Mở đầu: đây không phải chuyện "nói không rõ"
Bài này lấy những tình huống ở nơi làm việc tại Nhật Bản làm ví dụ. Các cuộc trò chuyện là ví dụ ghép từ nhiều trải nghiệm, không phải lời trích nguyên văn của một công ty hay một người cụ thể nào.
Ở một số nơi làm việc, những cuộc trò chuyện như sau cứ lặp đi lặp lại:
- Sếp chưa đọc kỹ tài liệu đã hỏi dựa trên một giả định sai.
- Câu trả lời tùy vào điều kiện, nhưng nhân viên bị ép chỉ được nói "có" hoặc "không".
- Nhân viên trả lời chính xác thì sếp bảo: "Trả lời thẳng vào."
- Nhân viên dùng thuật ngữ chuyên môn, sếp đổi sang cách nói thường ngày rồi làm như mình vừa sửa một lỗi.
- Nhân viên làm theo chỉ đạo của sếp và đặt câu hỏi, thì sếp đổi luật: "Đừng hỏi, giải thích hết từ đầu đi."
- Dù nhân viên hoặc người nhận bàn giao nói "tôi không gặp khó khăn gì", sếp vẫn không chịu dừng việc kiểm tra.
- Đầu buổi họp, chưa kịp kiểm tra sự thật, sếp đã tuyên bố: "Bàn giao chưa đủ", "Đó là trách nhiệm của em", "Đơn nghỉ phép chưa được duyệt".
Nhìn từng việc riêng lẻ, có thể thấy đó là chỉ dạy nghiêm khắc, hỏi đáp lệch nhau, hoặc chỉ là chuyện chọn từ.
Nhưng khi xếp theo thứ tự thời gian, một mô hình khác hiện ra.
Kết luận được quyết định trước. Câu chuyện hợp với kết luận được dựng lên sau.
Đây không chỉ là vấn đề cách dạy. Đây là vấn đề quản lý. Người có quyền dùng việc kiểm tra sự thật, đánh giá, nghỉ phép, bàn giao và nơi đông người để giữ nhân viên mãi ở vị trí "bên còn thiếu sót".
1. Quản lý "kết luận trước" vận hành thế nào
Quản lý lành mạnh đi từ sự thật đến kết luận.
- Kiểm tra tình hình hiện tại.
- Nghe người trong cuộc giải thích.
- Xác nhận ai phụ trách, ai có quyền, hạn chót là khi nào và thế nào là xong.
- Nếu còn thiếu, chỉ ra cụ thể.
- Quyết định cần hỗ trợ hay thay đổi gì.
Quản lý "kết luận trước" đi ngược lại.
- Quyết định "người này không hiểu".
- Chia sẻ ấn tượng đó ngay đầu buổi họp.
- Dùng câu hỏi để chứng minh sự thiếu sót.
- Dù câu trả lời đúng, vẫn bắt lỗi cách trả lời hoặc cách diễn đạt.
- Cuối cùng để lại một câu chuyện: "Tôi đã hướng dẫn nên em ấy mới hiểu."
Với cách này, nhân viên trả lời thế nào cũng không thắng được.
Trả lời chính xác thì bị bảo là "hay cãi lý".
Giải thích điều kiện thì bị bảo là "không trả lời thẳng".
Trả lời ngắn thì bị bảo là "giải thích thiếu".
Trả lời dài thì bị bảo là "dài dòng".
Làm xong rồi thì bị bảo là "không thấy có ý chí làm đến cùng".
Nói sẽ hỗ trợ cho những câu hỏi sắp tới thì bị bảo là "đừng giúp, hãy bàn giao đi".
Không phải tiêu chuẩn đánh giá chưa được định ra.
Chỉ có kết luận "nhân viên còn thiếu sót" là cố định không đổi.
2. Ép trả lời "có hay không" làm mất độ chính xác
Có những câu hỏi trả lời được bằng một trong hai lựa chọn.
"Em đã nộp đơn chưa?"
"Em đã gửi tệp đó chưa?"
"Hạn chót là hôm nay đúng không?"
Nhưng trong công việc thật, nhìn thấy, kiểm tra, giám sát, đối chiếu hàng giao có đúng đơn đặt không, phê duyệt và chịu trách nhiệm là những việc khác nhau.
Lấy việc của một nhà thầu bên ngoài làm ví dụ. Những điều sau đều khác nhau:
- Tình cờ thấy họ đang làm việc.
- Giám sát quy trình làm việc của họ như một phần công việc.
- Đọc báo cáo hoàn thành.
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm giao.
Nếu chỉ hỏi "em thấy hay không thấy?", câu trả lời chính xác phải có điều kiện.
Em có thấy họ làm việc khi đi ngang qua, nhưng em không kiểm tra chất lượng như một phần công việc của mình.
Đây không phải né tránh.
Đây là câu trả lời nói chính xác trách nhiệm của mình đến đâu.
Nếu sếp cắt ngang bằng "có hay không thôi!", việc thấy qua loa và việc kiểm tra hàng giao theo công việc bị nhét vào cùng một từ. Sau này có thể dùng làm lời bắt bẻ: "Em nói là em đã thấy" hoặc "Em nói là em không thấy".
Không phải người đòi hai lựa chọn là "rõ ràng, đơn giản" còn người giải thích điều kiện là "thiếu logic".
Câu hỏi không rõ là hỏi cái gì và đến mức nào. Vì vậy người trả lời phải tự bổ sung những giả định còn thiếu.
3. Nói lại cùng một nội dung bằng lời khác rồi gọi là "chỉ dạy"
Trong những cuộc trò chuyện mà kết luận có trước, câu trả lời đúng cũng bị "sửa".
Ví dụ, sếp hỏi bước đầu tiên khi dựng video là gì, nhân viên trả lời "nhập video vào". Sếp đáp: "Bước đầu là đưa video vào chứ gì."
"Nhập video vào" và "đưa video vào" có cùng ý nghĩa.
Bình thường cuộc trò chuyện sẽ kết thúc ở đây:
Đúng rồi. Trước hết nhập video vào.
Nhưng nếu sếp chỉ coi cách nói của mình là đúng, câu chuyện sẽ biến thành thế này:
Nhân viên không trả lời được.
Sếp dạy chi tiết.
Nhân viên hiểu nhờ được hướng dẫn.
Đây không phải sửa kiến thức.
Đây là nghi thức bắt người khác nhắc lại cách nói của sếp.
Điều tương tự xảy ra khi giải thích chỉ tiêu tuyển dụng, giải thích sổ tay quy trình, kiểm tra nhà thầu ngoài hay thứ tự ưu tiên công việc. Nội dung đúng, nhưng nếu thứ tự từ hay cách diễn đạt khác với điều sếp nghĩ trong đầu, vẫn bị coi là thiếu.
Khi đó, nhân viên thôi nghĩ về nội dung và bắt đầu đoán kịch bản trong đầu sếp. Chất lượng công việc không tăng. Chỉ có tài đoán ý sếp là tăng.
4. Làm trước mặt mọi người thì không còn là chỉ dạy mà là diễn một vở kịch
Cùng một cuộc trao đổi, nếu diễn ra trước cả nhóm thay vì riêng hai người, ý nghĩa sẽ khác.
Ở nơi công khai, ít nhất có thể xảy ra ba vấn đề.
Thứ nhất, người bị nhắm tới bị in vào đầu mọi người là "người không hiểu".
Thứ hai, những người xung quanh học được rằng "cãi lại là bị tra hỏi rất lâu".
Thứ ba, sếp có thể diễn vai "người quản lý chỉ dạy nghiêm khắc".
Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản tóm tắt quấy rối nơi làm việc lợi dụng vị thế là hành vi thỏa mãn cả ba điều kiện: (1) dựa vào vị thế mạnh hơn, (2) vượt quá phạm vi cần thiết và hợp lý của công việc, (3) làm hại môi trường làm việc. Bộ cũng nêu ví dụ về "tấn công tinh thần": mắng nghiêm khắc kéo dài quá mức cần thiết, và mắng đe dọa trước mặt những người lao động khác. [1]
Không phải câu hỏi gay gắt nào cũng lập tức là quấy rối nơi làm việc. Để đánh giá từng trường hợp, cần xem mục đích, lời nói và hành vi cụ thể, tần suất, thời gian kéo dài, mức độ cần thiết cho công việc, và ảnh hưởng đến thể chất lẫn tinh thần.
Dù vậy, nếu có cùng lúc những điều sau:
- tuyên bố kết luận tiêu cực trước khi kiểm tra sự thật
- lặp lại cùng một câu hỏi trong thời gian dài
- không công nhận lời giải thích chính xác là câu trả lời
- đổi tiêu chuẩn sau khi nhân viên làm theo chỉ đạo
- nhảy sang nói về năng lực hay thái độ chưa đủ
- lặp đi lặp lại trước mặt mọi người
thì ít nhất cũng đủ để mang đến bộ phận tư vấn nội bộ của công ty.
Người xung quanh im lặng không có nghĩa là đồng ý.
Có người im vì nghĩ: "Nếu mình can thiệp, người bị nhắm tiếp theo sẽ là mình."
5. Đừng biến buổi bàn giao thành cuộc họp cải tiến hay đánh giá nhân cách
Mục đích của bàn giao là giúp người kế nhiệm làm được công việc hiện tại.
Cần có:
- quy trình hiện hành
- tài liệu và hệ thống đang dùng
- thời điểm của các việc định kỳ
- cách xử lý trường hợp ngoại lệ
- chỗ cần phải quyết định
- nơi để hỏi
- việc chưa xong
- người kế nhiệm tự làm thử để xác nhận làm được
Nhưng trong buổi bàn giao, câu chuyện đôi khi bỗng mở rộng thành:
"Làm kiểu này không phải là làm việc."
"Phải cải tiến hơn nữa."
"Em không có ý chí làm cho xong."
"Dù đã chuyển đi, vẫn phải trả lời mọi câu hỏi."
Ở đây có ba vấn đề bị trộn vào nhau.
- Giao lại quy trình hiện hành
- Cải tiến công việc hiện tại
- Gánh trách nhiệm hỗ trợ lâu dài sau khi chuyển đi
Ba việc này là riêng biệt.
Nếu cần cải tiến, bên yêu cầu, người quản lý và nhóm tiếp nhận phải quyết định mục đích, quyền hạn, thời gian dành cho việc đó và người chịu trách nhiệm sau khi thay đổi. Còn việc người sắp chuyển đi có phải một mình làm lại cách phối hợp với các bộ phận khác ngay trước khi chuyển hay không là chuyện khác, cần xem ai được giao, chỉ đạo ra sao và có bao nhiêu thời gian.
6. Đánh giá bằng không: coi như sổ tay đã làm xong không tồn tại
Điều phá hoại nhất trong bàn giao là kiểu đánh giá đưa sự thật về con số không.
Giả sử tình hình như sau:
- Sổ tay đã được viết xong.
- Quả bóng kiểm tra và phê duyệt đã nằm ở phía tiếp nhận.
- Việc kiểm tra ở phía tiếp nhận bị đình trệ từ lâu.
- Phần lớn công việc làm được chỉ bằng tài liệu.
- Chỉ một phần cần giải thích thêm.
- Thời gian giải thích tại chỗ cũng đã được dành ra.
Dù vậy, người đó vẫn có thể bị phủ nhận hoàn toàn:
"Bàn giao chưa xong."
"Em không có ý chí làm cho xong."
"Đây là trách nhiệm của em."
Đây không phải là góp ý cải tiến.
Nếu là góp ý cải tiến, người ta sẽ chỉ ra chỗ thiếu một cách cụ thể:
"Chương 3 chưa có phần xử lý ngoại lệ."
"Chưa rõ ai là người phê duyệt."
"Việc kiểm tra thao tác chưa xong."
"Chỉ riêng việc này cần làm mẫu trực tiếp."
Đánh giá bằng không là đánh giá thái độ mà không xem sản phẩm.
Hơn nữa, nó còn đẩy cả khoảng thời gian bên kiểm tra làm đình trệ về cho người viết chịu trách nhiệm.
Trong cấu trúc này, làm sớm cũng chẳng được lợi gì. Việc kiểm tra dừng lại thì bị trách, vội vàng vào phút chót cũng bị trách. Kết quả là mọi người thôi làm trước và thôi đề xuất cải tiến.
7. Đổi tiêu chuẩn về sau, mọi câu trả lời đúng đều biến mất
Giả sử sếp nói:
"Hoặc làm xong sổ tay, hoặc sau khi chuyển đi vẫn trả lời câu hỏi. Chọn một."
Nhân viên trả lời:
"Em đang làm sổ tay. Nếu có chuyện khó khăn, sau khi chuyển đi em sẽ hỗ trợ trong phạm vi hợp lý."
Thế là sếp đáp:
"Không phải chuyện giúp đỡ. Hãy bàn giao cho đàng hoàng."
Chọn đúng lựa chọn mà sếp đưa ra lúc đầu thì chính lựa chọn đó bị phủ nhận.
Tương tự, còn có kiểu thay đổi như sau:
"Hãy hỏi chính người đó xem họ gặp khó khăn gì."
↓
"Anh đang gặp khó khăn gì ạ?"
↓
"Đừng hỏi. Hãy giải thích ngay từ đầu cho dễ hiểu."
Đây không phải là chỉ dạy linh hoạt.
Đây là việc đưa tiêu chuẩn ra sau rồi xóa đi câu trả lời đúng trước đó.
Nếu mục đích là giải quyết vấn đề, công việc tiến lên ngay khi làm theo chỉ đạo. Nếu mục đích là "chứng minh nhân viên còn thiếu sót", mỗi lần tiến lên lại có một thiếu sót mới được tạo ra.
8. Không được lấy ngày phép năm làm con tin cho việc bàn giao
Giả sử đầu buổi họp có câu:
"Đơn nghỉ tuần sau tôi chưa duyệt. Bàn giao xong rồi hãy nghỉ. Đây là trách nhiệm của em."
Từ lúc đó, phần còn lại của cuộc trò chuyện không còn là việc kiểm tra trung lập nữa.
Khi có thể mất ngày nghỉ, nhân viên không thể phản bác thoải mái. Sếp có thể dùng tiêu chuẩn mơ hồ như "bàn giao chưa đủ" để kiểm soát việc nghỉ phép.
Ở Nhật, phép năm có lương về nguyên tắc được cấp vào ngày người lao động chỉ định, không phải chế độ chỉ có hiệu lực khi công ty chấp thuận. Công ty chỉ được đổi ngày nghỉ khi việc nghỉ vào ngày đó gây cản trở nghiêm trọng đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp. [2]
Dĩ nhiên, vẫn nên thực hiện bàn giao và điều chỉnh công việc cần thiết. Với kỳ nghỉ dài, đôi khi cần phối hợp trước một cách hợp lý.
Nhưng hai điều sau không giống nhau:
"Tôi không ưa."
"Em nghỉ nhiều quá."
"Thái độ chưa đủ."
"Tôi chưa thấy thuyết phục."
và
"Một công việc cụ thể sẽ bị dừng vào ngày đó, không có ai thay thế được, nên cần dời sang ngày khác."
Nếu lý do là bàn giao chưa đủ, sếp cần nói cụ thể: thiếu chỗ nào, công việc nào bị ảnh hưởng, vì sao không ai thay được, cần làm gì, và có thể đổi sang những ngày nào.
9. Im lặng, nêu sự thật một lần, trả quyết định về cho người phụ trách
Nếu bạn giải thích dài dòng với người đã quyết định kết luận từ trước, một phần lời giải thích có thể bị cắt ra và dùng làm chất liệu "chỉ dạy" mới.
Vì vậy, cách tự vệ hợp lý trông như thế này:
Giả định đó không đúng.
Tôi không kiểm tra chất lượng như một phần công việc của mình.
Quy trình hiện hành đã được ghi trong tài liệu.
Việc tiến hành tiếp thế nào, xin để bên phụ trách quyết định.
Xin chỉ rõ cụ thể chỗ nào còn thiếu.
Việc cải tiến sau này, xin để bên quản lý quyết định.
Sau đó thì im lặng.
Đây không phải là chống đối.
Đây là cách làm rõ phạm vi trách nhiệm và không đưa thêm chất liệu cho những câu hỏi dẫn dắt.
Đặc biệt trong bàn giao, nên chia vai như sau:
- Người viết hoàn thành tài liệu.
- Bên tiếp nhận vừa xem tài liệu vừa làm.
- Việc nộp cuối cùng và xử lý do bên tiếp nhận làm.
- Chỉ hỏi người viết những điểm chưa rõ.
- Thay đổi cách vận hành do người quản lý quyết định.
Nếu người viết làm thay đến cùng, sẽ không kiểm tra được bên tiếp nhận có làm nổi không, và sau khi chuyển đi, công việc vẫn quay về với người viết.
10. Ghi chép không phải cảm nghĩ, mà là khác biệt giữa lời nói và sự thật
Hồ sơ nộp cho bộ phận tư vấn sẽ yếu nếu chỉ có "tệ lắm" hay "tôi nghĩ đó là quấy rối nơi làm việc".
Hồ sơ mạnh được viết theo thứ tự sau:
- Ngày giờ và loại cuộc họp
- Người tham dự
- Lời nói đầu buổi họp
- Nội dung câu hỏi, càng sát nguyên văn càng tốt
- Câu trả lời của mình
- Tiêu chuẩn đã thay đổi sau đó
- Sự thật khách quan
- Ảnh hưởng đến công việc và thể chất, tinh thần
- Nơi lưu các tài liệu liên quan
Ví dụ, có thể viết:
Đầu buổi họp, trước khi kiểm tra tình hình bàn giao, sếp nói đơn nghỉ chưa được duyệt và việc hoàn thành bàn giao là trách nhiệm của nhân viên.
Sau đó, nhân viên giải thích về sổ tay đã viết xong, công đoạn bị dừng ở bên kiểm tra và khung giờ dành cho việc giải thích tại chỗ, nhưng không ai chỉ ra chỗ thiếu cụ thể, và nhân viên bị đánh giá là "không có ý chí làm cho xong".
Với câu hỏi mà nhân viên đã trả lời bằng cách tách điều kiện, sếp liên tục đòi chỉ trả lời có hoặc không, rồi coi kết luận mà nhân viên đã nói từ đầu như thể do sếp tự dẫn ra.
Những trao đổi tương tự diễn ra nhiều lần trước mặt các nhân viên khác.
Khi viết theo thứ tự thời gian, bạn không còn thấy một câu nói khó nghe đơn lẻ, mà thấy một mô hình: kết luận trước khi kiểm tra, câu hỏi dẫn dắt, đổi tiêu chuẩn, phủ nhận công khai và áp lực về nghỉ phép.
11. Nhiệt huyết với công việc bị mòn đi mỗi ngày bởi cách quản lý trong ngày làm việc
Nhân viên thôi đề xuất điều mới không phải lúc nào cũng vì năng lực hay động lực thấp.
Đề xuất thì bị phủ nhận.
Làm cụ thể ra thì bị đẩy thành người chịu trách nhiệm.
Làm trước thì bị bỏ mặc.
Sau đó lại bị trách "chẳng có tiến triển".
Hỏi thì thái độ trở thành vấn đề.
Trong môi trường này, im lặng là lựa chọn hợp lý.
Một nghiên cứu nhật ký hằng ngày cho thấy vào những ngày nhân viên cảm thấy sếp hỗ trợ mình tự suy nghĩ và tự lựa chọn, họ thấy công việc ngày đó có ý nghĩa hơn, đồng thời hăng hái và tập trung hơn. [3] Một nghiên cứu khác báo cáo rằng hành vi hung hăng của sếp trong ngày làm giảm nhiệt huyết làm việc của ngày hôm đó thông qua cảm xúc tiêu cực. [4]
Nói cách khác, nhiệt huyết với công việc không phải biện pháp mỗi năm làm một lần, mà thay đổi hằng ngày theo:
- chỉ đạo buổi sáng
- cách đối xử trong cuộc họp
- cách trả lời câu hỏi
- thay đổi thứ tự ưu tiên
- cách chia trách nhiệm khi thất bại
- phản ứng với việc nghỉ phép
Những câu như "ở đây chẳng có gì mới được tiến hành" hay "ở lại cũng vô ích" không chỉ là than phiền. Đó là dấu hiệu hy vọng vào tổ chức đang phai nhạt và người ấy bắt đầu nghĩ đến chuyện nghỉ việc.
12. Phá hỏng ngày thường, rồi đòi sự gắn kết bằng sự kiện cuối tuần: một mâu thuẫn
Xây dựng quan hệ ở nơi làm việc không phải là vô giá trị.
Có nghiên cứu về mối liên hệ giữa tình bạn ở nơi làm việc với tình trạng thể chất, tinh thần và sự gắn bó với tổ chức. [5] Các khóa huấn luyện làm việc nhóm được thiết kế tốt và các chương trình hỗ trợ nhiệt huyết, sự tập trung trong công việc cũng được báo cáo là có hiệu quả ở mức nhất định. [6][7]
Nhưng điều quan trọng là tính tự nguyện và thứ tự.
Nếu vào ngày thường, tổ chức
- dập tắt ý kiến
- trì hoãn quyết định
- tra hỏi công khai
- gây áp lực về phép năm có lương
- đẩy trách nhiệm xuống dưới
mà vào ngày nghỉ lại
- chạy marathon
- sự kiện thể thao
- tiệc liên hoan
- hoạt động ngoài công ty
gần như bắt buộc phải tham gia, thì điều đó không thay thế được việc sửa các vấn đề của ngày thường.
Đặc biệt với nhân viên mới, hoặc với sếp có quyền đánh giá, dù có ghi "tham gia tự do" vẫn rất khó từ chối.
Dưới góc nhìn của nhân viên, nó là như thế này:
"Giờ làm việc thì không nghe ý kiến, đến ngày nghỉ lại bắt giao nộp thời gian và sự thân thiết."
Công ty có thể nghĩ mình đang xây dựng sự gắn kết, nhưng nhân viên có thể thấy đó là bị lấy mất thời gian.
Và trách nhiệm gỡ hiểu lầm đó không thuộc về nhân viên khó từ chối, mà thuộc về công ty thiết kế mức độ tự do khi tham gia.
13. Điều tổ chức thật sự cần sửa
Chỉ có khóa đào tạo về cách nói chuyện với người khác là chưa đủ.
Rà soát quyền chỉ dạy và đánh giá
- Có nghe nhân viên giải thích đến hết không?
- Có đọc tài liệu rồi mới đánh giá không?
- Có coi việc nói lại cùng nội dung bằng lời khác là sửa lỗi không?
- Có ai bị tra hỏi lâu trước mặt mọi người không?
- Có dùng phép năm có lương hay việc điều chuyển làm công cụ gây áp lực không?
Thiết kế bàn giao
- Tách người viết, người kiểm tra, người phê duyệt và người thực hiện.
- Chỉ ra chỗ thiếu của sổ tay theo từng chương hoặc từng việc.
- Không tính thời gian bên tiếp nhận làm đình trệ vào trách nhiệm của người viết.
- Quy định thời hạn và phạm vi hỗ trợ sau khi chuyển đi.
Vận hành cuộc họp
- Không tuyên án có tội ngay đầu buổi họp.
- Xác định đối tượng của câu hỏi và phạm vi trách nhiệm.
- Không ép thành hai lựa chọn với câu hỏi không thể trả lời bằng có hoặc không.
- Ghi lại các thay đổi trong chỉ đạo.
- Nếu người đó đã hiểu thì kết thúc việc kiểm tra.
Bảo vệ nhiệt huyết với công việc
- Làm rõ vai trò.
- Cân bằng trách nhiệm với quyền hạn.
- Khi giao thêm việc, quyết định luôn việc nào được hạ mức ưu tiên.
- Không biến ý kiến trái chiều thành đánh giá nhân cách.
- Làm cho sự kiện ngày nghỉ thật sự tự nguyện, không gắn việc vắng mặt với đánh giá.
Kết luận: khi năng lực không giải quyết được môi trường, giữ khoảng cách là cách duy nhất
Trả lời chính xác vẫn bị phủ nhận.
Làm trước vẫn bị bỏ mặc.
Làm theo chỉ đạo thì tiêu chuẩn đổi.
Làm ra sản phẩm vẫn bị chấm không điểm.
Nghỉ phép thì thành chuyện ý thức trách nhiệm.
Điều này không giải quyết được chỉ bằng khả năng giải thích hay năng lực của bản thân.
Vì đây không phải môi trường mà năng lực càng cao thì công việc càng trôi chảy, mà là môi trường dùng năng lực càng nhiều thì càng bị đổ trách nhiệm và bị phủ nhận.
Những việc người ta làm trong tình cảnh ấy:
- chỉ nói mức tối thiểu,
- trả quyết định ngoài phạm vi phụ trách về cho người đúng ra phải quyết,
- lưu lại ghi chép,
- làm việc ở nơi khác,
- dùng phép năm có lương,
- chuyển bộ phận,
- đổi việc.
Tất cả những điều đó không phải là lười biếng.
Đó là sự rút lui hợp lý để bảo vệ năng lực và sức khỏe của mình khỏi lối quản lý gây tổn hại.
Chuyển bộ phận chưa chắc dập được nguồn lửa.
Nhưng có thể là chiếc xe cứu thương đưa người ra khỏi chỗ đang cháy.
Nếu tổ chức thật lòng muốn ngăn người ta rời đi, trước khi nghi ngờ tính chủ động của những người ra đi, hãy xem cách sử dụng quyền lực hằng ngày của mình có đang khiến mọi người im lặng hay không.
- Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, "Harassment: Basic Knowledge for Workers" (Quấy rối: kiến thức cơ bản cho người lao động). https://www.check-roudou.mhlw.go.jp/study/roudousya_harassment.html
- Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, "Annual Paid Leave: Basic Knowledge for Workers" (Phép năm có lương: kiến thức cơ bản cho người lao động). https://www.check-roudou.mhlw.go.jp/study/roudousya_yukyu.html
- Meng, L., & Lin, X. "Autonomy support and prosocial impact facilitate meaningful work: A daily diary study." 2023. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10004447/
- Wang, H., & Tang, T. "How daily supervisor abuse and coworker support affect daily work engagement." 2022. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9352933/
- Chen, Y.-C., Wang, Y.-H., & Chu, H.-C. "Meta-analytic structural equation modeling for exploring workplace friendship, well-being, and organizational commitment." 2024. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11613128/
- McEwan, D., et al. "The Effectiveness of Teamwork Training on Teamwork Behaviors and Team Performance: A Systematic Review and Meta-Analysis of Controlled Interventions." 2017. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC5234826/
- Knight, C., Patterson, M., & Dawson, J. "Building work engagement: A systematic review and meta-analysis investigating the effectiveness of work engagement interventions." 2017. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC5516176/
- 厚生労働省「ハラスメント｜しっかり学ぼう！働くときの基礎知識」 Ministry of Health, Labour and Welfare, Japan, “Harassment: Basic Knowledge for Workers. check-roudou.mhlw.go.jp
- 厚生労働省「年次有給休暇｜しっかり学ぼう！働くときの基礎知識」 Ministry of Health, Labour and Welfare, Japan, “Annual Paid Leave: Basic Knowledge for Workers. check-roudou.mhlw.go.jp
- Meng, L., & Lin, X. “Autonomy support and prosocial impact facilitate meaningful work: A daily diary study.” 2023 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Wang, H., & Tang, T. “How daily supervisor abuse and coworker support affect daily work engagement.” 2022 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Chen, Y.-C., Wang, Y.-H., & Chu, H.-C. “Meta-analytic structural equation modeling for exploring workplace friendship, well-being, and organizational commitment.” 2024 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- McEwan, D., et al. “The Effectiveness of Teamwork Training on Teamwork Behaviors and Team Performance: A Systematic Review and Meta-Analysis of Controlled Interventions.” 2017 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Knight, C., Patterson, M., & Dawson, J. “Building work engagement: A systematic review and meta-analysis investigating the effectiveness of work engagement interventions.” 2017 pmc.ncbi.nlm.nih.gov
