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会社が「人を育てよう」と言うこと自体は正しい。新人を育てる、若手を戦力化する、属人化を減らす。どれも組織に必要なことだ。
ただし、現場がしんどくなるのは、教育の目的が間違っているからではない。問題は、教育を「通常業務の上に追加で乗せるもの」として扱うことだ。通常業務がすでに詰まっていて、残業もあり、問い合わせも突発対応もある。その状態で「後輩を見て」「教育して」「作業も回して」「品質も落とさないで」と言われると、教育は成長投資ではなく、単なる追加タスクになる。
育成に必要なのは、気合いではない。余白だ。説明する時間、相手の理解度を見る時間、失敗を見守る時間、手順を言語化する時間、質問に答える時間がいる。つまり、教える側の生産性は一時的に下がる。それを会社が理解していないと、教育係は「自分の仕事も終わらせ、相手の仕事も見て、育成成果も出す」という無理ゲーを背負う。
現場が聞きたいのは、教育が大事かどうかではない。「いつやるのか」「誰の工数なのか」「教育中に減らす業務は何か」「失敗したとき誰が守るのか」だ。この問いに答えないまま教育だけを強調すると、育成施策は現場の善意に依存する。
本来、教育は業務として設計すべきものだ。教育時間を工数に入れる。教える内容を標準書やチェックリストにする。教育担当者の通常業務を一部減らす。到達目標を決める。質問対応の窓口を分ける。これだけでも、教育はかなり現実的になる。
人を育てるには、育てる側を守る必要がある。設計されていない教育は、善意の搾取になりやすい。会社が本当に人を育てたいなら、まず教育の前に、教育できる余白を作るべきだ。
