไม่ใช่คำพูดที่คัดลอกมาตรง ๆ จากบริษัทหรือบุคคลใดโดยเฉพาะ
ในบางที่ทำงาน บทสนทนาแบบนี้เกิดซ้ำแล้วซ้ำอีก
- หัวหน้ายังไม่ได้อ่านเอกสารให้ดี แต่ถามโดยมีสมมติฐานที่ผิด
- คำตอบขึ้นอยู่กับเงื่อนไข แต่พนักงานถูกบังคับให้ตอบแค่ “ใช่” หรือ “ไม่ใช่”
- พนักงานตอบอย่างแม่นยำ หัวหน้ากลับพูดว่า “ตอบตรง ๆ หน่อย”
- พนักงานใช้ศัพท์เฉพาะ หัวหน้าเปลี่ยนเป็นคำพูดทั่วไป แล้วทำเหมือนตัวเองได้แก้ให้ถูก
- พนักงานทำตามคำสั่งของหัวหน้าแล้วถามกลับ หัวหน้าก็เปลี่ยนกติกา “ไม่ต้องถาม อธิบายให้หมดตั้งแต่แรก”
- แม้พนักงานหรือคนที่จะรับงานต่อบอกว่า “ไม่ติดขัดอะไร” หัวหน้าก็ยังไม่ยอมจบการตรวจสอบ
- ตอนเริ่มประชุม ก่อนจะตรวจข้อเท็จจริง หัวหน้าประกาศว่า “ส่งมอบงานไม่พอ” “เป็นความรับผิดชอบของเธอ” และ “ยังไม่อนุมัติวันลา”
ถ้าดูทีละเรื่อง อาจดูเหมือนการสอนงานที่เข้มงวด คำถามที่คุยกันไม่ตรงกัน หรือแค่เรื่องเลือกใช้คำ
แต่เมื่อเรียงตามลำดับเวลา จะเห็นรูปแบบอีกแบบหนึ่ง
ตัดสินผลสรุปไว้ก่อน แล้วค่อยสร้างเรื่องที่เข้ากับผลสรุปนั้นทีหลัง
นี่ไม่ใช่แค่ปัญหาวิธีสอน แต่เป็นปัญหาการบริหาร คนที่มีอำนาจใช้การตรวจข้อเท็จจริง การประเมิน วันลา การส่งมอบงาน และที่ประชุมต่อหน้าคนอื่น เพื่อให้ลูกน้องอยู่ในฐานะ “ฝ่ายที่ยังไม่พอ” ไปตลอด
1. การบริหารแบบสรุปก่อนตรวจข้อเท็จจริง ทำงานอย่างไร
การบริหารที่ดีเดินจากข้อเท็จจริงไปสู่ข้อสรุป
- ตรวจสถานการณ์ปัจจุบัน
- ฟังคำอธิบายของผู้เกี่ยวข้อง
- ยืนยันว่าใครรับผิดชอบ ใครมีอำนาจ กำหนดส่งเมื่อไร และถือว่างานเสร็จเมื่อไร
- ถ้ามีสิ่งที่ขาด ให้ชี้เจาะจง
- ตัดสินใจว่าต้องช่วยหรือเปลี่ยนอะไร
การบริหารแบบสรุปก่อนเดินทางตรงกันข้าม
- ตัดสินว่า “คนนี้ไม่เข้าใจ”
- บอกความรู้สึกนั้นกับทุกคนตั้งแต่เริ่มประชุม
- พยายามพิสูจน์ว่าขาดด้วยการตั้งคำถาม
- แม้ได้คำตอบที่ถูก ก็ไปจับผิดรูปแบบหรือคำพูดของคำตอบ
- สุดท้ายทิ้งเรื่องเล่าว่า “สอนแล้วเขาถึงเข้าใจ”
ในแบบนี้ พนักงานตอบอย่างไรก็ไม่มีวันชนะ
ตอบแม่นยำ ก็ว่า “ชอบเถียง”
อธิบายเงื่อนไข ก็ว่า “ไม่ตอบตรง ๆ”
ตอบสั้น ก็ว่า “อธิบายไม่พอ”
ตอบยาว ก็ว่า “พูดยืดเยื้อ”
ถ้างานเสร็จแล้ว ก็ว่า “ไม่เห็นความตั้งใจทำให้จบ”
ถ้าบอกว่าจะช่วยเรื่องคำถามที่จะตามมา ก็ถูกตอบว่า “ไม่ต้องช่วย ส่งมอบมาเลย”
ไม่ใช่เพราะเกณฑ์การประเมินไม่ชัด
มีแต่ข้อสรุปว่า “ลูกน้องยังไม่พอ” เท่านั้นที่ไม่เคยเปลี่ยน
2. การบังคับให้ตอบใช่หรือไม่ใช่ทำให้คำตอบแม่นยำน้อยลง
มีคำถามที่ตอบได้ด้วยสองทางเลือก
“ยื่นคำขอแล้วหรือยัง”
“ส่งไฟล์นั้นแล้วหรือยัง”
“กำหนดส่งคือวันนี้ใช่ไหม”
แต่ในงานจริง การเห็น การตรวจ การกำกับดูแล การตรวจว่าของที่ส่งมอบตรงตามที่สั่ง การอนุมัติ และความรับผิดชอบ เป็นคนละเรื่องกัน
ลองดูงานของผู้รับเหมาภายนอก เรื่องเหล่านี้ต่างกันทั้งหมด
- บังเอิญเห็นเขากำลังทำงาน
- กำกับดูแลขั้นตอนการทำงานของเขาตามหน้าที่
- อ่านรายงานว่างานเสร็จแล้ว
- ตรวจคุณภาพของงานที่ส่งมอบ
ถ้าถามแค่ “เห็นหรือไม่เห็น” คำตอบที่ถูกต้องต้องมีเงื่อนไข
เห็นเขาทำงานตอนเดินผ่าน แต่ไม่ได้ตรวจคุณภาพตามหน้าที่
นี่ไม่ใช่การหลบ
แต่เป็นคำตอบที่บอกขอบเขตความรับผิดชอบของตัวเองอย่างแม่นยำ
ถ้าหัวหน้าตัดบทว่า “ตอบแค่ใช่หรือไม่ใช่” การเห็นผ่าน ๆ กับการตรวจงานที่ส่งมอบตามหน้าที่จะถูกอัดรวมเป็นคำเดียว ภายหลังยังเอาไปใช้เป็นคำพูดจับผิดได้ว่า “เธอบอกว่าเห็น” หรือ “เธอบอกว่าไม่เห็น”
ไม่ได้แปลว่าคนที่บังคับสองทางเลือก “ชัดเจนและง่าย” ส่วนคนที่อธิบายเงื่อนไข “ไม่มีเหตุผล”
คำถามไม่ชัดว่าถามอะไรและถามไกลแค่ไหน คนตอบจึงต้องเติมสมมติฐานที่ขาดไปเอง
3. พูดเรื่องเดิมด้วยคำใหม่ แล้วเรียกว่า “สอนงาน”
ในบทสนทนาที่ข้อสรุปมาก่อน ต่อให้ตอบถูกก็ยังถูก “แก้”
เช่น หัวหน้าถามว่าขั้นแรกของการตัดต่อวิดีโอคืออะไร พนักงานตอบว่า “นำเข้าวิดีโอ” หัวหน้าพูดว่า “ขั้นแรกคือเอาวิดีโอเข้ามาใช่ไหม”
“นำเข้าวิดีโอ” กับ “เอาวิดีโอเข้ามา” มีความหมายเดียวกัน
ตามปกติ บทสนทนาก็จบตรงนี้
ใช่ ขั้นแรกคือนำเข้าวิดีโอ
แต่ถ้าหัวหน้ายอมรับแค่คำพูดของตัวเองว่าถูก เรื่องจะกลายเป็นแบบนี้
พนักงานตอบไม่ได้
หัวหน้าสอนรายละเอียดให้
พนักงานเข้าใจเพราะได้รับการสอน
นี่ไม่ใช่การแก้ความรู้
แต่เป็นพิธีกรรมให้ท่องตามสำนวนของหัวหน้า
เรื่องเดียวกันเกิดขึ้นตอนอธิบายอัตรารับสมัคร คู่มือขั้นตอน การตรวจผู้รับเหมาภายนอก และลำดับความสำคัญของงาน ต่อให้เนื้อหาถูก ถ้าลำดับคำหรือสำนวนไม่ตรงกับที่หัวหน้าคิดไว้ ก็ถือว่าขาด
เมื่อเป็นแบบนี้ พนักงานจะเลิกคิดถึงเนื้อหา แล้วเริ่มเดาบทที่อยู่ในหัวหัวหน้า คุณภาพงานไม่ดีขึ้น มีแต่ทักษะการเดาใจดีขึ้น
4. ถ้าทำต่อหน้าทุกคน มันไม่ใช่การสอน แต่เป็นการแสดงละคร
บทสนทนาเดียวกันมีความหมายต่างออกไป เมื่อทำต่อหน้าทั้งทีมแทนที่จะคุยกันสองคน
ในที่สาธารณะ อย่างน้อยเกิดปัญหาสามอย่างได้
อย่างแรก คนเป้าหมายถูกทำให้คนรอบข้างมองเป็น “คนที่ไม่เข้าใจ”
อย่างที่สอง คนรอบข้างได้เรียนรู้ว่า “ถ้าเถียง จะถูกซักนาน”
อย่างที่สาม หัวหน้าได้สวมบท “ผู้จัดการที่สอนอย่างเข้มงวด”
กระทรวงสาธารณสุข แรงงานและสวัสดิการของญี่ปุ่นสรุปว่า การคุกคามในที่ทำงานโดยอาศัยตำแหน่งหน้าที่ คือพฤติกรรมที่เข้าครบทั้งสามข้อ (1) อาศัยตำแหน่งที่เหนือกว่า (2) เกินขอบเขตที่จำเป็นและเหมาะสมสำหรับงาน และ (3) ทำให้สภาพแวดล้อมการทำงานเสียหาย ทั้งยังยกตัวอย่าง “การโจมตีทางจิตใจ” ว่า เช่น การดุอย่างรุนแรงเป็นเวลานานเกินจำเป็น และการดุข่มขู่ต่อหน้าลูกจ้างคนอื่น [1]
คำถามที่เข้มงวดไม่ได้เป็นการคุกคามในที่ทำงานทุกครั้ง การจะตัดสินแต่ละกรณี ต้องตรวจสอบวัตถุประสงค์ ถ้อยคำและการกระทำ ความถี่ ระยะเวลาที่ต่อเนื่อง ความจำเป็นต่องาน และผลต่อร่างกายและจิตใจ
แม้อย่างนั้น ถ้ามีหลายอย่างรวมกัน เช่น
- ประกาศข้อสรุปเชิงลบก่อนตรวจข้อเท็จจริง
- ถามคำถามเดิมซ้ำเป็นเวลานาน
- ไม่ยอมรับคำอธิบายที่แม่นยำว่าเป็นคำตอบ
- เปลี่ยนเกณฑ์ภายหลัง หลังจากที่ทำตามคำสั่งแล้ว
- กระโดดไปพูดเรื่องความสามารถหรือทัศนคติที่ไม่พอ
- ทำซ้ำต่อหน้าทุกคน
อย่างน้อยก็เพียงพอจะนำไปปรึกษาที่หน่วยให้คำปรึกษาภายในบริษัทได้
การที่คนรอบข้างเงียบ ไม่ได้แปลว่าเห็นด้วย
บางคนเงียบเพราะคิดว่า “ถ้าห้าม คนต่อไปที่เป็นเป้าก็คือเรา”
5. อย่าเปลี่ยนการส่งมอบงานให้เป็นการประชุมปรับปรุงและการตัดสินตัวตน
เป้าหมายของการส่งมอบงานคือ ทำให้คนรับช่วงต่อสามารถทำงานปัจจุบันได้
สิ่งที่ต้องมี
- ขั้นตอนปัจจุบัน
- เอกสารและระบบที่ใช้
- ช่วงเวลาของงานประจำ
- วิธีจัดการกรณีพิเศษ
- จุดที่ต้องตัดสินใจ
- ช่องทางสอบถาม
- งานที่ยังไม่เสร็จ
- ให้คนรับช่วงต่อลองทำและยืนยันว่าทำได้
แต่ในที่ประชุมส่งมอบงาน บางครั้งเรื่องจู่ ๆ ก็ขยายไปว่า
วิธีนี้ไม่ใช่การทำงาน
ควรปรับปรุงให้มากกว่านี้
ไม่มีความตั้งใจจะทำให้จบ
ย้ายไปแล้วก็ต้องตอบทุกคำถาม
ตรงนี้มีสามประเด็นปนกัน
- การส่งมอบขั้นตอนปัจจุบัน
- การปรับปรุงงานปัจจุบัน
- การรับภาระช่วยเหลือต่อเนื่องหลังย้าย
สามเรื่องนี้แยกจากกัน
ถ้าต้องปรับปรุง ผู้ขอ ผู้จัดการ และทีมที่รับช่วงต่อควรกำหนดวัตถุประสงค์ อำนาจ เวลาที่ใช้ทำงาน และผู้รับผิดชอบหลังเปลี่ยน ส่วนเรื่องที่ว่าคนที่กำลังจะย้ายต้องมาทำวิธีทำงานกับแผนกอื่นใหม่ด้วยตัวคนเดียวก่อนย้ายไม่นานหรือไม่ เป็นอีกเรื่องหนึ่ง ต้องดูว่าใครได้รับมอบหมาย มีคำสั่งอะไร และมีเวลาเท่าไร
6. การประเมินเป็นศูนย์ ที่ทำเหมือนคู่มือที่ทำเสร็จแล้วไม่มีอยู่
สิ่งที่ทำลายมากที่สุดในการส่งมอบงานคือ การประเมินที่ดึงข้อเท็จจริงกลับไปเป็นศูนย์
ตัวอย่างสถานการณ์
- คู่มือเขียนเสร็จแล้ว
- ลูกบอลของการตรวจและการอนุมัติอยู่ที่ฝ่ายรับแล้ว
- การตรวจของฝ่ายรับค้างมานาน
- งานส่วนใหญ่ทำได้จากเอกสารอย่างเดียว
- ต้องอธิบายเพิ่มเฉพาะบางส่วน
- กันเวลาไว้อธิบายหน้างานแล้ว
แม้เป็นอย่างนั้น ก็ยังอาจถูกปฏิเสธทั้งหมดว่า
ส่งมอบงานยังไม่เสร็จ
ไม่มีความตั้งใจจะทำให้จบ
เป็นความรับผิดชอบของเธอ
นี่ไม่ใช่การชี้ให้ปรับปรุง
ถ้าเป็นการชี้ให้ปรับปรุงจริง จะระบุจุดที่ขาดเจาะจง เช่น
บทที่ 3 ไม่มีการจัดการกรณีพิเศษ
ไม่ชัดว่าใครเป็นผู้อนุมัติ
การตรวจสอบการใช้งานยังไม่เสร็จ
เฉพาะงานนี้ที่ต้องสาธิตให้ดู
การประเมินเป็นศูนย์ตัดสินทัศนคติ โดยไม่ดูผลงานเลย
ซ้ำยังโยนเวลาที่ฝ่ายตรวจทำให้ค้าง กลับมาเป็นความรับผิดชอบของผู้เขียน
ในโครงสร้างแบบนี้ ทำเสร็จเร็วก็ไม่ได้อะไร ถ้าการตรวจค้างก็โดนตำหนิ ถ้าเร่งทำตอนท้ายก็โดนตำหนิ ผลคือคนเลิกทำล่วงหน้าและเลิกเสนอการปรับปรุง
7. เมื่อเปลี่ยนเกณฑ์ภายหลัง คำตอบที่ถูกก็หายไป
สมมติหัวหน้าพูดว่า
จะทำคู่มือให้เสร็จ หรือจะตอบคำถามต่อหลังย้าย เลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง
พนักงานตอบว่า
กำลังทำคู่มืออยู่ ถ้ามีเรื่องติดขัด หลังย้ายผมจะช่วยในขอบเขตที่เหมาะสม
หัวหน้าก็ตอบกลับว่า
ไม่ได้พูดเรื่องช่วย ให้ส่งมอบให้เรียบร้อย
พอเลือกทางเลือกที่ยื่นให้ตั้งแต่แรก ตัวทางเลือกนั้นกลับถูกปฏิเสธ
แบบเดียวกัน ยังมีการเปลี่ยนแบบนี้
ไปถามเจ้าตัวว่าติดขัดอะไร
↓
ติดขัดอะไรหรือเปล่าครับ
↓
อย่าถาม อธิบายตั้งแต่แรกให้เข้าใจเลย
นี่ไม่ใช่การสอนที่ยืดหยุ่น
แต่เป็นการประกาศเกณฑ์ทีหลัง แล้วลบคำตอบที่ถูกก่อนหน้านั้นทิ้ง
ถ้าเป้าหมายคือแก้ปัญหา พอทำตามคำสั่ง งานก็เดินหน้า ถ้าเป้าหมายคือ “พิสูจน์ว่าลูกน้องยังไม่พอ” ทุกครั้งที่ก้าวไปข้างหน้า ก็จะมีสิ่งที่ขาดอันใหม่ถูกสร้างขึ้น
8. อย่าเอาวันลาพักร้อนมาเป็นตัวประกันของการส่งมอบงาน
สมมติตอนต้นประชุม มีคำพูดว่า
วันลาสัปดาห์หน้ายังไม่อนุมัติ ส่งมอบงานให้เสร็จก่อนค่อยลา นี่เป็นความรับผิดชอบของเธอ
จากจุดนั้น บทสนทนาที่ตามมาก็ไม่ใช่การตรวจสอบที่เป็นกลางอีกต่อไป
เมื่ออาจเสียวันลา พนักงานก็โต้แย้งได้ไม่เต็มที่ หัวหน้าสามารถใช้เกณฑ์คลุมเครืออย่าง “ส่งมอบงานไม่พอ” มาควบคุมการลาได้
วันลาพักร้อนประจำปีแบบได้รับค่าจ้างของญี่ปุ่น โดยหลักแล้วให้ในวันที่ผู้ทำงานระบุ ไม่ใช่ระบบที่ต้องได้รับการอนุมัติจากบริษัทจึงจะเกิดขึ้น บริษัทเปลี่ยนวันลาได้เฉพาะเมื่อการลาในวันนั้นจะขัดขวางการดำเนินธุรกิจตามปกติ [2]
แน่นอนว่าควรส่งมอบงานและปรับงานเท่าที่จำเป็น ถ้าเป็นการลายาว บางครั้งก็ต้องมีการประสานงานล่วงหน้าอย่างสมเหตุสมผล
แต่สองอย่างนี้ไม่เหมือนกัน
ไม่ถูกใจ
ลาเยอะ
ทัศนคติไม่พอ
ฉันยังไม่เห็นด้วย
กับ
งานเฉพาะอย่างจะหยุดในวันนั้น ไม่มีคนมาแทน และต้องเลื่อนไปวันอื่น
ถ้าเหตุผลคือส่งมอบงานไม่พอ หัวหน้าควรระบุให้ชัดว่าขาดตรงไหน กระทบงานอะไร ทำไมไม่มีใครแทนได้ ต้องทำอะไร และวันอื่นที่ใช้แทนได้คือวันไหน
9. เงียบไว้ บอกข้อเท็จจริงครั้งเดียว และส่งการตัดสินใจกลับไปให้ผู้รับผิดชอบ
ถ้าอธิบายยาวให้คนที่ตัดสินใจผลสรุปไว้แล้ว คำอธิบายบางส่วนอาจถูกตัดไปเป็นวัตถุดิบ “สอนงาน” ใหม่
ดังนั้น การป้องกันตัวที่สมเหตุสมผลจึงมีลักษณะประมาณนี้
สมมติฐานนั้นไม่ถูกต้อง
ผมไม่ได้ตรวจคุณภาพตามหน้าที่
ขั้นตอนปัจจุบันเขียนไว้ในเอกสารแล้ว
ขอให้ฝ่ายที่รับผิดชอบเป็นผู้ตัดสินใจว่าจะดำเนินการต่ออย่างไร
ขอให้ระบุให้ชัดว่าขาดตรงไหน
เรื่องการปรับปรุงต่อไป ขอให้ฝ่ายบริหารเป็นผู้ตัดสินใจ
หลังจากนั้นก็เงียบ
นี่ไม่ใช่การต่อต้าน
แต่เป็นวิธีทำให้ขอบเขตความรับผิดชอบชัด และไม่ให้วัตถุดิบเพิ่มกับคำถามที่ชี้นำ
โดยเฉพาะการส่งมอบงาน ควรแบ่งบทบาทแบบนี้
- ผู้เขียนทำเอกสารให้เสร็จ
- ฝ่ายรับช่วงต่อทำงานโดยดูเอกสาร
- การส่งและดำเนินการขั้นสุดท้ายเป็นหน้าที่ของฝ่ายรับ
- ถามผู้เขียนเฉพาะเรื่องที่ไม่เข้าใจ
- การเปลี่ยนวิธีดำเนินงานให้ผู้จัดการเป็นผู้ตัดสิน
ถ้าผู้เขียนทำแทนทุกอย่างจนจบ จะตรวจไม่ได้ว่าฝ่ายรับทำได้จริงหรือไม่ และหลังย้ายแล้วงานก็ยังกลับมาที่ผู้เขียนอยู่ดี
10. บันทึกความต่างระหว่างบทสนทนากับข้อเท็จจริง ไม่ใช่ความรู้สึก
บันทึกที่นำไปให้หน่วยให้คำปรึกษาจะอ่อน ถ้ามีแค่ “แย่มาก” หรือ “คิดว่าเป็นการคุกคามในที่ทำงาน”
บันทึกที่หนักแน่นเขียนตามลำดับนี้
- วันที่ เวลา และประเภทการประชุม
- ผู้เข้าร่วม
- คำพูดตอนเริ่มประชุม
- เนื้อหาคำถาม ใกล้เคียงต้นฉบับมากที่สุด
- คำตอบของตัวเอง
- เกณฑ์ที่เปลี่ยนไปภายหลัง
- ข้อเท็จจริงที่ตรวจสอบได้
- ผลต่องานและร่างกายจิตใจ
- ที่เก็บเอกสารที่เกี่ยวข้อง
เช่น เขียนว่า
ตอนเริ่มประชุม ก่อนตรวจสถานะการส่งมอบงาน มีคำพูดว่าวันลายังไม่อนุมัติ และการส่งมอบงานให้เสร็จเป็นความรับผิดชอบของเจ้าตัว
หลังจากนั้น พนักงานอธิบายเรื่องคู่มือที่เขียนเสร็จแล้ว ขั้นตอนที่ค้างอยู่ที่ฝ่ายตรวจ และช่วงเวลาที่กันไว้สำหรับอธิบายหน้างาน แต่ไม่มีการชี้จุดที่ขาดอย่างเจาะจง และถูกประเมินว่า “ไม่มีความตั้งใจจะทำให้จบ”
สำหรับคำถามที่พนักงานตอบโดยแยกเงื่อนไข ถูกเรียกร้องซ้ำ ๆ ให้ตอบแค่ใช่หรือไม่ใช่ และข้อสรุปที่พนักงานอธิบายไว้ตั้งแต่แรก ถูกทำเหมือนหัวหน้าเป็นคนดึงออกมาได้
บทสนทนาแบบเดียวกันเกิดขึ้นหลายครั้งต่อหน้าพนักงานคนอื่น
เมื่อเขียนตามลำดับเวลา จะไม่ได้เห็นแค่คำพูดแย่ ๆ ครั้งเดียว แต่เห็นเป็นรูปแบบเดียวกัน คือ ข้อสรุปก่อนตรวจสอบ คำถามชี้นำ การเปลี่ยนเกณฑ์ การปฏิเสธต่อหน้าคนอื่น และการกดดันเรื่องวันลา
11. ความกระตือรือร้นในการทำงานถูกการบริหารในวันทำงานบั่นทอนทุกวัน
เหตุที่พนักงานเลิกเสนอเรื่องใหม่ ไม่ได้มาจากความสามารถหรือแรงจูงใจต่ำเสมอไป
เสนอก็ถูกปฏิเสธ
ทำให้เป็นรูปธรรมก็กลายเป็นผู้รับผิดชอบ
ทำล่วงหน้าก็ถูกทิ้งไว้
ทีหลังก็ถูกตำหนิว่า “ไม่คืบหน้า”
ถามก็กลายเป็นปัญหาที่ทัศนคติ
ในสภาพแบบนี้ การเงียบคือทางที่สมเหตุสมผล
การศึกษาแบบบันทึกไดอารี่รายวันพบว่า ในวันที่พนักงานรู้สึกว่าหัวหน้าสนับสนุนให้ตัวเองคิดและเลือกเอง พวกเขารู้สึกว่างานมีความหมายมากขึ้นในวันนั้น และมีความกระตือรือร้นและสมาธิกับงานมากขึ้น [3] อีกงานวิจัยรายงานว่า พฤติกรรมก้าวร้าวของหัวหน้าในแต่ละวัน ทำให้ความกระตือรือร้นในการทำงานของวันนั้นลดลงผ่านอารมณ์ด้านลบ [4]
กล่าวคือ ความกระตือรือร้นในการทำงานไม่ใช่มาตรการปีละครั้ง แต่ขึ้นลงทุกวันตามสิ่งเหล่านี้
- คำสั่งตอนเช้า
- การปฏิบัติต่อกันในที่ประชุม
- วิธีตอบคำถาม
- การเปลี่ยนลำดับความสำคัญ
- การแบ่งความรับผิดชอบเมื่อพลาด
- ปฏิกิริยาต่อวันลา
คำพูดที่ว่า “อยู่ที่นี่ก็ไม่มีอะไรใหม่คืบหน้า” หรือ “อยู่ไปก็เสียเปล่า” ไม่ใช่แค่การบ่น แต่เป็นสัญญาณว่าความหวังต่อองค์กรเลือนลง และเริ่มคิดจะลาออก
12. ทำลายในวันธรรมดา แต่เรียกร้องความสามัคคีในกิจกรรมวันหยุด คือความขัดแย้ง
การสร้างความสัมพันธ์ในที่ทำงานไม่ได้ไร้ค่า
มีงานวิจัยที่ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างมิตรภาพในที่ทำงาน สภาพร่างกายและจิตใจ และความผูกพันต่อองค์กร [5] การอบรมการทำงานเป็นทีมที่ออกแบบไว้ และโครงการที่สนับสนุนความกระตือรือร้นและสมาธิในการทำงาน ก็มีรายงานว่าได้ผลในระดับหนึ่ง [6][7]
แต่สิ่งสำคัญคือความสมัครใจและลำดับก่อนหลัง
ถ้าในวันธรรมดา องค์กร
- บีบให้ความเห็นหายไป
- เลื่อนการตัดสินใจ
- ซักถามต่อหน้าคนอื่น
- กดดันเรื่องวันลาพักร้อน
- โยนความรับผิดชอบลงข้างล่าง
แล้วในวันหยุด
- การวิ่งมาราธอน
- กิจกรรมกีฬา
- งานเลี้ยง
- กิจกรรมนอกบริษัท
กลับบังคับให้เข้าร่วมแทบเป็นข้อบังคับ ก็ไม่สามารถทดแทนการแก้ปัญหาของวันธรรมดาได้
โดยเฉพาะพนักงานใหม่ หรือหัวหน้าที่มีอำนาจประเมิน ต่อให้เขียนว่า “ไม่บังคับ” ก็ปฏิเสธได้ยาก
จากมุมของพนักงาน มันเป็นแบบนี้
เวลาทำงานไม่ฟังความเห็น แต่วันหยุดกลับสั่งให้มอบเวลาและความสนิทสนมให้
บริษัทอาจคิดว่ากำลังสร้างความสามัคคี แต่พนักงานอาจเห็นเป็นการถูกแย่งเวลา
และหน้าที่แก้ความเข้าใจผิดนั้น ไม่ใช่ของพนักงานที่ปฏิเสธยาก แต่เป็นของบริษัทที่ออกแบบว่าการเข้าร่วมเป็นอิสระแค่ไหน
13. สิ่งที่องค์กรควรแก้ไขจริง ๆ
การอบรมว่าจะพูดกับคนอย่างไรอย่างเดียวไม่พอ
ตรวจสอบอำนาจในการสอนและการประเมิน
- ฟังคำอธิบายของลูกน้องจนจบหรือไม่
- อ่านเอกสารก่อนประเมินหรือไม่
- ไม่ได้ถือว่าการพูดเรื่องเดิมด้วยคำใหม่เป็นการแก้ไขใช่ไหม
- มีใครถูกซักนานต่อหน้าทุกคนหรือเปล่า
- ใช้วันลาพักร้อนหรือการย้ายงานเป็นเครื่องกดดันหรือเปล่า
ออกแบบการส่งมอบงาน
- แยกผู้เขียน ผู้ตรวจ ผู้อนุมัติ และผู้ปฏิบัติ
- ชี้จุดที่คู่มือขาดเป็นรายบทหรือรายงาน
- ไม่ถือว่าเวลาที่ฝ่ายรับทำให้ค้างเป็นความรับผิดชอบของผู้เขียน
- กำหนดระยะเวลาและขอบเขตของการช่วยเหลือหลังย้าย
ปรับการประชุมใหม่
- ไม่ตัดสินว่าผิดตั้งแต่เริ่มประชุม
- กำหนดว่าคำถามเกี่ยวกับอะไรและใครรับผิดชอบ
- ไม่บังคับให้เลือกสองทางกับคำถามที่ตอบแบบใช่หรือไม่ใช่ไม่ได้
- บันทึกการเปลี่ยนคำสั่ง
- ถ้าเจ้าตัวเข้าใจแล้ว ก็จบการตรวจสอบ
ปกป้องความกระตือรือร้นในการทำงาน
- ทำให้บทบาทชัดเจน
- ให้ความรับผิดชอบสมดุลกับอำนาจ
- เมื่อเพิ่มงาน ให้กำหนดด้วยว่างานไหนลดลำดับความสำคัญ
- ไม่เปลี่ยนความเห็นต่างให้เป็นการตัดสินตัวตน
- ทำให้กิจกรรมวันหยุดสมัครใจจริง และไม่เอาการไม่เข้าร่วมไปโยงกับการประเมิน
บทสรุป: เมื่อความสามารถแก้สภาพแวดล้อมไม่ได้ การถอยห่างคือทางเดียวที่เหลือ
ตอบแม่นยำก็ถูกปฏิเสธ
ทำล่วงหน้าก็ถูกทิ้ง
ทำตามคำสั่งเกณฑ์ก็เปลี่ยน
ทำผลงานออกมาก็ถูกให้ศูนย์
ลาพักก็กลายเป็นเรื่องความรับผิดชอบ
เรื่องนี้แก้ด้วยความสามารถในการอธิบายหรือฝีมือของตัวเองอย่างเดียวไม่ได้
เพราะนี่ไม่ใช่สภาพแวดล้อมที่ยิ่งเก่งงานยิ่งเดิน แต่เป็นสภาพแวดล้อมที่ยิ่งใช้ความสามารถ ก็ยิ่งโดนตำหนิและปฏิเสธมากขึ้น
สิ่งที่คนในสถานการณ์นั้นทำ เช่น
- พูดเท่าที่จำเป็น
- ส่งการตัดสินใจที่ไม่ใช่หน้าที่กลับให้ผู้ที่ควรตัดสินใจ
- เก็บบันทึก
- ไปทำงานที่อื่น
- ใช้วันลาพักร้อน
- ย้ายแผนก
- เปลี่ยนงาน
ไม่ใช่ความขี้เกียจ
แต่เป็นการถอยอย่างสมเหตุสมผล เพื่อปกป้องความสามารถและสุขภาพจากการบริหารที่ทำลายคน
การย้ายอาจไม่ดับต้นเพลิง
แต่ช่วยเป็นรถพยาบาลที่พาคนออกจากที่ที่กำลังไหม้ได้
ถ้าองค์กรอยากป้องกันการลาออกจริง ๆ ก่อนจะสงสัยความกระตือรือร้นของคนที่จากไป ควรตรวจก่อนว่าการใช้อำนาจในชีวิตประจำวันทำให้ทุกคนเงียบหรือไม่
เอกสารอ้างอิง (7 รายการ)
- 厚生労働省「ハラスメント｜しっかり学ぼう！働くときの基礎知識」 Ministry of Health, Labour and Welfare, Japan, “Harassment: Basic Knowledge for Workers. check-roudou.mhlw.go.jp
- 厚生労働省「年次有給休暇｜しっかり学ぼう！働くときの基礎知識」 Ministry of Health, Labour and Welfare, Japan, “Annual Paid Leave: Basic Knowledge for Workers. check-roudou.mhlw.go.jp
- Meng, L., & Lin, X. “Autonomy support and prosocial impact facilitate meaningful work: A daily diary study.” 2023 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Wang, H., & Tang, T. “How daily supervisor abuse and coworker support affect daily work engagement.” 2022 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Chen, Y.-C., Wang, Y.-H., & Chu, H.-C. “Meta-analytic structural equation modeling for exploring workplace friendship, well-being, and organizational commitment.” 2024 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- McEwan, D., et al. “The Effectiveness of Teamwork Training on Teamwork Behaviors and Team Performance: A Systematic Review and Meta-Analysis of Controlled Interventions.” 2017 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Knight, C., Patterson, M., & Dawson, J. “Building work engagement: A systematic review and meta-analysis investigating the effectiveness of work engagement interventions.” 2017 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
