Proposition de slug
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Mots-clés visés
- chef qui passe son temps à réprimander
- chef qui fait des sermons interminables
- culture de la pression au travail
- conseiller de l'entreprise pénible
- signes de conduite dangereuse chez les personnes âgées
- voiture de plus en plus cabossée, personne âgée
- personne âgée qui se gare en dépassant les lignes
- chef qui vole le temps des autres
- ancien qui réprimande tout le monde au bureau
- quand rendre son permis de conduire
La conclusion de cet article
Certaines personnes sont très dures avec les autres, mais peu sensibles à leurs propres signaux d'alerte.
Par exemple, au bureau : elles passent 20 à 30 minutes à secouer un directeur, un directeur adjoint, un chef de service ou un employé.
Elles répètent : « Vous vérifiez mal », « Le suivi est négligé », « Regardez bien ce que vous faites ».
Mais leur propre voiture est de plus en plus cabossée.
Quand elles se garent, elles dépassent largement les lignes de la place.
Et le passager se dit : « Là, il ne regardait pas, on a failli percuter quelque chose. »
Devant un tel tableau, on a envie de dire :
Avant de réprimander les autres, regardez le pare-chocs de votre propre voiture.
Ce n'est pas qu'une pique.
Le problème, c'est celui d'une figure d'autorité qui repère vite les erreurs des autres, mais reste aveugle à ses propres risques, à son vieillissement, au temps qu'elle fait perdre et à sa culture de la pression.
Et quand quelqu'un comme ça est en haut, cette culture de la pression se transmet vers le bas.
1. Celui qui fait des sermons ne regarde peut-être pas son propre journal de dangers
Ceux qui réprimandent les autres disent souvent des choses comme :
- Vérifiez correctement
- Comment ça se fait que vous n'ayez pas vu ?
- Le suivi est laxiste
- Vous manquez d'attention
- Vous n'avez pas le sens des responsabilités
- Réfléchissez davantage
- Les jeunes ne comprennent rien
Une partie de ce qu'ils disent est peut-être juste.
Mais la vraie question est de savoir s'ils sont capables de contrôler leur propre comportement.
La conduite en est l'exemple le plus évident.
Au volant, on voit l'attention, le jugement, la perception de l'espace, la vitesse de réaction, le champ de vision et les mouvements du corps.
Et la voiture garde un journal qui n'admet aucune excuse :
- Des bosses sur le pare-chocs
- Des éraflures sur les portières
- Des places de parking dépassées
- Des créneaux de travers
- Des regards autour de soi trop tardifs
- Des frayeurs de passagers
C'est plus honnête que la parole.
Même si la personne dit « moi, ça va », la carrosserie remet parfois un procès-verbal de réunion : « Non, ces derniers temps, vous avez tapé plusieurs fois. »
Votre pare-chocs est en train de rédiger un compte rendu de réunion, vous savez ?
Voilà.
2. Les bosses et les stationnements de travers sont un « journal physique »
Quand on pense à la conduite des personnes âgées, juger uniquement sur l'âge est bâclé.
Il y a des gens de 85 ans qui conduisent en toute sécurité.
Et il y a des gens de 70 ans à peine qui conduisent déjà de façon dangereuse.
Ce qu'il faut regarder, ce n'est pas l'âge, mais le journal de conduite.
Ces signes, en particulier, demandent de l'attention :
- La voiture a de plus en plus de bosses et de rayures
- La personne ne se souvient pas de la cause
- Elle dépasse largement les lignes en se garant
- Elle doit multiplier les manœuvres pour entrer dans son garage
- Elle ne regarde pas autour d'elle et manque de percuter quelque chose
- Le passager a peur
- Elle se fâche quand on le lui fait remarquer
- Elle affirme sans nuance « moi, ça va »
Ce ne sont pas des raisons de nier la personne.
Mais ce sont des éléments pour vérifier la sécurité.
L'Agence nationale de la police du Japon propose un service de conseil sur la conduite sûre, destiné aux conducteurs âgés inquiets du déclin de leurs capacités physiques et à leurs proches. Le numéro national unique est le #8080.
Autrement dit, quand la famille ou l'entourage ressent du danger, ce n'est plus un sujet de plaisanterie : cela mérite d'être discuté avec un conseiller.
3. Réprimander pendant 20 à 30 minutes, c'est aussi voler du temps au travail
Celui qui réprimande longuement au travail pense peut-être « encadrer ».
Mais du côté de celui qui reçoit, un sermon de 20 à 30 minutes coûte cher.
Prendre 30 minutes à une personne, c'est 30 minutes.
À deux personnes, une heure.
Si cela arrive plusieurs fois par semaine, c'est énormément de temps qui brûle dans toute l'organisation.
Et si, à la suite de la réprimande :
- La décision était claire
- L'échéance était fixée
- Les responsabilités étaient réparties
- Une mesure pour éviter la récidive en sortait
- Le travail avançait
On pourrait encore comprendre.
Mais en réalité, cela se termine parfois par :
- Des souvenirs du bon vieux temps
- Des discours sur la volonté
- Un étalage de statut
- Un sermon
- Une décharge de colère
- Une preuve d'existence
- Un simple moyen de faire taire l'autre
Ce n'est pas de l'encadrement.
C'est le péage du vieux grincheux.
À chaque passage, on vous prélève 20 à 30 minutes.
Mais la route ne s'améliore pas.
On ne fait que percevoir le péage.
Pour l'organisation, c'est déficitaire.
4. La culture de la pression se transmet vers le bas
Ce qui est vraiment dangereux, ce n'est pas qu'une personne soit pénible.
C'est que, lorsque quelqu'un en haut montre que « réprimander = encadrer » et « mettre la pression = travailler », cette culture ruisselle vers le bas.
Le conseiller réprimande le directeur.
Le directeur réprimande le directeur adjoint.
Le directeur adjoint réprimande le chef de service.
Le chef de service réprimande le terrain.
Sur le terrain, chacun lit l'ambiance et ceux d'en bas se font réprimander à leur tour.
Voilà un zoo troué où les singes réprimandent les singes.
La recherche sur le comportement organisationnel parle aussi du « trickle-down effect » (effet de ruissellement) : les comportements agressifs ou irrespectueux des supérieurs se propagent aux niveaux inférieurs. En bref, la conduite de ceux d'en haut ne s'arrête pas sur place ; elle peut être copiée par les cadres intermédiaires et les équipes.
C'est pourquoi il est dangereux de balayer le réprimandeur d'un « c'est un ancien un peu pénible ».
Cette personne peut être la source de la culture de l'organisation.
5. Quand le « conseiller » devient « interrogateur », le danger apparaît
Le rôle de conseiller a, en principe, de la valeur.
Il a de l'expérience.
Il connaît l'historique.
Il connaît les relations internes.
Il peut aider aux grandes décisions.
Il peut transmettre son savoir aux jeunes et aux cadres.
Jusque-là, c'est très utile.
Mais si le rôle reste flou et que seule la place demeure, le conseiller devient interrogateur.
- Il fait des sermons au lieu de conseiller
- Il met la pression au lieu de soutenir
- Il raconte le passé au lieu de partager son savoir
- Il s'immisce au lieu d'aider à décider
- Il retient les gens 20 à 30 minutes
- Mais ne produit rien de concret
Ce n'est pas un conseiller, c'est un événement de preuve d'existence.
Pour sentir que l'entreprise a encore besoin de lui, il attrape quelqu'un et le réprimande.
Il pense peut-être le faire « pour l'entreprise ».
Mais aux yeux de l'entourage, ce n'est qu'un haut-parleur vieillissant.
6. Plus on réprimande les autres, plus on devrait avoir une liste de vérification pour soi-même
Plus on est strict avec les autres, plus on devrait avoir une liste de vérification pour soi.
Vérifier ce que l'on dit
- Est-ce vraiment nécessaire de dire cela ?
- Est-ce que je transforme en 30 minutes ce qui tenait en 5 ?
- L'autre sait-il clairement ce qu'il doit faire ?
- Est-ce que je ne fais pas que décharger ma colère ?
- Est-ce que je lui prends son temps ?
- Est-ce que ce n'est plus de l'encadrement, mais une preuve d'existence ?
Vérifier sa conduite
- Ma voiture a-t-elle de plus en plus de rayures ?
- Est-ce que je dépasse les lignes en me garant ?
- Mes passagers ont-ils peur ?
- Est-ce que je regarde autour de moi trop tard ?
- Est-ce que j'affirme sans nuance « moi, ça va » ?
- Ma famille ou mon entourage m'a-t-il dit que c'était dangereux ?
Vérifier son rôle
- Ce que je dis fait-il avancer le travail ?
- Est-ce que j'aide mes subordonnés et mes cadres à décider ?
- Est-ce que, en réprimandant, je dégrade la culture ?
- Mon rôle est-il toujours défini aujourd'hui ?
- Est-ce que j'apporte vraiment quelque chose à l'entreprise ?
Si l'on veut réprimander quelqu'un, il faut d'abord se vérifier soi-même.
Les sermons de ceux qui en sont incapables sont, en général, déficitaires.
7. Comment réagir quand on est pris dans l'histoire
Quand on se fait attraper par ce genre de personne, répliquer de front ne fait que prolonger la scène.
Je recommande de ne pas débattre et de revenir à la définition du besoin.
Phrases utilisables
Compris, je vérifie.
Y a-t-il quelque chose que je doive faire ?
Merci. Dois-je le prendre comme une simple information, ou est-ce quelque chose que je dois traiter ?
Excusez-moi, j'ai un dossier à traiter ensuite, puis-je simplement confirmer les points essentiels ?
J'ai bien compris l'essentiel, je retourne travailler. Excusez-moi.
Excusez-moi, j'ai un appel qui arrive, je dois y aller.
Le point clé est de ne pas entrer dans la discussion avec le sermon.
« Et ma tâche, c'est quoi ? »
« Pour quand ? »
« Qui décide ? »
« C'est une information ou une demande ? »
On transforme ainsi une conversation de réprimande émotionnelle en exigences de travail.
Quand l'autre lance son événement de preuve d'existence, on l'arrête avec une limite sans fond.
Si le capybara de la réprimande arrive en courant, on a le droit de fermer la porte.
8. Conclusion : avant de réprimander les autres, regardez votre propre pare-chocs
Réprimander les autres n'est pas toujours mauvais en soi.
S'il y a une erreur vraiment dangereuse, il faut la signaler.
Il est aussi nécessaire qu'un manager indique des points à améliorer pour former ses subordonnés.
Il y a des situations où un contrôle strict est indispensable pour protéger la sécurité ou la qualité.
Mais si celui qui réprimande ne se contrôle pas lui-même, c'est une autre histoire.
Sa voiture a de plus en plus de bosses.
Il dépasse les lignes en se garant.
Ses passagers ont peur.
Et pourtant, il dit aux autres : « Regardez bien ce que vous faites. »
C'est une grosse contradiction.
Avant de réprimander les autres, regardez le pare-chocs de votre propre voiture.
Cela paraît brutal, mais cela va droit à l'essentiel.
Le journal de ses propos.
Le journal du temps qu'on vole.
Le journal de sa conduite.
Le journal de son rôle.
Le journal de la culture qu'on fait ruisseler vers le bas.
Celui qui ne regarde rien de tout cela et ne réprimande que les autres peut devenir un danger pour le lieu de travail.
Ce dont un lieu de travail a besoin, ce n'est pas de gens qui réprimandent.
C'est de gens qui se contrôlent eux-mêmes tout en améliorant la sécurité et la productivité de ceux qui les entourent.
Références et notes sur les sources
- Agence nationale de la police du Japon, « À propos du service de conseil sur la conduite sûre »
- Agence nationale de la police du Japon, « À propos de la remise volontaire du permis de conduire »
- NHTSA: Older Drivers
- NHTSA: Driving Safely While Aging Gracefully
- AARP: Warning Signs of Unsafe Driving
- Mawritz et al. 2012: A Trickle-Down Model of Abusive Supervision
- Liu et al. 2020: Supervision Incivility and Employee Psychological Safety
