« Il faut changer. Nous devons gagner en productivité. »
Très bien. Mais pourquoi chaque proposition d'une autre façon de travailler se heurte-t-elle à un mur ?
Puis arrive cette question merveilleusement révélatrice : « Et qu'allez-vous faire du temps économisé ? »
Un meilleur travail. Résoudre le prochain problème. Ou rentrer à l'heure. Si le véritable objectif consiste à avoir l'air débordé, supprimons aussi les courriels. Rédigeons une lettre à la main pour chaque collègue, apportons-la à pied et lisons-la à voix haute. Le nombre d'heures travaillées sera impressionnant. Les résultats, beaucoup moins.
Derrière la plaisanterie se cache une contradiction : certaines organisations réclament des résultats tout en valorisant surtout le temps passé à paraître occupé.
1. La motivation avait déjà disparu avant la première affectation
La première semaine dans un nouvel emploi donnait envie d'apprendre.
La semaine suivante, la formation est devenue répétitive. Plusieurs intervenants reprenaient des sujets similaires sans ligne directrice claire. La curiosité a fait place à une question : « Quelqu'un a-t-il conçu cette formation comme un tout ? »
Au moment d'arriver au poste, l'enthousiasme était déjà retombé. Le travail a ensuite révélé des saisies ligne par ligne dans des tableurs, des vérifications manuelles et des documents peu lisibles.
La chronologie compte : les propositions d'amélioration rejetées n'ont pas provoqué cette première perte d'envie. Celle-ci avait commencé pendant la formation ; les expériences suivantes ont renforcé la déception.
2. Exiger l'innovation tout en interdisant de l'expérimenter
La direction parlait de transformation. Pourtant, lorsque l'IA était évoquée, la discussion s'arrêtait sur « la sécurité des informations ne le permet pas ». Il était difficile d'aller jusqu'à distinguer les usages acceptables des usages risqués ou à proposer un essai contrôlé.
La sécurité est une véritable exigence. Même un modèle exécuté localement nécessite des droits d'accès, de la maintenance, une protection des données et une vérification des réponses. Faire fonctionner un outil sur un ordinateur n'équivaut pas à le déployer en sécurité dans une entreprise.
C'est précisément pourquoi il faut examiner les risques. Définir les données autorisées, choisir une tâche peu sensible, tester à petite échelle et documenter les bénéfices et les échecs. Le cadre de gestion des risques liés à l'IA du NIST américain propose cette démarche.
Entre l'autorisation totale et l'interdiction générale, il reste beaucoup de possibilités. Réclamer l'innovation tout en empêchant d'étudier les moyens d'innover, c'est donner des consignes contradictoires.
3. Le temps gagné sert à créer davantage de valeur
Un rapport est envoyé, renvoyé pour correction, soumis de nouveau, puis encore corrigé. Si ce cycle absorbe autant d'heures, le problème tient peut-être à la définition des attentes et au circuit de validation plutôt qu'à la vitesse de rédaction.
Imaginons qu'un rapport de qualité égale prenne trente minutes au lieu de quatre heures. Les trois heures et demie économisées sont un exemple, pas un chiffre mesuré dans une entreprise. Pour l'OCDE, la productivité du travail se mesure notamment par la production par heure travaillée.
Ce temps peut améliorer un autre processus, renforcer les contrôles, mieux servir les clients ou diminuer les heures supplémentaires. Demander comment le répartir est légitime ; supposer que chacun cherche à ne rien faire est autre chose.
Si l'on veut uniquement remplir les journées, livrer les messages à pied est une excellente régression.
4. Récompenser l'efficacité par une charge sans fin
Vous terminez plus tôt : une nouvelle tâche arrive. Vous la terminez : une autre suit. La charge de travail n'a pas de plafond visible, tandis que la rémunération, l'autonomie et le repos ne progressent guère.
Voilà une incitation absurde : plus on travaille efficacement, plus on risque de perdre le temps que l'on vient de gagner.
Les recherches sur le déséquilibre entre efforts et récompenses aident à comprendre pourquoi ces conditions peuvent être éprouvantes. Elles ne démontrent pas les causes exactes d'une expérience individuelle.
Une organisation qui souhaite encourager l'amélioration doit aussi partager les gains : charge soutenable, occasions d'apprendre, reconnaissance des résultats et temps de récupération.
5. Il faut parfois demander pourquoi la tâche existe
On peut saisir des données plus vite, ou demander pourquoi elles sont saisies deux fois. On peut accélérer les validations, ou revoir la nécessité de valider sans cesse la même chose.
Les travaux sur l'apprentissage organisationnel distinguent l'amélioration des actions dans les règles existantes et la remise en question des hypothèses qui fondent ces règles. Cette seconde démarche a des limites : les obligations légales, les contrôles et la sécurité peuvent justifier des étapes invisibles au premier regard.
Dans un petit projet de publication automatisée, le risque de divulguer des données personnelles peut conduire à créer des règles d'exclusion et des vérifications plutôt qu'à abandonner toute publication. Ces protections doivent être testées régulièrement et ne garantissent pas l'absence totale de risque.
Comprendre ce qu'une règle protège, puis chercher à travailler efficacement dans ce cadre : voilà une amélioration utile.
6. Les heures données à une entreprise sont des heures de vie
Une journée passée ne se récupère pas. Au-delà du salaire et du titre, il faut se demander si le travail permet d'acquérir des compétences transférables et de conserver davantage de choix pour l'avenir.
Les compliments reçus pour un diplôme ou une certification font plaisir. Mais qu'est-on réellement capable de faire en plus ?
C'est aussi pourquoi recommander un poste à une personne proche est un test exigeant. Supporter son emploi n'est pas la même chose que penser sincèrement qu'il pourrait convenir à quelqu'un que l'on apprécie. Cette personne doit bien sûr vérifier les conditions par elle-même.
Conclusion : le problème n'est pas de travailler, mais de gaspiller sa vie
Un défi utile peut passionner, même difficile. Ce qui épuise, c'est entendre « innovez » sans pouvoir essayer, « soyez productifs » quand seules les heures comptent, puis recevoir toujours plus de tâches pour avoir fini tôt.
« Alors, que ferez-vous du temps économisé ? »
Un meilleur travail. Des compétences utiles ailleurs. Parfois, simplement rentrer à l'heure.
Et si la direction tient vraiment à voir tout le monde occupé, organisons une réunion pour remplacer les courriels par des lettres manuscrites. Le compte rendu se fera à la plume.
Références (5)
- OCDE, productivité du travail : https://www.oecd.org/en/data/indicators/labour-productivity-and-utilisation.html
- NIST, cadre de gestion des risques de l'IA : https://www.nist.gov/itl/ai-risk-management-framework
- Revue de l'apprentissage en double boucle (2023) : https://doi.org/10.1111/emre.12615
- Déséquilibre efforts-récompenses (1996) : https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/9547031/
- Réponse des managers aux prises de parole (2012) : https://doi.org/10.5465/amj.2010.0562
