Dieser Artikel nimmt Situationen aus japanischen Betrieben als Beispiel. Die Gespräche sind zusammengesetzte Beispiele aus mehreren Erfahrungen. Es sind keine wörtlichen Zitate einer bestimmten Firma oder Person.
In manchen Betrieben wiederholen sich Gespräche wie diese:
- Der Chef stellt Fragen mit einer falschen Annahme, ohne die Unterlagen richtig gelesen zu haben.
- Die Antwort hängt von Bedingungen ab, aber der Mitarbeiter soll nur mit Ja oder Nein antworten.
- Der Mitarbeiter antwortet genau, und der Chef sagt: „Antworten Sie gerade heraus.“
- Der Mitarbeiter benutzt einen Fachbegriff. Der Chef ersetzt ihn durch einen Alltagsausdruck und tut so, als hätte er einen Fehler berichtigt.
- Der Mitarbeiter befolgt die Anweisung des Chefs und stellt Fragen. Dann ändert der Chef die Regel: „Fragen Sie nicht, erklären Sie alles von Anfang an.“
- Auch wenn der Mitarbeiter oder der Kollege, der die Arbeit übernimmt, sagt „Ich habe kein Problem“, beendet der Chef die Prüfung nicht.
- Zu Beginn der Besprechung, noch vor der Prüfung der Fakten, verkündet der Chef: „Die Übergabe ist unzureichend“, „Das ist Ihre Verantwortung“ und „Ihr Urlaub ist nicht genehmigt“.
Einzeln betrachtet, können solche Vorfälle wie strenge Anleitung, ein Missverständnis bei den Fragen oder ein Streit um Worte aussehen.
Ordnet man sie aber zeitlich, zeigt sich ein anderes Muster.
Zuerst wird das Ergebnis festgelegt. Danach wird eine passende Geschichte dazu gebaut.
Das ist nicht nur ein Problem der Lehrmethode. Es ist ein Führungsproblem. Eine Person mit Macht nutzt Faktenprüfung, Beurteilung, Urlaub, Übergabe und Publikum, um den Mitarbeiter dauerhaft in die Rolle „des Ungenügenden“ zu setzen.
1. Wie Führung funktioniert, die das Ergebnis vorher festlegt
Gesunde Führung geht von den Fakten zum Ergebnis.
- Den aktuellen Stand prüfen.
- Die Beteiligten anhören.
- Klären, wer zuständig ist, wer entscheidet, bis wann und was als „fertig“ gilt.
- Wenn etwas fehlt, es konkret benennen.
- Entscheiden, welche Unterstützung oder Änderung nötig ist.
Führung, die das Ergebnis vorher festlegt, geht in die Gegenrichtung.
- Sie beschließt: „Diese Person versteht es nicht.“
- Sie teilt diesen Eindruck gleich zu Beginn der Besprechung mit.
- Sie versucht, den Mangel durch Fragen zu beweisen.
- Auch wenn die Antwort stimmt, greift sie die Form oder die Wortwahl an.
- Am Ende bleibt eine Geschichte: „Ich habe angeleitet, und er hat es verstanden.“
Bei diesem Vorgehen kann der Mitarbeiter nie gewinnen.
Antwortet er genau, ist er „haarspalterisch“.
Erklärt er die Bedingungen, antwortet er „nicht gerade heraus“.
Antwortet er kurz, „fehlt die Erklärung“.
Antwortet er ausführlich, „redet er zu lang“.
Ist die Arbeit schon fertig, „sieht man keinen Willen, es zu Ende zu bringen“.
Bietet er Hilfe für kommende Fragen an, heißt es: „Helfen Sie nicht, übergeben Sie.“
Es ist nicht so, dass der Maßstab unklar wäre.
Nur ein Ergebnis bleibt immer gleich: „Der Mitarbeiter ist ungenügend.“
2. Erzwungene Ja-Nein-Antworten machen Aussagen ungenau
Es gibt Fragen, die man mit einer von zwei Möglichkeiten beantworten kann.
„Haben Sie den Antrag eingereicht?“
„Haben Sie diese Datei geschickt?“
„Ist die Frist heute?“
Aber in der echten Arbeit sind Sehen, Prüfen, Beaufsichtigen, Kontrollieren, ob das Gelieferte der Bestellung entspricht, Genehmigen und Verantwortung tragen verschiedene Dinge.
Nehmen wir die Arbeit einer externen Firma. Das alles ist verschieden:
- Man hat zufällig gesehen, dass sie arbeiten.
- Man hat ihren Arbeitsablauf dienstlich beaufsichtigt.
- Man hat den Abschlussbericht gelesen.
- Man hat die Qualität des gelieferten Ergebnisses geprüft.
Wird nur gefragt „Haben Sie es gesehen oder nicht?“, enthält die genaue Antwort Bedingungen.
Ich habe sie im Vorbeigehen arbeiten sehen, aber die Qualität habe ich nicht im Rahmen meiner Aufgabe geprüft.
Das ist kein Ausweichen.
Es ist eine Antwort, die genau sagt, wie weit Ihre Verantwortung reicht.
Schneidet der Chef das mit „Ja oder Nein!“ ab, werden das beiläufige Sehen und die dienstliche Prüfung des Gelieferten in ein einziges Wort gepresst. Später lässt sich das als Zitat verwenden: „Sie haben gesagt, Sie hätten es gesehen“ oder „Sie haben gesagt, Sie hätten es nicht gesehen“.
Es ist nicht so, dass derjenige, der zwei Optionen verlangt, „klar und einfach“ wäre und derjenige, der Bedingungen erklärt, „unlogisch“.
Die Frage lässt offen, was genau und wie weit gefragt wird. Deshalb muss der Antwortende die fehlenden Annahmen selbst ergänzen.
3. Dieselbe Antwort umformulieren und es „Anleitung“ nennen
In Gesprächen, in denen das Ergebnis zuerst feststeht, werden selbst richtige Antworten „korrigiert“.
Zum Beispiel fragt der Chef nach dem ersten Schritt beim Videoschnitt, und der Mitarbeiter sagt „das Video importieren“. Der Chef entgegnet: „Der erste Schritt ist doch, das Video hereinzuholen.“
„Das Video importieren“ und „das Video hereinholen“ bedeuten dasselbe.
Normalerweise wäre das Gespräch hier zu Ende:
Genau. Zuerst importiert man das Video.
Wenn der Chef aber nur seine eigene Formulierung gelten lässt, wird daraus diese Geschichte:
Der Mitarbeiter konnte nicht antworten.
Der Chef hat ihm die Einzelheiten beigebracht.
Der Mitarbeiter hat durch die Anleitung verstanden.
Das ist keine Berichtigung von Wissen.
Es ist ein Ritual, bei dem der andere die Ausdrucksweise des Chefs nachsprechen soll.
Dasselbe passiert bei der Erklärung einer freien Stelle, eines Arbeitshandbuchs, der Prüfung einer Fremdfirma oder der Prioritäten der Arbeit. Auch wenn der Inhalt stimmt, gilt es als Mangel, sobald Wortfolge oder Ausdruck vom Bild im Kopf des Chefs abweichen.
Dann hören die Mitarbeiter auf, über den Inhalt nachzudenken, und raten stattdessen das Drehbuch im Kopf des Chefs. Die Arbeitsqualität steigt nicht. Nur das Gespür für die Stimmung des Chefs wird besser.
4. Vor allen Leuten ist es keine Anleitung, sondern eine Aufführung
Derselbe Austausch bedeutet etwas anderes, wenn er vor dem ganzen Team stattfindet statt unter vier Augen.
In der Öffentlichkeit können mindestens drei Probleme entstehen.
Erstens wird die Person allen als „jemand, der nichts versteht“ vorgeführt.
Zweitens lernen die anderen: „Wer widerspricht, wird lange ausgefragt.“
Drittens kann der Chef die Rolle des „Vorgesetzten, der streng anleitet“ spielen.
Das japanische Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales beschreibt Belästigung am Arbeitsplatz durch Machtmissbrauch als Verhalten, das alle drei Bedingungen erfüllt: (1) Es stützt sich auf eine stärkere Stellung, (2) es geht über das für die Arbeit Nötige und Angemessene hinaus und (3) es schädigt das Arbeitsumfeld. Als Beispiele für „psychische Angriffe“ nennt es auch harte Rügen, die länger dauern als nötig, und einschüchternde Rügen vor anderen Beschäftigten. [1]
Nicht jede harte Frage ist sofort Belästigung. Um einen Fall zu beurteilen, muss man Ziel, Wortlaut und Verhalten, Häufigkeit, Dauer, Notwendigkeit für die Arbeit und die Folgen für Körper und Psyche prüfen.
Trotzdem reicht eine Kombination wie diese
- ein negatives Ergebnis verkünden, bevor die Fakten geprüft sind
- dieselbe Frage lange wiederholen
- eine genaue Erklärung nicht als Antwort gelten lassen
- den Maßstab ändern, nachdem der Mitarbeiter der Anweisung gefolgt ist
- auf mangelnde Fähigkeit oder schlechte Einstellung springen
- das alles vor allen wiederholen
zumindest aus, um sie an eine interne Beratungsstelle zu bringen.
Wenn die Umstehenden schweigen, stimmen sie nicht unbedingt zu.
Manche schweigen, weil sie denken: „Wenn ich eingreife, bin ich das nächste Ziel.“
5. Machen Sie aus einer Übergabe keine Verbesserungsrunde und kein Urteil über die Person
Ziel einer Übergabe ist, dass die nächste Person die aktuelle Arbeit ausführen kann.
Nötig sind:
- das aktuelle Vorgehen
- die benutzten Unterlagen und Systeme
- der Zeitpunkt regelmäßiger Aufgaben
- der Umgang mit Ausnahmen
- die Stellen, an denen entschieden werden muss
- die Ansprechperson
- offene Punkte
- ein Probelauf durch die nächste Person, um zu bestätigen, dass es funktioniert
Doch plötzlich kann das Gespräch in der Übergabe ausufern:
„Mit dieser Methode haben Sie nicht richtig gearbeitet.“
„Sie sollten es noch mehr verbessern.“
„Sie wollen es gar nicht richtig zu Ende bringen.“
„Auch nach der Versetzung beantworten Sie alle Anfragen.“
Hier sind drei Themen vermischt.
- Das aktuelle Vorgehen übergeben
- Die aktuelle Arbeit verbessern
- Nach der Versetzung dauerhaft Unterstützung leisten
Das sind getrennte Fragen.
Wenn eine Verbesserung nötig ist, sollten Auftraggeber, Führungskraft und übernehmendes Team Ziel, Befugnis, Arbeitszeit und die verantwortliche Person nach der Änderung festlegen. Ob die scheidende Person kurz vor der Versetzung allein die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen neu aufbauen soll, ist eine andere Frage. Sie hängt davon ab, wer zuständig ist, was angewiesen wurde und wie viel Zeit zur Verfügung steht.
6. Die Null-Bewertung: so tun, als gäbe es das fertige Handbuch nicht
Das Zerstörerischste bei einer Übergabe ist eine Bewertung, die die Fakten auf null zurücksetzt.
Angenommen, die Lage ist so:
- Das Handbuch ist schon geschrieben.
- Der Ball für Prüfung und Genehmigung liegt schon bei der übernehmenden Seite.
- Die Prüfung dort steht seit langem still.
- Die meisten Aufgaben lassen sich allein mit den Unterlagen erledigen.
- Nur an einigen Stellen ist eine zusätzliche Erklärung nötig.
- Zeit für eine Erklärung in der Praxis ist auch schon reserviert.
Trotzdem kann die Person eine Totalabsage hören:
„Die Übergabe ist nicht gemacht.“
„Sie wollen es gar nicht zu Ende bringen.“
„Das ist Ihre Verantwortung.“
Das ist keine Bitte um Verbesserung.
Eine echte Bitte um Verbesserung würde die Lücken benennen:
„In Kapitel 3 fehlen die Ausnahmen.“
„Es ist unklar, wer genehmigt.“
„Die Funktionsprüfung ist noch nicht abgeschlossen.“
„Nur diese Aufgabe braucht eine Vorführung vor Ort.“
Die Null-Bewertung beurteilt die Einstellung, ohne das Arbeitsergebnis anzusehen.
Und sie schiebt die Zeit, in der die prüfende Seite alles aufgehalten hat, wieder dem Verfasser zu.
Bei so einem Aufbau lohnt sich frühes Fertigwerden nicht. Man wird getadelt, wenn die Prüfung stockt, und man wird getadelt, wenn man auf den letzten Drücker eilt. Am Ende handeln die Leute nicht mehr vorausschauend und machen keine Verbesserungsvorschläge mehr.
7. Wird der Maßstab nachträglich geändert, verschwindet jede richtige Antwort
Angenommen, der Chef sagt:
„Entweder stellen Sie das Handbuch fertig, oder Sie beantworten nach der Versetzung weiter Anfragen. Wählen Sie eins.“
Der Mitarbeiter antwortet:
„Das Handbuch ist in Arbeit. Wenn etwas ist, helfe ich nach der Versetzung im vernünftigen Rahmen.“
Dann sagt der Chef:
„Es geht nicht ums Helfen. Übergeben Sie ordentlich.“
Die Möglichkeit, die der Chef zuerst angeboten hat, wird abgelehnt, sobald der Mitarbeiter sie wählt.
Genauso hier:
„Fragen Sie die Person, womit sie Schwierigkeiten hat.“
↓
„Womit haben Sie Schwierigkeiten?“
↓
„Fragen Sie nicht. Erklären Sie von Anfang an so, dass man es versteht.“
Das ist keine flexible Anleitung.
Es ist ein Vorgehen, bei dem der Maßstab nachträglich verkündet und die frühere richtige Antwort ausgelöscht wird.
Wenn das Ziel ist, das Problem zu lösen, kommt die Arbeit voran, sobald die Anweisung befolgt wird. Wenn das Ziel ist, „den Mangel des Mitarbeiters zu beweisen“, entsteht mit jedem Fortschritt ein neuer Mangel.
8. Bezahlten Urlaub nicht als Geisel für die Übergabe nehmen
Angenommen, die Besprechung beginnt so:
„Ihren Urlaub für nächste Woche habe ich noch nicht genehmigt. Nehmen Sie ihn, wenn die Übergabe fertig ist. Das ist Ihre Verantwortung.“
Ab diesem Moment ist der Rest des Gesprächs keine neutrale Prüfung mehr.
Wenn der Mitarbeiter seinen Urlaub verlieren könnte, kann er nicht frei widersprechen. Der Chef kann mit einem schwammigen Maßstab wie „Die Übergabe ist unzureichend“ steuern, wann jemand Urlaub nimmt.
In Japan wird der bezahlte Jahresurlaub grundsätzlich an dem Tag gewährt, den die Beschäftigten wählen. Er gilt nicht erst mit Zustimmung der Firma. Die Firma darf den Tag nur verschieben, wenn der Urlaub an diesem Tag den normalen Betrieb ernsthaft stören würde. [2]
Natürlich sollten nötige Übergaben und Arbeitsanpassungen erledigt werden. Bei langem Urlaub ist manchmal eine vernünftige Abstimmung im Voraus nötig.
Aber diese beiden Dinge sind nicht dasselbe:
„Es gefällt mir nicht.“
„Sie haben zu viel frei.“
„Ihre Einstellung reicht nicht.“
„Ich bin nicht überzeugt.“
und
„Eine bestimmte Aufgabe bleibt an diesem Tag liegen, niemand kann sie übernehmen, und der Urlaub muss auf ein anderes Datum.“
Ist der Grund eine unzureichende Übergabe, sollte der Chef konkret sagen, was fehlt, welche Arbeit betroffen ist, warum niemand einspringen kann, was zu tun ist und welche anderen Tage möglich wären.
9. Schweigen, die Fakten einmal nennen und die Entscheidung zurückgeben
Wenn Sie jemandem, der das Ergebnis schon festgelegt hat, lange etwas erklären, können Teile Ihrer Erklärung herausgeschnitten und als neues Material für „Anleitung“ verwendet werden.
Deshalb sieht eine vernünftige Verteidigung etwa so aus:
Diese Annahme stimmt nicht.
Die Qualität habe ich nicht im Rahmen meiner Arbeit geprüft.
Das aktuelle Vorgehen steht schon in den Unterlagen.
Wie es weitergeht, entscheidet bitte die zuständige Seite.
Bitte nennen Sie genau, was fehlt.
Über künftige Verbesserungen entscheidet bitte die Führung.
Danach schweigen Sie.
Das ist keine Auflehnung.
Es ist eine Art, Ihren Verantwortungsbereich klarzumachen und Suggestivfragen kein zusätzliches Material zu liefern.
Besonders bei einer Übergabe hilft es, die Rollen so aufzuteilen:
- Der Verfasser stellt die Unterlagen fertig.
- Die übernehmende Seite arbeitet mit den Unterlagen vor sich.
- Die übernehmende Seite erledigt die endgültige Abgabe und Bearbeitung.
- Die übernehmende Seite fragt den Verfasser nur bei Unklarem.
- Die Führungskraft entscheidet über jede Änderung der Arbeitsweise.
Wenn der Verfasser alles bis zum Ende selbst macht, kann man nicht prüfen, ob die übernehmende Seite die Arbeit kann. Und nach der Versetzung kommt die Arbeit weiter zu ihm zurück.
10. Halten Sie den Unterschied zwischen Gesagtem und Fakten fest, nicht Ihre Gefühle
Ein Protokoll für die Beratungsstelle ist schwach, wenn es nur sagt „Es war schrecklich“ oder „Ich glaube, es ist Belästigung“.
Ein starkes Protokoll wird in dieser Reihenfolge geschrieben:
- Datum, Uhrzeit und Art der Besprechung
- Wer teilgenommen hat
- Was zu Beginn der Besprechung gesagt wurde
- Die Fragen, möglichst nah am Wortlaut
- Ihre Antworten
- Maßstäbe, die sich danach geändert haben
- Objektive Fakten
- Folgen für Arbeit, Körper und Psyche
- Wo die zugehörigen Unterlagen liegen
Zum Beispiel:
Zu Beginn der Besprechung, noch bevor der Stand der Übergabe geprüft wurde, sagte der Chef, der Urlaub sei nicht genehmigt und die Fertigstellung der Übergabe sei Sache des Mitarbeiters.
Danach erklärte der Mitarbeiter das bereits geschriebene Handbuch, den bei der prüfenden Seite stehenden Schritt und die reservierte Zeit für die Erklärung vor Ort. Es wurde keine konkrete Lücke genannt, und er hörte: „Sie wollen es gar nicht zu Ende bringen.“
Bei einer Frage, die der Mitarbeiter mit getrennten Bedingungen beantwortet hatte, wurde immer wieder nur Ja oder Nein verlangt. Das Ergebnis, das der Mitarbeiter von Anfang an genannt hatte, wurde dann behandelt, als hätte der Chef es herausgeholt.
Solche Wortwechsel fanden mehrmals vor anderen Beschäftigten statt.
Schreibt man es zeitlich auf, sieht man nicht mehr einen einzelnen groben Satz. Man sieht ein einziges Muster: ein Ergebnis vor der Prüfung, Suggestivfragen, wechselnde Maßstäbe, öffentliche Ablehnung und Druck wegen des Urlaubs.
11. Die Arbeitsmotivation wird durch das Führungsverhalten an Werktagen jeden Tag abgetragen
Wenn Beschäftigte keine neuen Vorschläge mehr machen, liegt es nicht immer an geringer Fähigkeit oder Motivation.
Sie schlagen etwas vor, und es wird abgelehnt.
Sie machen es konkret, und sie werden zum Verantwortlichen.
Sie bereiten es im Voraus vor, und es wird liegen gelassen.
Später werden sie getadelt: „Es geht nicht voran.“
Sie stellen eine Frage, und ihre Haltung wird zum Problem.
In so einem Umfeld ist Schweigen vernünftig.
Eine Tagebuchstudie fand heraus: An Tagen, an denen Beschäftigte spürten, dass ihr Chef ihre Fähigkeit unterstützt, selbst zu entscheiden, erlebten sie ihre Arbeit als sinnvoller und waren motivierter und konzentrierter. [3] Eine andere Studie berichtete, dass aggressives Verhalten eines Chefs an einem Tag über negative Gefühle die Arbeitsmotivation dieses Tages senkt. [4]
Arbeitsmotivation ist also kein Programm, das einmal im Jahr läuft. Sie bewegt sich täglich mit:
- den Anweisungen am Morgen
- dem Umgang in Besprechungen
- den Antworten auf Fragen
- Änderungen der Prioritäten
- der Verteilung von Schuld bei Fehlern
- der Reaktion auf Urlaub
Wenn jemand sagt „Hier geht nichts Neues voran“ oder „Es bringt nichts zu bleiben“, ist das nicht nur Gejammer. Es ist ein Zeichen, dass die Hoffnung in die Organisation schwindet und die Person ans Kündigen zu denken beginnt.
12. Unter der Woche zermürben und am freien Tag Zusammenhalt verlangen
Beziehungen im Betrieb aufzubauen ist an sich nicht wertlos.
Es gibt Forschung dazu, wie Freundschaft am Arbeitsplatz mit körperlichem und seelischem Befinden und der Bindung an die Organisation zusammenhängt. [5] Auch für Teamtrainings und für Programme, die Arbeitsmotivation und Konzentration stützen, wird ein gewisser Effekt berichtet. [6][7]
Wichtig aber sind Freiwilligkeit und die richtige Reihenfolge.
Wenn die Organisation unter der Woche
- Meinungen erdrückt
- Entscheidungen verschleppt
- vor allen Leuten ausfragt
- Druck wegen des bezahlten Urlaubs macht
- Schuld nach unten schiebt
und am freien Tag
- einen Marathon
- eine Sportveranstaltung
- ein geselliges Beisammensein
- eine Aktivität außerhalb der Arbeit
fast zur Pflicht macht, ersetzt das nicht die Lösung der Probleme unter der Woche.
Besonders für neue Beschäftigte oder gegenüber einem Chef mit Beurteilungsmacht ist es schwer, abzusagen, auch wenn „freiwillig“ dasteht.
Aus Sicht der Beschäftigten sieht das so aus:
„Bei der Arbeit hört keiner auf meine Meinung. Am freien Tag soll ich meine Zeit und meine Nähe hergeben.“
Die Firma denkt vielleicht, sie baue Zusammenhalt auf, aber die Beschäftigten können es als Raub ihrer Zeit sehen.
Und die Pflicht, dieses Missverständnis auszuräumen, liegt nicht bei den Beschäftigten, denen das Absagen schwerfällt, sondern bei der Firma, die gestaltet, wie frei die Teilnahme wirklich ist.
13. Was eine Organisation wirklich ändern muss
Ein Training, wie man mit Menschen spricht, reicht nicht.
Befugnisse zum Anleiten und Beurteilen prüfen
- Hört die Führungskraft die Erklärung des Mitarbeiters bis zum Ende an?
- Liest sie die Unterlagen, bevor sie beurteilt?
- Behandelt sie eine bloße Umformulierung desselben Inhalts als Berichtigung?
- Wird jemand lange vor allen Leuten ausgefragt?
- Werden bezahlter Urlaub oder Versetzungen als Druckmittel benutzt?
Die Übergabe gestalten
- Verfasser, Prüfer, Genehmiger und Ausführenden trennen.
- Lücken im Handbuch nach Kapitel oder Aufgabe benennen.
- Dem Verfasser nicht die Zeit anlasten, in der die übernehmende Seite aufgehalten hat.
- Dauer und Umfang der Unterstützung nach der Versetzung festlegen.
Besprechungen anders führen
- Zu Beginn kein Schuldurteil fällen.
- Festlegen, worum es bei jeder Frage geht und wer zuständig ist.
- Bei Fragen, die sich nicht mit Ja oder Nein beantworten lassen, keine Entweder-oder-Antwort erzwingen.
- Änderungen von Anweisungen festhalten.
- Wenn die Person es schon verstanden hat, die Prüfung beenden.
Die Arbeitsmotivation schützen
- Rollen klar machen.
- Verantwortung und Befugnis ins Gleichgewicht bringen.
- Wird Arbeit hinzugefügt, auch festlegen, welche Arbeit zurückgestuft wird.
- Widerspruch nicht in ein Urteil über die Person verwandeln.
- Veranstaltungen am Wochenende wirklich freiwillig machen und das Fernbleiben nicht mit der Beurteilung verknüpfen.
Fazit: Wenn Können das Umfeld nicht lösen kann, bleibt nur der Abstand
Sie antworten genau, und es wird abgelehnt.
Sie handeln vorausschauend, und man lässt Sie links liegen.
Sie folgen der Anweisung, und der Maßstab ändert sich.
Sie liefern ein Ergebnis, und es bekommt null Punkte.
Sie nehmen Urlaub, und es wird zu einem Gespräch über Ihr Verantwortungsgefühl.
Das lässt sich nicht allein mit besserem Erklären oder mehr Können lösen.
Es ist kein Umfeld, in dem mehr Können mehr Arbeit voranbringt. Es ist eines, in dem Sie umso mehr Schuld und Ablehnung ernten, je mehr Können Sie einsetzen.
Was Menschen in dieser Lage tun:
- nur das Nötigste sagen,
- Entscheidungen außerhalb ihrer Aufgabe an die zuständige Person zurückgeben,
- Aufzeichnungen führen,
- an einem anderen Ort arbeiten,
- bezahlten Urlaub nehmen,
- in eine andere Abteilung wechseln,
- den Arbeitsplatz wechseln.
Nichts davon ist Faulheit.
Es ist ein vernünftiger Rückzug, um Gesundheit und Fähigkeiten vor zerstörerischer Führung zu schützen.
Eine Versetzung löscht vielleicht nicht den Brandherd.
Aber sie kann wie ein Krankenwagen wirken, der einen Menschen aus dem brennenden Bereich bringt.
Wenn eine Organisation Kündigungen wirklich verhindern will, sollte sie, bevor sie die Eigeninitiative der Gehenden anzweifelt, prüfen, ob der tägliche Gebrauch ihrer Macht alle zum Schweigen gebracht hat.
Quellen (7)
- 厚生労働省「ハラスメント｜しっかり学ぼう！働くときの基礎知識」 Ministry of Health, Labour and Welfare, Japan, “Harassment: Basic Knowledge for Workers. check-roudou.mhlw.go.jp
- 厚生労働省「年次有給休暇｜しっかり学ぼう！働くときの基礎知識」 Ministry of Health, Labour and Welfare, Japan, “Annual Paid Leave: Basic Knowledge for Workers. check-roudou.mhlw.go.jp
- Meng, L., & Lin, X. “Autonomy support and prosocial impact facilitate meaningful work: A daily diary study.” 2023 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Wang, H., & Tang, T. “How daily supervisor abuse and coworker support affect daily work engagement.” 2022 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Chen, Y.-C., Wang, Y.-H., & Chu, H.-C. “Meta-analytic structural equation modeling for exploring workplace friendship, well-being, and organizational commitment.” 2024 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- McEwan, D., et al. “The Effectiveness of Teamwork Training on Teamwork Behaviors and Team Performance: A Systematic Review and Meta-Analysis of Controlled Interventions.” 2017 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Knight, C., Patterson, M., & Dawson, J. “Building work engagement: A systematic review and meta-analysis investigating the effectiveness of work engagement interventions.” 2017 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
