Au travail, on entend souvent des phrases comme celles-ci.
Se mettre son chef à dos, ça n'a jamais rien rapporté de bon
Ne vous brouillez pas avec la personne qui vous évalue
Quand on est salarié, il faut s'attirer les bonnes grâces de son chef
Si le chef ne vous aime pas, votre évaluation baisse
Si vous voulez affronter votre chef, trouvez d'abord votre prochain poste
Comme tactique à court terme, je comprends.
Le chef pèse sur votre évaluation.
Il pèse aussi sur votre charge de travail, vos priorités, la circulation de l'information, vos demandes de mutation et la facilité avec laquelle vous pouvez lui demander conseil.
Se heurter à lui sur un coup de colère n'est donc pas rentable.
Mais si l'on en vient à dire :
Il vous évalue, donc obéissez en toutes circonstances
Se mettre son chef à dos ne rapporte rien, jamais
Même s'il ne vous convient pas, serrez les dents
C'est au salarié de bien s'adapter
alors on entre en zone dangereuse.
Car c'est un retour à la logique qui rejette toute la faute sur le travailleur.
Justement parce qu'il évalue, le chef a des responsabilités
Ne pas provoquer inutilement le chef qui tient votre évaluation.
Comme tactique, je le comprends.
Mais, par principe, celui qui détient le pouvoir d'évaluer porte aussi la responsabilité qui va avec.
Un chef a la responsabilité de :
- ne pas évaluer selon ses sympathies et antipathies
- ne pas fausser le travail à cause de ses émotions
- ne pas léser son équipe
- partager les informations nécessaires
- montrer ses critères de décision
- créer un climat où l'on peut demander conseil
- ne pas abuser de son autorité
- ne pas intimider son équipe
- ne pas harceler
Justement parce qu'il évalue, il devrait être le plus prudent.
Pourtant, dans les discours sur la vie de bureau, on finit toujours par dire :
Il évalue, donc ne lui résistez pas
Mettez-le de votre côté
Ne vous faites pas détester
Soyez malin
C'est absurde.
Le raisonnement juste n'est pas « il évalue, donc c'est au salarié de ménager ses humeurs », mais « il évalue, donc il ne doit pas abuser de ce pouvoir ».
Le piège du « ne te fâche pas avec ton chef »
Le problème de ce conseil, c'est qu'il s'applique aussi aux chefs à tendance harcelante.
Avec un chef ordinaire, éviter de dégrader la relation est raisonnable.
Mais si votre chef est de ce genre, tout change :
- il attaque les personnes
- il domine par ses humeurs
- il évalue selon ses sympathies et antipathies
- il torpille le « rapporter, informer, consulter » (ce que l'on appelle « hōrensō » au Japon)
- il coupe les demandes de conseil dès l'entrée
- il rejette la responsabilité sur les autres
- il intimide son équipe
- il humilie publiquement les erreurs
- il ne tranche jamais, mais reproche les échecs
- il a une tendance au harcèlement
Face à un chef pareil, dire seulement :
Ne vous le mettez pas à dos
Mettez-le de votre côté
Prenez-le comme contre-exemple
Soyez malin
et s'arrêter là, c'est dangereux.
Ces mots finissent par clouer le travailleur sous un chef dangereux.
Que gagne-t-on à s'accrocher à un chef harceleur ?
Que gagne-t-on à s'accrocher à un chef qui harcèle ?
Bien sûr, il y a des raisons de ne pas pouvoir partir tout de suite.
Les frais de la vie courante.
Le loyer.
La famille.
Le crédit.
Le temps que prend la recherche d'emploi.
L'inquiétude face au prochain poste.
L'envie de partir avec les résultats déjà obtenus.
Une éventuelle mutation interne.
Pour toutes ces raisons, je ne dirai pas « démissionnez tout de suite ».
Mais rester sous un chef à tendance harcelante, c'est aussi perdre des choses :
- ses nerfs
- son sommeil
- l'estime de soi
- son discernement
- l'envie de travailler
- le temps de récupération des jours de repos
- l'énergie pour chercher ailleurs
- le temps pour un revenu d'appoint et pour se constituer un patrimoine
- la confiance envers les gens
- sa propre couleur
C'est exactement ce que j'appelle « pâlir en silence » (perdre peu à peu, sans que personne le remarque, sa propre couleur).
On peut peut-être apprendre quelque chose d'un tel chef, comme contre-exemple.
Mais il n'est pas nécessaire de payer ce « cours du contre-exemple » avec ses nerfs, sans fin.
Le but n'est pas de se fâcher avec son chef
Il ne faut pas se tromper ici : le but n'est pas de « se mettre son chef à dos ».
Le but, c'est de protéger vos nerfs et votre vie.
Pas besoin, donc, de vous disputer sous le coup de l'émotion.
Pas besoin de l'affronter de face.
Pas besoin non plus de gagner contre lui.
Ce qu'il faut, c'est :
- éviter les chocs frontaux inutiles
- mais sans se laisser user en continu
- tenir un journal des faits
- en parler à quelqu'un
- envisager une mutation
- préparer un changement d'entreprise
- clarifier son périmètre de responsabilité
- réduire les échanges de travail au strict minimum
Autrement dit, ce n'est pas :
Ne te fâche pas avec lui
mais :
Ne rentre pas dans le mur de face, et prépare-toi une voie de repli
« Se mettre son chef à dos ne rapporte rien », c'est exagéré
Se brouiller avec son chef sur un coup d'émotion n'est souvent pas une bonne stratégie, c'est vrai.
Mais s'éloigner d'un chef incompatible ou dangereux a des avantages bien réels :
- les nerfs se rétablissent
- on rumine moins
- on peut se concentrer sur son travail
- on ne se laisse plus balloter par ses humeurs
- ses points forts ressortent plus facilement
- avec un autre chef, on sera peut-être évalué normalement
- on peut arrêter de « pâlir en silence »
- le travail empiète moins sur les jours de repos
C'est simplement une bonne chose.
Donc, pour être exact, il faut dire :
Mieux vaut ne pas se mettre son chef à dos sans raison
et non :
On n'a pas d'autre choix que de rester sous un chef qui ne nous convient pas
Les niveaux, selon la gravité du problème avec le chef
Quand on ne s'entend pas avec son chef, mieux vaut raisonner par niveaux.
Niveau 1 : simplement incompatibles
Les personnalités ou les valeurs ne collent pas.
Mais les consignes de travail sont correctes et l'évaluation n'est pas vraiment faussée.
Dans ce cas, il suffit de garder ses distances en se limitant aux échanges de travail indispensables.
Niveau 2 : humeurs, favoritisme et filtrage à l'entrée
Chaque fois qu'on lui parle, il faut se surveiller.
Son attitude change selon qu'il vous aime ou non.
Les rapports et les demandes de conseil sont bloqués dès l'entrée.
Dans ce cas, parlez moins à l'oral et laissez des traces par e-mail, messagerie ou notes.
Niveau 3 : un préjudice réel sur l'évaluation ou le travail
L'évaluation est nettement faussée.
Les informations nécessaires ne vous sont pas transmises.
On vous fait porter la responsabilité.
Votre charge de travail et vos priorités vous désavantagent.
Dans ce cas, tenez une chronologie des faits et consultez un supérieur de confiance, les ressources humaines ou un autre service.
Niveau 4 : les nerfs sont clairement en train de s'user
Vous avez des palpitations ou une forte tension avant même d'aller au travail.
Vous ruminez jusque pendant vos jours de repos.
Vous perdez l'envie de travailler.
Le « pâlir en silence » progresse.
Dans ce cas, il faut concevoir un plan de repli : demande de mutation, préparation d'un changement d'entreprise, congés payés, et même arrêt maladie.
Niveau 5 : harcèlement, attaques personnelles, préjudice continu
Il y a des attaques personnelles, des insultes, un préjudice continu ou un harcèlement caractérisé.
Dans ce cas, conservez des preuves et envisagez aussi les services d'aide, dans l'entreprise comme à l'extérieur.
Distinguer : toute l'entreprise est-elle en cause, ou seulement le chef ?
Quand le chef pèse, il faut distinguer si c'est toute l'entreprise qui est défaillante ou seulement lui.
Quand toute l'entreprise est pourrie dans sa structure
- dans tous les services, on se renvoie la responsabilité
- le harcèlement est laissé de côté
- les ressources humaines ne fonctionnent pas
- les supérieurs n'écoutent pas non plus
- même en changeant de service, la culture est la même
- les longues heures et l'évaluation à la sympathie sont partout
Dans ce cas, changer d'entreprise est la voie réaliste.
Quand le problème vient de ce chef en particulier
- dans les autres services, il y a des chefs corrects
- les supérieurs écoutent
- les ressources humaines ou les services d'aide peuvent fonctionner
- une mutation peut améliorer les choses
- les dispositifs généraux de l'entreprise restent utilisables
Dans ce cas, une mutation, un changement d'affectation ou un échange avec un supérieur peuvent améliorer la situation.
Quand on peut se défendre localement
L'entreprise a des failles, mais autour de vous, vous pouvez mettre un système en place.
Les supérieurs écoutent.
Si vous le présentez par écrit, ça passe.
Dans votre périmètre, vous pouvez fixer des règles de vérification et des limites.
Dans ce cas, inutile de partir tout de suite : la défense locale est aussi une option.
Tenir un journal, puis présenter les faits par écrit
Quand le problème vient du chef, en parler sur le seul registre émotionnel passe parfois mal.
N'est-ce pas juste une question de feeling ?
N'est-ce pas vous qui le prenez mal ?
Vous ne pouvez pas faire un petit effort ?
Concrètement, qu'est-ce qui vous pose problème ?
On peut s'entendre répondre ce genre de choses.
Alors, tenez un journal.
Date et heure :
Lieu :
Propos ou consigne :
Ma réaction :
Effet sur le travail :
Récidive :
Ce dont je veux discuter :
Ce que je souhaite comme suite :
Classez cela par ordre chronologique.
Vous pouvez aussi vous aider d'une IA.
Mettez-le sous forme de document écrit, en rassemblant :
- les faits
- l'effet sur le travail
- ce que vous pouvez améliorer vous-même
- les problèmes du côté du chef et de l'environnement
- la suite que vous souhaitez
- votre demande de mutation
- une proposition pour éviter que cela se reproduise
Pour un supérieur raisonnable, c'est bien plus facile à traiter qu'un argumentaire purement émotionnel.
Des formules utilisables au travail
1. Parler de l'effet sur le travail, pas des émotions
Ce n'est pas seulement une question d'affinités personnelles : il est devenu difficile de vérifier et de discuter des points de travail avec lui, ce qui entraîne des reprises et des retards de décision.
2. Au lieu de parler d'abus de pouvoir, demander des critères d'évaluation clairs
J'aimerais que les critères d'évaluation et de consignes soient plus clairs. Pourriez-vous me préciser quels comportements de ma part posent aujourd'hui problème dans l'évaluation ?
3. Demander une mutation
En raison de ma relation avec mon chef actuel, il m'est difficile de le consulter et de vérifier des points de travail. Je pense que dans un autre service, je pourrais contribuer en m'appuyant sur mon expérience.
4. En cas de comportements relevant du harcèlement
À cause de propos et d'un traitement répétés, la charge psychologique est lourde et mon travail en pâtit. J'ai mis les faits en ordre chronologique et j'aimerais vous en parler.
5. Prendre de la distance sans choc frontal
Pour limiter les malentendus, je confirmerai désormais aussi par e-mail ou par messagerie les consignes et décisions importantes.
En résumé
Le chef détient l'évaluation.
Alors, se le mettre à dos sur un coup d'émotion n'est pas une bonne stratégie.
Mais ce discours-là :
Il évalue, donc obéissez en toutes circonstances
Se mettre son chef à dos ne rapporte rien
Même s'il a une tendance au harcèlement, mettez-le de votre côté
C'est au salarié de bien s'adapter
est absurde.
Justement parce qu'il évalue, le chef a la responsabilité de ne pas abuser.
Ne pas évaluer selon ses sympathies et antipathies.
Ne pas fausser le travail par ses émotions.
Partager les informations nécessaires.
Montrer ses critères de décision.
Ne pas intimider son équipe.
Cela relève de la responsabilité du chef.
Le travailleur n'a pas besoin de se disputer sous le coup de l'émotion.
Mais il n'a pas non plus à laisser ses nerfs s'user sans fin.
Ce qu'il faut, c'est :
- un journal des faits
- en parler à quelqu'un
- une mutation
- la préparation d'un changement d'entreprise
- un fonctionnement minimal
- une défense locale
- une répartition claire des responsabilités
Le but n'est pas de se mettre son chef à dos.
Le but est de ne pas s'accrocher à un chef harceleur au point de perdre sa propre couleur.
Pas un choc frontal, mais un repli bien conçu.
Voilà ce qu'est survivre au travail.
