Il ne s'agit pas d'« un patron pénible »
Au début, je croyais qu'un seul chef était bizarre.
Les consignes sont floues.
On ne voit pas l'objectif.
Quand on pose une question, il s'énerve.
Quand on propose une hypothèse, il l'écrase.
Mais aucune alternative n'avance non plus.
Le dossier reste en suspens, sans solution.
Et plus tard, on s'entend dire : « Vous avez agi de votre propre chef. »
Face à quelqu'un comme ça, on pense d'abord : « C'est peut-être cette personne qui est bizarre. »
Mais quand on écoute ce qui se passe dans d'autres services, chez les chefs d'équipe sur le terrain, on retrouve une structure semblable.
Des responsables d'humeur exécrable.
Des cadres détestés par leurs équipes.
Des managers intermédiaires qui n'osent pas contredire ceux d'en haut, mais se montrent durs envers ceux d'en bas.
Des gens brûlés par des supérieurs qui changent d'avis après coup, et qui sont devenus défensifs.
Des gens qui ne veulent pas assumer les décisions et les renvoient vers le bas, toujours aussi floues.
Quand on retrouve la même chose partout, ce n'est plus seulement une question de caractère.
C'est la culture de l'entreprise. C'est la structure du management.
Les managers ne font pas le travail de manager
Le travail d'un manager n'a jamais consisté à balancer des tâches à son équipe.
Ce qu'il devrait faire, c'est par exemple ceci :
- Fixer l'objectif
- Fixer les priorités
- Délimiter les responsabilités
- Arrêter le travail inutile
- Protéger son équipe
- Assumer les décisions
- Garder une charge de travail qui ne casse personne
Pourtant, certains lieux de travail ne remplissent presque aucune de ces fonctions.
On ne fixe pas l'objectif.
On ne fixe pas les priorités.
On ne délimite pas les responsabilités.
On n'arrête pas le travail inutile.
On ne protège pas son équipe.
On n'assume pas les décisions.
On ne garde pas une charge de travail qui ne casse personne.
Résultat : tout retombe vers le bas.
L'objectif, devine-le toi-même.
Les priorités, lis-les dans l'ambiance.
Ton périmètre de responsabilité, réfléchis-y toi-même.
Même le travail peut-être inutile, fais-le.
La décision, en pratique, c'est toi qui la prends.
Mais si ça tourne mal, tu as « agi de ton propre chef ».
Ce n'est pas que le travail est difficile.
C'est le travail du manager qui dégouline vers le bas.
On vous dit « fais-le », puis quand vous proposez une hypothèse : « réfléchis à l'objectif »
Le plus pénible, c'est que le chef ne donne pas l'objectif dès le départ.
Il dit : « Fais ça. »
Mais on ne sait pas pourquoi.
On ne sait pas à qui ce sera montré.
On ne sait pas quelle décision il veut prendre.
On ne sait pas jusqu'où il faut aller pour que ce soit suffisant.
Alors on pose une hypothèse.
« L'objectif, c'est un peu ça ? »
« Pour décomposer ce problème, il suffirait de traiter un à un les points de la liste de contrôle officielle, non ? »
« Avec cette hypothèse de départ, il vaudrait mieux vérifier d'abord dans cet ordre. »
Et la réponse qui revient est :
« Réfléchis à l'objectif. »
« À quoi ça sert de faire ça ? »
« N'agis pas de ton propre chef. »
Mais ce n'est pas qu'on n'a pas réfléchi à l'objectif.
C'est même l'inverse : face à une demande dont l'objectif est resté vide, c'est nous qui comblons le trou avec des hypothèses.
L'objectif, c'est ce que doit détenir celui qui fait la demande.
- Pourquoi on le fait
- Qui va s'en servir
- Quelle décision on veut prendre
- Ce qu'il faut savoir pour que ce soit suffisant
Ne pas donner cet objectif, et dire à celui qui travaille « réfléchis à l'objectif », ce n'est rien d'autre qu'un jeu de devinettes dans la tête de l'autre.
Les managers intermédiaires sont eux aussi abîmés
Cela dit, ce chef n'était peut-être pas cassé dès le départ.
Par exemple, un membre de l'équipe dit vouloir faire A.
Le chef vérifie auprès du président ou d'un supérieur.
On lui répond : « A, c'est bon. »
On avance donc avec A.
Mais plus tard, le supérieur dit :
« En fait, B aurait pu aussi convenir, non ? »
Si ça se répète, le manager intermédiaire ne peut plus se fier même à une décision qu'il avait fait valider.
Si ceux d'en bas avancent, tout peut être remis en cause plus tard.
On pourrait lui en faire porter la faute.
Alors il écrase les propositions d'en bas.
Il épluche les moindres détails.
Il ne délègue pas.
Il dit : « N'agis pas de ton propre chef. »
Autrement dit, le manager intermédiaire est lui aussi brûlé par le haut.
Mais être brûlé et avoir le droit de laisser tomber le feu sur ceux d'en bas sont deux choses différentes.
Ne pas pouvoir s'opposer à ceux d'en haut ne donne pas le droit de faire descendre des consignes floues, des revirements tardifs, de la mauvaise humeur et du contrôle.
Le manager intermédiaire peut être une victime et, en même temps, devenir nuisible pour ceux d'en bas.
Une culture où l'on n'ose pas contredire les conseillers, les anciens et les supérieurs
Plus en profondeur, il y a une culture où l'on ne contredit pas ceux d'en haut.
L'influence des conseillers (des figures historiques de l'entreprise) et des anciens est forte.
Se faire remarquer par ceux d'en haut est dangereux.
Si on s'oppose de front, on est poussé vers la sortie jusqu'à la démission.
Tout le monde en parle en coulisses, mais personne ne le dit en face.
Dans une telle culture, les managers ne peuvent pas ajuster normalement les choses avec ceux d'en haut.
Ils trouvent ça anormal, mais ne peuvent pas le dire.
Même quand l'objectif est flou, ils ne peuvent pas demander de précisions.
Même en sachant que c'est un problème de gestion, ils ne peuvent pas le signaler.
Même en sachant que la cause, ce sont les conseillers ou les supérieurs, ils ne peuvent pas le dire à voix haute.
Le problème retombe alors vers le bas.
Vers le haut, on ne peut pas le dire.
Mais vers le bas, on peut.
C'est pour ça que le feu tombe sur ceux d'en bas.
Dans ces conditions, même une formation pour managers ne change rien.
Dire à un manager déjà sur la défensive « occupe-toi mieux de ton équipe », « fais plus d'entretiens individuels », « contrôle davantage », c'est, à son sens, simplement lui ajouter du travail.
Ce qu'il faut, ce n'est pas ajouter des tâches aux managers.
C'est bâtir une structure où ils n'ont pas besoin de se défendre.
Le mauvais visage de l'entreprise familiale et du « gouvernement par les personnes »
Tout n'est pas mauvais dans l'entreprise familiale.
La direction décide vite.
On prend soin des gens.
On peut voir sur le long terme.
On connaît bien le terrain.
Ces qualités existent.
Mais quand le mauvais côté s'exprime, l'humeur des personnes pèse plus lourd que les règles.
- Qu'en pensera le conseiller
- Que dira le président plus tard
- Est-ce que je vais déplaire à la branche de la famille
- Est-ce que les anciens vont me prendre en grippe
- À qui ne faut-il surtout pas déplaire
L'ambiance que créent les gens influents pèse plus que les postes et les règles officielles.
Alors l'entreprise n'est plus une organisation qui fonctionne par ses règles, mais un village.
Les personnes avant les règles.
L'ambiance avant les règlements.
L'influence avant le grade.
La défense avant l'amélioration.
La flatterie avant le jugement.
Dans ce contexte, devenir manager ne signifie pas gagner en liberté.
Cela signifie absorber davantage les distorsions venues d'en haut.
Si plus on monte, moins on est libre, ce n'est pas de l'autonomie
On dit généralement que plus on a d'autonomie, plus on est heureux au travail.
On peut choisir soi-même.
On peut concevoir soi-même.
On peut exploiter ses points forts.
On peut assumer les résultats.
Une autonomie de ce genre mène bien au bonheur.
Mais dans certaines entreprises, « monter » ne donne pas d'autonomie.
Plus on monte, plus on encaisse les revirements tardifs de ceux d'en haut.
On ne peut pas les contredire.
Envers ceux d'en bas, on doit rendre des comptes.
Mais on ne peut pas changer le système.
L'autorité est faible.
Seule la responsabilité augmente.
On est détesté par ceux d'en bas.
On devient soi-même défensif.
Ce n'est pas de l'autonomie.
C'est une fausse autonomie où seule la responsabilité grandit.
On se donne du mal.
Le travail s'accumule chez soi.
On absorbe des responsabilités floues.
On est brûlé par les revirements tardifs d'en haut.
Envers ceux d'en bas, on doit rendre des comptes.
Mais l'autorité est faible.
On finit par se défendre, par être de mauvaise humeur, par laisser faire ou par tout contrôler dans le moindre détail.
Ce n'est pas une promotion, c'est une affectation à l'incinérateur de l'encadrement intermédiaire.
Les jeunes diplômés mettent jusqu'à 30 ans à s'en rendre compte
Les jeunes diplômés ne démissionnent souvent pas tout de suite.
L'entreprise peut y voir un signe qu'ils « restent ».
Mais cela ne veut pas forcément dire qu'ils sont vraiment installés.
Au début de la carrière, on a peu de points de comparaison.
Une entreprise, c'est comme ça.
Un chef, c'est comme ça.
L'injustice, c'est comme ça.
Quand on est jeune, il faut tenir.
Il faut rester au moins 3 ans.
On finit par penser ainsi.
Il est difficile de mettre en mots la structure de toute l'entreprise dès le premier jour.
« Je ne sais pas pourquoi, cette personne me fait peur. »
« Je ne sais pas pourquoi, les consignes sont difficiles à comprendre. »
« Je ne sais pas pourquoi, les réunions me pèsent. »
« Je ne sais pas pourquoi, ceux d'en haut sont toujours de mauvaise humeur. »
« C'est peut-être moi qui ai tort. »
C'est tout ce qu'on parvient à voir.
Mais entre 25 ans et la trentaine, les points de comparaison se multiplient.
Le salaire des gens du même âge dans d'autres entreprises.
L'existence du télétravail et des horaires flexibles.
Un CV qui tient la route à l'extérieur.
L'avenir de ceux qui sont montés.
L'image de soi-même si on reste ainsi.
C'est alors qu'on s'en rend compte.
Monter dans cette entreprise ne rend pas libre.
Cela augmente seulement la part de distorsion venue d'en haut qu'on absorbe.
Ce n'est peut-être pas une entreprise où les jeunes ne démissionnent pas.
C'est peut-être juste une entreprise qui laisse les jeunes en sommeil jusqu'à l'âge où ils peuvent mettre des mots sur leur malaise.
Avant de faire entrer des jeunes, il faut un contenant pour les accueillir
Faire entrer des jeunes qui ne savent rien dans un tel environnement est risqué.
Les jeunes et les nouveaux diplômés sont à l'âge où se met en place leur réglage de départ sur ce qu'est le travail.
Si, à ce moment-là, ils subissent objectif flou, responsabilité floue, mauvaise humeur, revirements tardifs et flatterie envers les supérieurs, ils risquent de finir dans l'un de ces cas :
- Ils se taisent
- Ils ne disent pas leurs doutes
- Ils surveillent l'humeur de ceux d'en haut
- Ils placent le fait de ne pas être grondés avant l'objectif du travail
- Ils deviennent eux-mêmes des aînés de mauvaise humeur
- Ils démissionnent tôt
Avant de recruter des jeunes, il faudrait d'abord construire un contenant pour les accueillir.
- Qui les formera
- Ce qu'ils apprendront
- Jusqu'où on leur fera confiance
- Qui décide quand ils sont en difficulté
- Si leur chef est capable de les protéger
- S'ils ne seront pas placés sous quelqu'un de mauvaise humeur
Faire entrer des jeunes sans rien de tout cela ressemble moins à un recrutement qu'à un test d'endurance.
Il est important de ne pas encore trop se blâmer soi-même
Dans un tel environnement, on a tendance à se blâmer.
Suis-je faible ?
Suis-je immature ?
Est-ce ma façon de recevoir les choses qui est mauvaise ?
Si je faisais plus d'efforts, est-ce que ça changerait ?
Si je m'y prenais mieux, pourrais-je sauver la situation ?
Avant, il était facile de penser ainsi.
Mais maintenant, c'est un peu différent.
L'entreprise a un problème.
Le management s'est effondré.
Le haut change d'avis après coup.
Les managers intermédiaires sont brûlés eux aussi.
Mais je n'ai aucune raison de tout porter sur mes épaules.
C'est ce que vous voyez aujourd'hui.
C'est très important.
Votre caractère n'est pas pourri.
Vous ne vous êtes pas encore adapté au camp des managers de mauvaise humeur.
Vous trouvez encore dommage de faire entrer des jeunes ici.
Vous pensez encore : « Je ne veux pas devenir comme ça. »
Vous ne vous blâmez pas encore trop.
Quand on est vraiment brisé, on ne sait plus que blâmer les autres.
C'est la faute de ceux d'en bas.
C'est la faute des jeunes.
C'est la faute de ceux qui n'obéissent pas.
Je souffre moi aussi, alors toi aussi tu vas souffrir.
Si vous n'en êtes pas là, vous pouvez encore revenir en arrière.
Mieux vaut agir tant que vous avez encore bon caractère, que vous êtes encore sincère, et que vous pouvez voir la structure et garder vos distances.
Si vous ne pouvez pas partir tout de suite, utilisez l'entreprise comme un « distributeur propre »
Bien sûr, on ne peut pas s'enfuir immédiatement.
Aucun nouvel emploi n'est encore décidé.
Il y a les frais de la vie courante.
Il y a la prime.
Il y a les congés payés.
Il y a de la matière utilisable pour le CV.
Donc démissionner sur-le-champ n'est pas la seule bonne réponse.
À ce stade, il ne s'agit pas de sauver l'entreprise, mais de l'utiliser comme un distributeur de billets propre : un endroit où l'on prélève son dû sans se salir.
- Toucher le salaire
- Toucher la prime
- Utiliser ses congés payés
- Partir à l'heure
- Ne traiter que le périmètre de responsabilité minimal
- Noter les étincelles étranges pour les éviter
- Récupérer uniquement la matière utile pour le CV
- Se ménager une porte de sortie sur le marché de l'emploi
À l'inverse, il y a des choses qu'il n'est plus nécessaire de faire.
- Essayer de changer la culture de l'entreprise
- Essayer de redresser la structure des supérieurs
- Essayer d'éduquer un chef sur la défensive
- Essayer de sauver les managers
- Essayer sérieusement d'améliorer le recrutement, les départs et les défaillances de gestion
- Essayer de forcer le passage avec des arguments justes
Ce n'est pas un endroit à sauver.
C'est un endroit où l'on récupère son dû avant de partir.
Ne pas viser le haut dans cette entreprise
Maintenant que vous l'avez vu, il n'y a plus de retour en arrière possible.
Si, dans cette entreprise, monter rendait plus libre, cela vaudrait la peine de se donner du mal.
Si monter donnait plus d'autonomie, la promotion serait une option.
Si monter permettait de protéger les gens, devenir manager aurait de la valeur.
Mais si monter signifie absorber les revirements tardifs, ne pas pouvoir contredire ceux d'en haut, laisser tomber le feu sur ceux d'en bas, devenir défensif et de mauvaise humeur, mieux vaut ne pas s'engager sur cette voie.
Ce n'est pas fuir.
C'est de la prévention, pour ne pas s'engager sur la même route qui mène au monstre.
On ne part pas parce qu'on est faible.
On part parce qu'à rester longtemps, on risque de s'adapter de façon tordue.
C'est une manière plutôt sensée d'éviter la crise.
Résumé
Ce qui se passe sur ce lieu de travail n'est pas un simple problème individuel.
Les managers ne font pas le travail de manager.
Les managers intermédiaires se mettent sur la défensive à cause des revirements tardifs d'en haut.
Il existe une culture où l'on n'ose pas contredire les conseillers, les anciens et les supérieurs.
Le mauvais côté de l'entreprise familiale et du gouvernement par les personnes se manifeste.
Les jeunes n'ont pas de points de comparaison, si bien qu'ils ont du mal à mettre des mots sur leur malaise avant la trentaine.
Plus on monte, ce qui augmente n'est pas l'autonomie, mais la part de distorsion qu'on absorbe.
Plus on se donne du mal dans cette structure, plus on risque de devenir un manager de mauvaise humeur.
C'est pourquoi ne pas vouloir devenir comme eux est parfaitement normal.
Vous ne vous blâmez pas encore trop.
Votre caractère n'est pas encore pourri.
Vous voyez encore la structure pour ce qu'elle est.
Vous pouvez encore utiliser vos congés payés.
Vous pouvez encore partir à l'heure.
Vous pouvez encore vous ménager une porte de sortie sur le marché de l'emploi.
Ce qu'il faut faire maintenant, ce n'est pas sauver l'entreprise.
C'est se protéger tel qu'on est, récupérer son dû en silence et partir.
Pistes de liens internes
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Précautions pour la publication
- Ne pas faire figurer de noms propres, de noms de personnes, d'intitulés de poste ni de noms de lieux.
- Dans la version publiée, ne pas employer d'expressions comme « singe » ou « conseiller » qui désignent ou attaquent des individus.
- Ne pas condamner l'entreprise familiale en général ; l'écrire sous condition, avec « quand le mauvais côté s'exprime ».
- Ne pas le présenter comme une critique d'entreprise, mais comme un article sur la structure du management et les choix de carrière.
- Si l'article est publié pendant une recherche d'emploi, le généraliser davantage et atténuer les épisodes précis.
Date de création : 2026-07-06
