“Không thể tiếp tục như thế này. Phải đổi mới. Phải tăng năng suất.”
Nghe rất hợp lý. Nhưng tại sao cứ ai đề xuất cách làm mới là cuộc thảo luận lại chấm dứt?
Rồi xuất hiện một câu hỏi đáng nhớ: “Làm nhanh hơn thì thời gian tiết kiệm được dùng vào việc gì?”
Dùng để làm việc có giá trị hơn, xử lý nút thắt tiếp theo hoặc về nhà đúng giờ. Nếu điều quan trọng chỉ là trông thật bận rộn, ta có thể cấm luôn email. Mỗi người viết thư tay cho từng đồng nghiệp, tự mang đến tận nơi rồi đọc thành tiếng. Số giờ làm chắc chắn tăng vọt; kết quả thì chưa chắc.
Câu đùa ấy phản ánh một mâu thuẫn có thật: nói nhiều về năng suất nhưng lại đánh giá cao vẻ ngoài tất bật hơn kết quả.
1. Động lực đã giảm trước cả khi bắt đầu công việc chính thức
Tuần đầu vào làm, mọi thứ khá hào hứng. Có cảm giác mình sắp học được nhiều điều mới.
Đến tuần tiếp theo, các buổi đào tạo lại lặp đi lặp lại nội dung tương tự với những người hướng dẫn khác nhau. Toàn bộ chương trình thiếu một mạch rõ ràng. Câu hỏi trong đầu chuyển từ “Mình sẽ học gì?” sang “Có ai thiết kế tổng thể chương trình này không?”
Đến ngày được phân công công việc, sự háo hức đã giảm rất nhiều. Sau đó là những bảng tính phải nhập từng dòng, kiểm tra từng mục và tài liệu khó theo dõi.
Thứ tự thời gian rất quan trọng. Việc đề xuất cải tiến bị bác bỏ không phải nguyên nhân khiến động lực giảm ngay từ đầu. Sự thay đổi bắt đầu trong giai đoạn đào tạo; những trải nghiệm sau đó càng củng cố ấn tượng ấy.
2. Kêu gọi đổi mới nhưng không cho cơ hội thử nghiệm
Tổ chức yêu cầu thay đổi, nhưng nhắc đến AI là câu chuyện kết thúc ở “không được vì an toàn thông tin”. Những câu hỏi như dữ liệu nào có thể sử dụng, tác vụ nào ít rủi ro hay có thể thí điểm trong môi trường kiểm soát ra sao đều khó được bàn tiếp.
An toàn dữ liệu là yêu cầu nghiêm túc. Ngay cả mô hình chạy trên máy nội bộ cũng cần kiểm soát quyền truy cập, bảo trì, bảo vệ thông tin và kiểm tra đầu ra. Chạy được về kỹ thuật không có nghĩa là đã triển khai an toàn ở cấp doanh nghiệp.
Nhưng chính vì thế càng cần phân tích rủi ro: đặt ranh giới dữ liệu, thử việc ít nhạy cảm, đo lường lợi ích và sai sót, rồi mới quyết định. Khung quản lý rủi ro AI của NIST Hoa Kỳ cung cấp cách tiếp cận cho việc đó.
Giữa cho phép tất cả và cấm tất cả còn rất nhiều phương án. Yêu cầu đổi mới nhưng không cho xem xét cách đổi mới là hai thông điệp trái ngược nhau.
3. Thời gian tiết kiệm được là để tạo thêm giá trị
Làm báo cáo, gửi duyệt, bị trả về, sửa rồi lại bị trả về. Nếu quá nhiều thời gian trôi qua như vậy, có thể cần xem lại cách xác định yêu cầu và quy trình phê duyệt thay vì chỉ bắt người viết sửa nhanh hơn.
Giả sử một báo cáo có chất lượng như cũ nay làm trong 30 phút thay vì bốn giờ, ta tiết kiệm ba tiếng rưỡi. Đây chỉ là ví dụ, không phải số liệu đo tại công ty nào. OECD tính năng suất lao động dựa trên sản lượng trên mỗi giờ làm việc.
Khoảng thời gian ấy có thể dùng để cải thiện quy trình, kiểm soát chất lượng, chăm sóc khách hàng hoặc giảm làm thêm. Người quản lý hỏi cách phân bổ thời gian là hợp lý; mặc định nhân viên sẽ lười biếng lại là chuyện khác.
Nếu chỉ cần trông có vẻ chăm chỉ, đi bộ giao thư là lựa chọn tuyệt vời.
4. Làm tốt lại được thưởng thêm việc vô hạn
Xong sớm một việc thì được giao thêm việc khác. Xong việc ấy lại nhận thêm việc nữa. Nếu khối lượng không có giới hạn trong khi lương, quyền chủ động và thời gian nghỉ không cải thiện, năng suất biến thành hình phạt.
Làm càng nhanh thì càng dễ mất chính khoảng thời gian mình vừa tiết kiệm.
Nghiên cứu về mất cân bằng giữa nỗ lực và phần thưởng cho thấy điều kiện như vậy có thể tạo áp lực. Tuy nhiên, trải nghiệm cá nhân không đủ để xác định chính xác mọi nguyên nhân.
Tổ chức muốn nhân viên cải tiến nên chia sẻ lợi ích qua khối lượng công việc bền vững, cơ hội học hỏi, ghi nhận kết quả và thời gian hồi phục. Nếu không, mọi người có thể học được rằng đừng thể hiện mình làm quá nhanh.
5. Đôi khi nên hỏi “Vì sao phải làm việc này?”
Có thể nhập dữ liệu nhanh hơn. Nhưng tại sao phải nhập cùng một dữ liệu hai lần? Có thể xin duyệt nhanh hơn. Nhưng vì sao phải xin duyệt lại cùng một vấn đề nhiều lần?
Nghiên cứu về học tập trong tổ chức phân biệt việc sửa hành động trong quy tắc sẵn có với việc xem xét lại những giả định tạo nên quy tắc đó. Cách thứ hai hữu ích, nhưng vẫn phải kiểm tra những yêu cầu về pháp luật, kiểm toán và an toàn mà người ngoài có thể chưa thấy.
Một dự án xuất bản nội dung tự động nhỏ cũng gặp tình huống tương tự. Lo thông tin cá nhân bị đăng ra ngoài thì thiết kế quy tắc loại bỏ và bước kiểm tra, thay vì dừng toàn bộ hoạt động. Các biện pháp đó vẫn cần liên tục thử nghiệm; không thể bảo đảm tuyệt đối.
Hiểu giới hạn đang bảo vệ điều gì, rồi tìm cách làm việc phù hợp với giới hạn ấy.
6. Thời gian dành cho công ty cũng chính là thời gian cuộc đời
Một ngày đã làm thì không lấy lại được. Vì vậy, ngoài tiền lương và chức danh, cần hỏi liệu những giờ ấy có xây dựng kỹ năng dùng được ở nơi khác và mở rộng lựa chọn trong tương lai hay không.
Được khen vì chứng chỉ thật dễ chịu. Nhưng điều đáng kể hơn là sau đó bản thân thực sự làm được thêm điều gì.
Tương tự, giới thiệu một công việc cho người thân quen là phép thử nghiêm túc. Chịu đựng được một nơi làm việc không đồng nghĩa tin rằng nơi ấy tốt cho bạn bè. Người được giới thiệu vẫn cần tự kiểm tra vị trí và điều kiện.
Kết luận: Không phải muốn trốn việc, mà là không muốn lãng phí cuộc sống
Thử thách có ý nghĩa vẫn có thể rất thú vị dù khó. Điều bào mòn động lực là bảo đổi mới nhưng không cho thử, bảo tăng năng suất nhưng chỉ nhìn thời gian ngồi làm, rồi liên tục giao thêm việc cho người hoàn thành sớm.
“Vậy thời gian tiết kiệm được dùng vào đâu?”
Để tạo kết quả tốt hơn, học kỹ năng có ích hoặc đơn giản là về đúng giờ.
Còn nếu công ty nhất định muốn thấy mọi người bận rộn, hãy mở họp để khôi phục thư viết tay. Biên bản nhớ viết bằng bút lông cho đúng tinh thần.
- OECD, năng suất lao động: https://www.oecd.org/en/data/indicators/labour-productivity-and-utilisation.html
- NIST, khung quản lý rủi ro AI: https://www.nist.gov/itl/ai-risk-management-framework
- Tổng quan về học tập hai vòng trong tổ chức (2023): https://doi.org/10.1111/emre.12615
- Nghiên cứu mất cân bằng nỗ lực–phần thưởng (1996): https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/9547031/
- Phản ứng của nhà quản lý trước ý kiến nhân viên (2012): https://doi.org/10.5465/amj.2010.0562
