„So kann es nicht weitergehen. Wir müssen uns verändern und produktiver werden.“
Klingt vernünftig. Aber warum endet das Gespräch, sobald jemand eine andere Arbeitsweise vorschlägt?
Noch aufschlussreicher ist die Frage: „Was machen Sie denn mit der Zeit, die Sie einsparen?“
Bessere Arbeit. Den nächsten Engpass beseitigen. Oder pünktlich Feierabend machen. Wenn es nur darum geht, beschäftigt auszusehen, könnten wir auch E-Mails abschaffen. Jede Nachricht wird handschriftlich verfasst, persönlich überbracht und vorgelesen. Die Arbeitsstunden würden durch die Decke gehen. Der Nutzen vermutlich nicht.
Der Witz zeigt einen echten Widerspruch: Manche Betriebe sprechen ständig über Produktivität, belohnen aber vor allem sichtbare Beschäftigung.
1. Die Motivation war schon vor dem ersten Einsatz verschwunden
In der ersten Woche eines neuen Jobs war die Vorfreude groß.
In der darauffolgenden Woche wiederholten verschiedene Vortragende ähnliche Schulungsinhalte. Ein klarer roter Faden fehlte. Aus der Frage „Was lerne ich als Nächstes?“ wurde langsam „Hat eigentlich jemand diese Schulung als Ganzes geplant?“
Am ersten Tag der eigentlichen Tätigkeit war die Begeisterung bereits stark gesunken. Danach fielen das zeilenweise Übertragen von Daten in Tabellen, einzelne manuelle Kontrollen und schwer verständliche Unterlagen auf.
Die Reihenfolge ist entscheidend: Abgelehnte Verbesserungsvorschläge waren nicht der Auslöser des ersten Motivationsverlusts. Er begann bereits während der Schulung. Spätere Erfahrungen verstärkten den Eindruck.
2. Innovation verlangen, aber Experimente verhindern
Die Führung verlangte Veränderung. Wenn es um KI ging, endete die Diskussion jedoch oft mit „aus Gründen der Informationssicherheit nicht möglich“. Eine Trennung zwischen risikoarmen und sensiblen Anwendungsfällen oder ein begrenzter Test kamen kaum zur Sprache.
Informationssicherheit ist wichtig. Auch lokal betriebene Modelle brauchen Zugriffsrechte, Wartung, Datenschutz, Qualitätskontrollen und gegebenenfalls rechtliche Prüfungen. Technisch lauffähig bedeutet nicht automatisch sicher im Unternehmen einsetzbar.
Gerade deshalb sollte man Risiken aufschlüsseln: Datenklassen festlegen, einen risikoarmen Einsatz auswählen, klein testen, Nutzen und Probleme messen und eine nachvollziehbare Entscheidung treffen. Der KI-Risikomanagementrahmen des US-amerikanischen NIST bietet dafür eine Orientierung.
Zwischen einer unkontrollierten Einführung und einem pauschalen Verbot liegen viele Möglichkeiten. Wer Innovation fordert, aber die Prüfung von Innovation verhindert, sendet widersprüchliche Signale.
3. Eingesparte Zeit ist ein Erfolg, kein Rechtfertigungsproblem
Ein Bericht wird erstellt, zurückgeschickt, korrigiert, wieder eingereicht und erneut beanstandet. Vielleicht sollte man dann nicht nur schneller korrigieren, sondern Anforderungen und Freigaben neu gestalten.
Angenommen, ein Bericht gleicher Qualität benötigt statt vier Stunden nur noch dreißig Minuten. Die eingesparten dreieinhalb Stunden sind eine Beispielrechnung, keine Messung aus einem bestimmten Unternehmen. Laut OECD bezieht sich Arbeitsproduktivität auf den Output je Arbeitsstunde.
Die Zeit kann in weitere Verbesserungen, Qualitätsprüfungen, Kundenarbeit oder weniger Überstunden fließen. Die Planung freier Kapazitäten ist eine legitime Führungsaufgabe. Beschäftigte grundsätzlich des Faulenzens zu verdächtigen, ist etwas anderes.
Wenn es ausschließlich um volle Stunden geht, wäre der Briefträger die Zukunft der digitalen Transformation.
4. Wer schnell arbeitet, bekommt endlos neue Aufgaben
Eine Aufgabe ist früh fertig, schon kommt die nächste. Danach noch eine. Es gibt kaum erkennbare Grenzen, während Lohn, Entscheidungsspielraum und Erholung nicht mitwachsen.
So entsteht ein verkehrter Anreiz: Effizienz führt dazu, dass man die gerade gewonnene Zeit sofort wieder verliert.
Untersuchungen zum Ungleichgewicht zwischen beruflichem Einsatz und Belohnung zeigen, warum solche Bedingungen belastend sein können. Daraus lässt sich allerdings nicht die genaue Ursache jeder einzelnen Erfahrung ableiten.
Ein gutes System verteilt Produktivitätsgewinne auch auf tragbare Arbeitsmengen, Lernmöglichkeiten, Anerkennung echter Ergebnisse und Zeit zur Erholung. Sonst lernen Menschen womöglich, besser nicht zu schnell fertig zu werden.
5. Manchmal muss man fragen, warum es die Aufgabe überhaupt gibt
Man kann Daten schneller eingeben. Oder fragen, warum dieselben Daten doppelt eingegeben werden. Man kann Freigaben beschleunigen. Oder die wiederholten Freigabeschleifen hinterfragen.
Die Forschung zum organisationalen Lernen unterscheidet zwischen dem Korrigieren von Handlungen innerhalb bestehender Regeln und dem Prüfen der Annahmen hinter diesen Regeln. Diese zweite Ebene kann wertvoll sein, muss aber Rechtsvorschriften, Prüfpflichten und Sicherheitsanforderungen berücksichtigen.
Auch ein kleines automatisiertes Veröffentlichungsprojekt kennt solche Grenzen. Um private Daten nicht zu veröffentlichen, kann man Ausschlussregeln und Kontrollen einbauen, statt das Projekt aufzugeben. Diese Schutzmaßnahmen müssen regelmäßig getestet werden und bieten keine absolute Garantie.
Wer den Zweck einer Einschränkung versteht, kann nach Wegen suchen, sie einzuhalten und trotzdem besser zu arbeiten.
6. Arbeitszeit ist auch Lebenszeit
Ein vergangener Arbeitstag kommt nicht zurück. Deshalb zählt neben Gehalt und Titel, ob man dabei Fähigkeiten entwickelt, die auch anderswo nützen, und ob künftige Wahlmöglichkeiten größer werden.
Lob für ein Zertifikat ist angenehm. Entscheidender ist, welche neuen Aufgaben man dadurch tatsächlich bewältigen kann.
Auch die Empfehlung eines Arbeitsplatzes an einen Freund ist ein anspruchsvoller Maßstab. Einen Job selbst auszuhalten und ihn jemandem guten Gewissens vorzuschlagen, sind zwei verschiedene Dinge. Die Person muss die konkreten Bedingungen natürlich selbst prüfen.
Fazit: Es geht nicht darum, Arbeit zu vermeiden, sondern Lebenszeit sinnvoll einzusetzen
Sinnvolle Herausforderungen können Freude machen, auch wenn sie anstrengend sind. Zermürbend wird es, wenn Innovation gefordert, Erprobung verhindert, Produktivität an Stunden gemessen und schnelle Arbeit mit immer mehr Aufgaben belohnt wird.
„Was machen Sie mit der eingesparten Zeit?“
Bessere Ergebnisse erzielen. Fähigkeiten für die Zukunft lernen. Manchmal einfach pünktlich nach Hause gehen.
Und falls die Chefetage unbedingt jeden Schreibtisch durchgehend beschäftigt sehen will, schlage ich eine Besprechung zur Rückkehr zum handgeschriebenen Geschäftsbrief vor. Das Protokoll bitte mit Federkiel.
Quellen (5)
- OECD, Arbeitsproduktivität: https://www.oecd.org/en/data/indicators/labour-productivity-and-utilisation.html
- NIST, KI-Risikomanagementrahmen: https://www.nist.gov/itl/ai-risk-management-framework
- Systematische Übersicht zum Double-Loop-Lernen (2023): https://doi.org/10.1111/emre.12615
- Forschung zum Aufwand-Belohnungs-Ungleichgewicht (1996): https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/9547031/
- Reaktionen von Führungskräften auf Verbesserungsvorschläge (2012): https://doi.org/10.5465/amj.2010.0562
