Es geht nicht um „einen nervigen Chef"
Anfangs dachte ich, nur ein einziger Vorgesetzter sei komisch.
Die Anweisungen sind schwammig.
Man erkennt das Ziel nicht.
Fragt man nach, wird er gereizt.
Bringt man eine Vermutung ein, wird sie niedergemacht.
Aber Alternativen kommen auch nicht voran.
Die Sache bleibt ungelöst liegen.
Und später heißt es: „Du hast das ja eigenmächtig gemacht."
Wenn es so jemanden gibt, denkt man zuerst: „Vielleicht ist es einfach diese Person."
Doch hört man sich in anderen Abteilungen um oder bei den Teamleitern vor Ort, tauchen ähnliche Muster auf.
Gereizte Führungskräfte.
Vorgesetzte, die von ihren Leuten nicht gemocht werden.
Mittlere Führungskräfte, die nach oben nicht widersprechen können und nach unten hart auftreten.
Menschen, die sich an Vorgesetzten verbrannt haben, die nachträglich ihre Meinung ändern, und die deshalb in die Defensive gegangen sind.
Menschen, die Entscheidungen nicht verantworten wollen und sie unverändert schwammig nach unten durchreichen.
Wenn das so breit auftritt, liegt es nicht mehr nur am Charakter einzelner Personen.
Es ist die Kultur der Firma. Es ist die Struktur des Managements.
Die Führungskräfte machen ihre Arbeit als Führungskräfte nicht
Die Aufgabe einer Führungskraft war nie, dem Team einfach Arbeit hinzuwerfen.
Was sie eigentlich tun sollte, ist zum Beispiel Folgendes:
- Das Ziel festlegen
- Prioritäten setzen
- Verantwortungsbereiche abgrenzen
- Unnötige Arbeit stoppen
- Das Team schützen
- Entscheidungen übernehmen
- Die Arbeitslast so halten, dass niemand zusammenbricht
Doch es gibt Arbeitsplätze, an denen davon fast nichts funktioniert.
Das Ziel wird nicht festgelegt.
Prioritäten werden nicht gesetzt.
Verantwortungsbereiche werden nicht abgegrenzt.
Unnötige Arbeit wird nicht gestoppt.
Das Team wird nicht geschützt.
Entscheidungen werden nicht übernommen.
Die Arbeitslast wird nicht so gehalten, dass niemand zusammenbricht.
Die Folge: Alles fällt nach unten durch.
Das Ziel musst du selbst erraten.
Die Prioritäten liest du aus der Stimmung ab.
Deinen Verantwortungsbereich überlegst du dir auch selbst.
Selbst Arbeit, die vielleicht gar nicht nötig ist, machst du.
Entschieden wird praktisch von dir.
Aber wenn es schiefgeht, hast du „eigenmächtig gehandelt".
Das liegt nicht daran, dass die Arbeit schwierig wäre.
Die Arbeit der Führungskraft sickert einfach nach unten durch.
Erst heißt es „mach das", und bringt man eine Vermutung ein, heißt es „denk mal über das Ziel nach"
Das Vertrackte ist, dass der Chef das Ziel von Anfang an nicht nennt.
Er sagt: „Mach das."
Aber man weiß nicht, wofür.
Man weiß nicht, wem es gezeigt wird.
Man weiß nicht, was damit entschieden werden soll.
Man weiß nicht, wie weit man kommen muss, damit es genügt.
Also stellt man eine Vermutung auf.
„Ist das Ziel so etwas in der Art?"
„Wenn wir das Problem eingrenzen wollen, würde es dann reichen, die offiziellen Prüfpunkte der Reihe nach abzuarbeiten?"
„Unter dieser Voraussetzung wäre es wohl am besten, zuerst in dieser Reihenfolge zu prüfen."
Und zurück kommt:
„Denk über das Ziel nach."
„Was soll das bringen?"
„Mach nichts eigenmächtig."
Dabei ist es nicht so, dass man nicht über das Ziel nachgedacht hätte.
Im Gegenteil: Bei einem Auftrag mit leerem Ziel füllt man die Lücke mit Vermutungen.
Das Ziel ist etwas, das eigentlich bei dem liegen müsste, der den Auftrag erteilt.
- Wofür wird es gemacht
- Wer wird es nutzen
- Was soll damit entschieden werden
- Was muss man wissen, damit es genügt
Wer dieses Ziel nicht mitgibt und dem Ausführenden trotzdem sagt „denk über das Ziel nach", spielt nur ein Gedankenraten im eigenen Kopf.
Auch das mittlere Management ist kaputt
Allerdings war auch dieser Vorgesetzte vielleicht nicht von Anfang an so.
Zum Beispiel sagt ein Teammitglied, es wolle A machen.
Der Vorgesetzte fragt beim Chef oder einer höheren Stelle nach.
Die Antwort lautet: „A ist in Ordnung."
Also wird mit A weitergemacht.
Doch später sagt die höhere Stelle:
„Eigentlich wäre B doch auch okay gewesen, oder?"
Wenn das mehrmals passiert, kann eine mittlere Führungskraft nicht mal mehr einer Entscheidung trauen, die sie sich schon hat bestätigen lassen.
Wenn die Leute unten loslegen, wird es vielleicht später wieder gekippt.
Man könnte selbst die Schuld bekommen.
Also macht man die Vorschläge von unten nieder.
Man kontrolliert jedes Detail.
Man gibt nichts aus der Hand.
Man sagt: „Mach nichts eigenmächtig."
Anders gesagt: Auch das mittlere Management wird von oben verbrannt.
Aber verbrannt zu werden ist das eine, und das Feuer nach unten fallen lassen zu dürfen etwas ganz anderes.
Nur weil man nach oben nicht widersprechen kann, darf man schwammige Anweisungen, nachträgliche Kehrtwenden, schlechte Laune und Kontrolle nicht nach unten weiterreichen.
Eine mittlere Führungskraft kann zugleich Opfer sein und für die Leute unten zur Täterin werden.
Eine Kultur, in der man Beratern, Alteingesessenen und Höhergestellten nicht widerspricht
Noch tiefer liegt eine Kultur, in der man denen da oben nicht widersprechen kann.
Berater (altgediente Ratgeber der Firma) und Alteingesessene haben großen Einfluss.
Es ist gefährlich, von oben auf dem Kieker zu haben.
Wer sich offen widersetzt, wird so lange bedrängt, bis er kündigt.
Hinter den Kulissen reden alle, aber öffentlich sagt es keiner.
In einer solchen Kultur können Führungskräfte sich mit denen oben nicht normal abstimmen.
Sie finden etwas seltsam, können es aber nicht sagen.
Selbst wenn das Ziel unklar ist, können sie nicht nachfragen.
Selbst wenn sie wissen, dass es ein Managementproblem ist, können sie es nicht ansprechen.
Selbst wenn sie wissen, dass Berater oder Höhergestellte die Ursache sind, können sie es nicht aussprechen.
Das Ergebnis: Das Problem fällt nach unten.
Nach oben kann man es nicht sagen.
Nach unten schon.
Deshalb fällt das Feuer nach unten.
Ist es so weit, ändert auch ein Führungskräftetraining nichts.
Sagt man einer Führungskraft, die in der Defensive ist, „kümmere dich mehr um dein Team", „führ mehr Einzelgespräche", „steuere mehr", dann ist das für sie nur zusätzliche Arbeit.
Was nötig ist, sind nicht mehr Aufgaben für die Führungskräfte.
Nötig ist eine Struktur, in der Führungskräfte sich nicht verteidigen müssen.
Die schlechte Seite von Familienunternehmen und einer Kultur der „Herrschaft der Personen"
Nicht alles am Familienunternehmen ist schlecht.
Die Spitze entscheidet schnell.
Man kümmert sich um die Leute.
Man kann langfristig denken.
Man kennt die Basis gut.
Solche guten Seiten gibt es.
Aber wenn die schlechte Seite zum Vorschein kommt, wiegt die Laune der Menschen schwerer als die Regeln.
- Was denkt der Berater
- Was sagt der Chef später
- Mag mich die Seite der Verwandtschaft nicht
- Nehmen mich die Alteingesessenen aufs Korn
- Wessen Laune darf man auf keinen Fall verderben
Die Stimmung einflussreicher Personen wiegt schwerer als offizielle Positionen und Regeln.
Dann ist die Firma keine Organisation mehr, die nach Regeln läuft, sondern ein Dorf.
Personen vor Regeln.
Stimmung vor Vorschriften.
Einfluss vor Rang.
Verteidigung vor Verbesserung.
Anbiederung vor Urteilskraft.
In so einem Umfeld bedeutet Führungskraft zu werden nicht, freier zu werden.
Es bedeutet, mehr von den Verzerrungen von oben aufzusaugen.
Wenn man mit dem Aufstieg immer unfreier wird, ist das kein Handlungsspielraum
Allgemein heißt es, mit mehr Handlungsspielraum steige die Zufriedenheit bei der Arbeit.
Man kann selbst wählen.
Man kann selbst gestalten.
Man kann seine Stärken einsetzen.
Man kann für Ergebnisse geradestehen.
Ein solcher Spielraum führt tatsächlich zu Zufriedenheit.
Doch in manchen Firmen wird „aufsteigen" nicht zu Handlungsspielraum.
Je höher man steigt, desto mehr nachträgliche Kehrtwenden von oben bekommt man ab.
Man kann nach oben nicht widersprechen.
Nach unten muss man Rechenschaft ablegen.
Aber das System kann man nicht ändern.
Die Befugnisse sind schwach.
Nur die Verantwortung wächst.
Von unten wird man nicht gemocht.
Man selbst geht in die Defensive.
Das ist kein Handlungsspielraum.
Es ist ein Scheinspielraum, bei dem nur die Verantwortung wächst.
Man strengt sich an.
Die Arbeit sammelt sich bei einem.
Man saugt diffuse Verantwortung auf.
Man verbrennt an den nachträglichen Kehrtwenden von oben.
Nach unten muss man Rechenschaft ablegen.
Aber die Befugnisse sind schwach.
Am Ende steht Verteidigung, Gereiztheit, Laisser-faire oder Mikromanagement bis ins kleinste Detail.
Das ist keine Beförderung, sondern die Versetzung in den Verbrennungsofen des mittleren Managements.
Berufseinsteiger merken es oft erst mit etwa 30
Berufseinsteiger kündigen oft nicht sofort.
Die Firma sieht darin vielleicht „sie bleiben uns erhalten".
Aber das heißt nicht unbedingt, dass sie wirklich angekommen sind.
Am Anfang hat man wenig zum Vergleichen.
So ist eben eine Firma.
So ist eben ein Chef.
So ist eben Ungerechtigkeit.
Als junger Mensch muss man durchhalten.
Mindestens 3 Jahre muss man bleiben.
So denkt man dann.
Die Struktur der ganzen Firma schon am Anfang in Worte zu fassen, ist schwer.
„Irgendwie macht mir diese Person Angst."
„Irgendwie sind die Anweisungen schwer zu verstehen."
„Irgendwie sind die Meetings zäh."
„Irgendwie sind die da oben ständig schlecht gelaunt."
„Vielleicht liegt es ja an mir."
Mehr sieht man nicht.
Doch zwischen 25 und 30 gibt es mehr zum Vergleichen.
Die Gehälter Gleichaltriger in anderen Firmen.
Die Existenz von Homeoffice und Gleitzeit.
Ein Lebenslauf, der auch draußen etwas gilt.
Die Zukunft derer, die aufgestiegen sind.
Das eigene Bild, wenn man einfach so weitermacht.
Dann dämmert es einem.
Wer in dieser Firma aufsteigt, wird nicht frei.
Er saugt nur mehr von den Verzerrungen von oben auf.
Vielleicht ist das keine Firma, in der junge Leute nicht kündigen.
Vielleicht ist es nur eine Firma, die junge Leute schlafen lässt, bis sie alt genug sind, ihr Unbehagen in Worte zu fassen.
Bevor man junge Leute einstellt, braucht es ein Gefäß, das sie auffängt
Ahnungslose junge Leute in ein solches Umfeld zu holen, ist riskant.
Junge Leute und Berufseinsteiger sind in der Phase, in der die Grundeinstellung zur Arbeit festgelegt wird.
Wenn sie dann unklaren Zielen, unklarer Verantwortung, schlechter Laune, nachträglichen Kehrtwenden und Anbiederung an Höhergestellte ausgesetzt sind, landen sie leicht in einem der folgenden Zustände:
- Sie verstummen
- Sie sprechen Zweifel nicht aus
- Sie beobachten die Laune der Vorgesetzten
- Sie stellen es über den Zweck der Arbeit, nicht angeschnauzt zu werden
- Sie werden selbst zu gereizten Vorgesetzten
- Sie kündigen früh
Bevor man junge Leute einstellt, müsste man eigentlich ein Gefäß schaffen, das sie auffängt.
- Wer bildet sie aus
- Was sollen sie lernen
- Wie weit wird ihnen etwas anvertraut
- Wer entscheidet, wenn sie nicht weiterkommen
- Kann der Vorgesetzte sie schützen
- Kommen sie nicht unter einen gereizten Menschen
Junge Leute ohne all das einzustellen, ist weniger Personalgewinnung als vielmehr ein Belastungstest.
Es ist wichtig, dass du dir noch nicht zu viel die Schuld gibst
In einem solchen Umfeld gibt man sich leicht selbst die Schuld.
Bin ich schwach?
Bin ich unreif?
Nehme ich es falsch auf?
Würde sich etwas ändern, wenn ich mich mehr anstrenge?
Könnte ich es retten, wenn ich es geschickter anstelle?
Früher dachte man leicht so.
Aber jetzt ist es ein bisschen anders.
Die Firma ist seltsam.
Das Management ist zusammengebrochen.
Die da oben ändern nachträglich ihre Meinung.
Auch das mittlere Management verbrennt.
Aber ich habe keinen Grund, alles allein zu tragen.
So siehst du es jetzt.
Das ist sehr wichtig.
Dein Charakter ist nicht verfault.
Du hast dich noch nicht an die Seite der gereizten Vorgesetzten angepasst.
Du findest es noch schade, junge Leute hierherzuholen.
Du denkst noch: „So will ich nicht werden."
Du gibst dir noch nicht zu viel die Schuld.
Wer wirklich kaputtgeht, kann nur noch anderen die Schuld geben.
Die Leute unten sind schuld.
Die Jungen sind schuld.
Die, die nicht hören, sind schuld.
Mir geht es auch schlecht, also soll es dir auch schlecht gehen.
Wenn du noch nicht so weit bist, kannst du noch zurück.
Es ist besser zu handeln, solange du noch einen guten Charakter und deine Unverbrauchtheit hast und die Struktur erkennen und Abstand halten kannst.
Wenn du nicht sofort fliehen kannst, nutze die Firma als „sauberen Geldautomaten"
Natürlich kann man nicht sofort fliehen.
Eine neue Stelle steht noch nicht fest.
Es gibt Lebenshaltungskosten.
Es gibt den Bonus.
Es gibt bezahlten Urlaub.
Es gibt Material, das sich für den Lebenslauf verwenden lässt.
Deshalb ist eine sofortige Kündigung nicht die einzig richtige Antwort.
In dieser Phase geht es nicht darum, die Firma zu retten, sondern sie als sauberen Geldautomaten zu nutzen: ein Ort, an dem du dein Geld abholst, ohne dich schmutzig zu machen.
- Das Gehalt nehmen
- Den Bonus nehmen
- Den bezahlten Urlaub nehmen
- Pünktlich Feierabend machen
- Nur den minimalen Verantwortungsbereich erledigen
- Seltsame Funken, die auf einen zufliegen, protokollieren und ausweichen
- Nur das Material einsammeln, das für den Lebenslauf taugt
- Auf dem Arbeitsmarkt einen Fluchtweg schaffen
Umgekehrt gibt es Dinge, die man nicht mehr tun muss.
- Versuchen, die Firmenkultur zu ändern
- Versuchen, die Struktur der Höhergestellten zurechtzurücken
- Versuchen, einen defensiven Vorgesetzten zu erziehen
- Versuchen, Führungskräfte zu retten
- Versuchen, Personalgewinnung, Kündigungen und Managementversagen ernsthaft zu verbessern
- Versuchen, mit dem richtigen Argument durchzubrechen
Das hier ist kein Ort zum Retten.
Es ist ein Ort, an dem man einsammelt, was man braucht, und geht.
In dieser Firma nicht nach oben streben
Nachdem du es gesehen hast, gibt es kein Zurück mehr.
Wenn man in dieser Firma mit dem Aufstieg freier würde, hätte sich die Mühe gelohnt.
Wenn man mit dem Aufstieg mehr Handlungsspielraum bekäme, wäre die Beförderung eine Option.
Wenn man mit dem Aufstieg Menschen schützen könnte, wäre es etwas wert, Führungskraft zu werden.
Aber wenn der Aufstieg bedeutet, nachträgliche Kehrtwenden aufzusaugen, nach oben nicht widersprechen zu können, nach unten das Feuer fallen zu lassen, defensiv und gereizt zu werden, dann steigt man besser nicht auf diesen Weg ein.
Das ist keine Flucht.
Es ist Vorbeugung, um nicht denselben Weg zum Monster einzuschlagen.
Du gehst nicht, weil du schwach bist.
Du gehst, weil du dich bei längerem Bleiben womöglich auf verdrehte Weise anpassen würdest.
Das ist eine ziemlich vernünftige Art, einer Krise auszuweichen.
Zusammenfassung
Was an diesem Arbeitsplatz passiert, ist nicht bloß ein Problem einzelner Personen.
Die Führungskräfte machen ihre Arbeit als Führungskräfte nicht.
Das mittlere Management geht wegen nachträglicher Kehrtwenden von oben in die Defensive.
Es gibt eine Kultur, in der man Beratern, Alteingesessenen und Höhergestellten nicht widersprechen kann.
Die schlechte Seite von Familienunternehmen und der Herrschaft der Personen zeigt sich.
Junge Leute haben nichts zum Vergleichen und können ihr Unbehagen deshalb bis etwa 30 schwer in Worte fassen.
Mit dem Aufstieg wächst nicht der Handlungsspielraum, sondern die Menge an Verzerrung, die man aufsaugt.
Je mehr man sich in dieser Struktur anstrengt, desto wahrscheinlicher wird man selbst zur gereizten Führungskraft.
Deshalb ist es völlig normal, nicht so werden zu wollen.
Du gibst dir noch nicht zu viel die Schuld.
Dein Charakter ist noch nicht verfault.
Du siehst es noch als Struktur.
Du kannst noch deinen bezahlten Urlaub nehmen.
Du kannst noch pünktlich Feierabend machen.
Du kannst dir auf dem Arbeitsmarkt noch einen Fluchtweg schaffen.
Was jetzt zu tun ist, ist nicht, die Firma zu retten.
Sondern dich selbst, so wie du bist, zu schützen, in aller Stille einzusammeln, was dir zusteht, und zu gehen.
Kandidaten für interne Links
- „In einer Firma, in der man mit dem Aufstieg unfreier wird, rettet auch ein Abteilungswechsel nichts"
- „An einem Arbeitsplatz, an dem man sich zur gereizten Führungskraft arbeitet, wird Anstrengung nicht zum Wert"
- „Warum Mitarbeitende zusammenbrechen, wenn die Führung weder Ziel noch Prioritäten festlegt"
- „Den aktuellen Job als sauberen Geldautomaten nutzen: eine Art zu arbeiten"
- „Keine Firma, in der junge Leute nicht kündigen, sondern eine, die man mit etwa 30 durchschaut und verlässt"
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Hinweise zur Veröffentlichung
- Keine Eigennamen, Personennamen, Positionsbezeichnungen oder Ortsnamen nennen.
- In der veröffentlichten Fassung keine Ausdrücke wie „Affe" oder „Berater" verwenden, die einzelne Personen identifizieren oder angreifen.
- Familienunternehmen nicht pauschal verneinen, sondern bedingt formulieren, mit „wenn die schlechte Seite zum Vorschein kommt".
- Nicht als Firmenkritik, sondern als Artikel über Managementstruktur und Karriereentscheidungen veröffentlichen.
- Bei Veröffentlichung während der Jobsuche noch stärker verallgemeinern und die konkreten Episoden abschwächen.
Erstellt am: 2026-07-06
