In einer Schulung heißt es: „Stimmt euch frühzeitig ab“ und „Denkt selbst mit und handelt eigenständig“. Also zeigt man am nächsten Tag einen noch unfertigen Konzeptentwurf. Die Antwort: „Arbeite das erst weiter aus, bevor du damit zu mir kommst.“ Legt man dagegen ein fertiges Konzept vor, heißt es: „Warum hast du dich nicht vorher abgestimmt?“ Dieses Beispiel ist frei erfunden und dient der Veranschaulichung. Es zeigt eine Situation, in der plötzlich unklar wird, wann der richtige Zeitpunkt ist, die eigene Arbeit vorzustellen.
Das Gefühl „Hier stimmt etwas nicht“ kann ein Anlass sein, die Zusammenarbeit zu überdenken. Aus diesem Gefühl allein lassen sich die Absichten des Gegenübers aber nicht ablesen. Damit etwas Brauchbares daraus entsteht, gilt es, aus dem Erlebnis eine konkrete Frage zu entwickeln und offenzulassen, dass die eigene Annahme falsch sein könnte.
1. Zuerst trennen: Was ist passiert, und welche Bedeutung gebe ich dem?
Im Beispiel lässt sich festhalten: Eine frühzeitige Abstimmung wurde empfohlen, am unfertigen Konzept wurden Änderungen verlangt, und gemeinsame Kriterien für den Zeitpunkt der Vorlage fehlten. „Diese Führungskraft mag keine Eigeninitiative“ ist dagegen bereits eine Deutung dieser Informationen.
Deutungen sind nötig, um über etwas nachzudenken. Dennoch sind auch andere Erklärungen möglich: Vielleicht fehlte die Zeit für eine Durchsicht, vielleicht lagen wichtige Informationen nicht vor, vielleicht verstand die andere Person unter einem „Entwurf“ einen anderen Ausarbeitungsstand. Das unangenehme Gefühl muss man nicht wegdrücken. Man sollte nur Gefühl und vermutete Ursache nicht in denselben Satz packen.
Hilfreich ist eine Notiz mit zwei getrennten Teilen: „Beobachtung: Ich zeigte ein Konzept, in dem Ziel und Budget noch offen waren, und sollte es überarbeitet erneut vorlegen.“ Und: „Hypothese: Vielleicht ist nicht gemeinsam geklärt, welche Angaben vor einer Abstimmung nötig sind.“ So lassen sich später die Bedingungen prüfen und die eigene Deutung korrigieren.
2. Eine zutreffende Aussage und das Verhalten der Person getrennt prüfen
Man kann der Aussage zustimmen, dass Vertrauen wichtig ist, und zugleich Zweifel am Umgang der Person haben, die das sagt. Beides darf nebeneinanderstehen. Wer die Stichhaltigkeit einer Aussage, das tatsächliche Verhalten und dessen Wirkung auf andere auseinanderhält, muss sein Urteil nicht allein davon abhängig machen, ob ihm die Person insgesamt sympathisch ist.
Eine einzige Begegnung reicht allerdings nicht für das Urteil, dass Worte und Taten grundsätzlich auseinanderfallen. Wird die Erklärung beim nächsten Mal schlüssig, wenn man die Anforderungen an die Vorlage klärt? Ändern sich die Maßstäbe auch bei gleichen Bedingungen? Gibt es auf Nachfragen konkrete Antworten? Nach einem bemerkten Widerspruch braucht es eher zusätzliche Beobachtungen als ein abschließendes Urteil.
Dieser Blick lässt sich auch auf sich selbst richten. Sage ich „Frag jederzeit gern“, seufze aber bei jeder Frage? Wenn eine Beobachtung am Verhalten anderer dazu führt, dass ich eine meiner üblichen Antworten ändere, hat die Erkenntnis bereits eine nächste Handlung angestoßen.
3. Am Ende der Reflexion einen kleinen Versuch vorsehen
In Kolbs Ansatz des erfahrungsbasierten Lernens sind Erfahrung, Reflexion, Begriffsbildung und Erprobung miteinander verbunden.[1] Das hier vorgeschlagene Vorgehen für Notizen überträgt diesen Gedanken auf den Arbeitsalltag. Allein das Aufschreiben garantiert weder einen Lerneffekt noch bessere Arbeitsbedingungen.
Aus der Erfahrung „Als ich meinen Entwurf zeigte, ging es nicht weiter“ könnte beispielsweise die Überlegung entstehen: „Vielleicht kommen wir voran, wenn ich für die Abstimmung die nötigen Informationen zusammenstelle.“ Beim nächsten Mal hält man Ziel, Handlungsoptionen und offene Punkte auf einer Seite fest und ergänzt: „In diesem Stadium möchte ich nur die Richtung abstimmen.“ Wenn klarer ist, worauf die andere Person schauen soll, lassen sich auch ihre Reaktionen besser vergleichen.
Auch das Ergebnis gehört in die Notiz. Kommt die Abstimmung voran, spricht das stärker für unzureichende Vorbereitung oder unterschiedliche Erwartungen als Erklärung. Ändern sich die Maßstäbe dagegen jedes Mal, obwohl sie zuvor geklärt wurden, muss man nach einem anderen Problem suchen. Ein Versuch kann auch zeigen, dass die eigene Einschätzung falsch war. Hält man diese Korrektur ebenfalls fest, wird aus der Notiz Wissen, das sich später wieder nutzen lässt.
4. Die Darstellung verbessern oder die Regeln für die Vorlage überdenken?
Wenn Arbeit wiederholt zurückgegeben wird, lohnt es sich, Vorgehensweise und zugrunde liegende Annahmen getrennt zu betrachten. Single-Loop-Lernen bezeichnet die Anpassung des Vorgehens innerhalb bestehender Ziele und Regeln. Beim Double-Loop-Lernen werden auch die Ziele und Entscheidungsregeln selbst hinterfragt.[2]
Die Kernaussage des Konzepts an den Anfang stellen, weniger Unterlagen anhängen, einen anderen Zeitpunkt für die Abstimmung wählen: Das sind Verbesserungen des Vorgehens. Fragen wie „Entsteht die Verwirrung vielleicht, weil wir die Bewertung einer fertigen Arbeit und die Abstimmung ihrer Richtung im selben Gespräch behandeln?“ oder „Müssen wir vorher vereinbaren, was die Person selbst entscheiden darf?“ nehmen dagegen die Grundlagen der Zusammenarbeit in den Blick.
Die Grundlagen zu hinterfragen ist nicht immer die bessere Wahl. Fehlt ein Anhang, genügt es, ihn nachzureichen. In einer akuten Krisensituation bleibt keine Zeit, die Ziele der Organisation von Grund auf neu zu diskutieren. Erst wenn dieselbe Schwierigkeit trotz Anpassungen des Vorgehens bestehen bleibt, sollte sich die Frage erweitern. Etwas mit großen Begriffen erklären zu können und eine Verbesserung im passenden Umfang auszuwählen, sind zwei verschiedene Fähigkeiten.
5. Bei „fehlender Metakognition“ nicht stehen bleiben
Die eigene Einschätzung und das eigene Verständnis zu überprüfen, steht im Mittelpunkt dieser Arbeit. Aus einer einzelnen Äußerung lässt sich jedoch kaum ableiten, wie gut jemand zur Metakognition fähig ist. Wer sich auf „Diese Person kann sich selbst nicht reflektieren“ festlegt, lässt auch weniger Raum, die eigene Hypothese zu prüfen.
Das japanische Ministerium für Wirtschaft, Handel und Industrie, kurz METI, hat mit den „Grundlegenden Kompetenzen für das Berufsleben“ einen Rahmen aus drei Kompetenzbereichen und zwölf Kompetenzelementen entwickelt. In den Unterlagen zu den „Grundlegenden Kompetenzen für das Berufsleben im Zeitalter eines 100-jährigen Lebens“ werden auch Selbstwahrnehmung und Reflexion ausdrücklich genannt.[3] Dass „Metakognition“ darin kein eigenständiges Kompetenzelement bezeichnet, bedeutet nicht, dass Reflexion unberücksichtigt bleibt.
Im Arbeitsalltag sind konkrete Fragen oft hilfreicher als der Vorsatz „Wir sollten unsere Metakognition verbessern“: „Was habe ich als selbstverständlich vorausgesetzt?“, „Habe ich diese Annahme der anderen Person mitgeteilt?“ und „Welche Informationen könnten eine andere Erklärung ausschließen?“ Bevor man das Gegenüber bewertet, kann man die eigenen Notizen um diese drei Fragen ergänzen.
6. Eine gute Frage formulieren und Verbesserungen umsetzen sind verschiedene Aufgaben
Wer das Problem als „Die Mitarbeitenden stimmen sich nicht früh genug ab“ beschreibt, wird eher Maßnahmen vorschlagen, die die Zahl der Abstimmungen erhöhen. Lautet die Beschreibung dagegen „Es ist nicht gemeinsam geklärt, ab welchem Stadium eine Abstimmung sinnvoll ist“, rücken vereinbarte Voraussetzungen und passende Gesprächsgelegenheiten in den Vordergrund. Mit der Problemformulierung ändern sich auch die nötigen Schritte. Welche Beschreibung zutrifft, muss sich aber anhand der Informationen vor Ort prüfen lassen.
Selbst eine gute Frage bedeutet außerdem nicht, dass man allein ein System verändern kann. Wer entscheidet? Wer bekommt zusätzliche Arbeit? Lässt sich Zeit für einen Versuch einplanen? Es braucht Erklärungen, Abstimmung, Befugnisse und Unterstützung. Aus einem einzigen abgelehnten Vorschlag lässt sich weder ohne Weiteres auf mangelnde eigene Fähigkeiten schließen noch darauf, dass allein das Umfeld das Problem ist.
Edmondsons Studie von 1999 zeigte bei 51 Teams eines Produktionsunternehmens einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten.[4] Es handelt sich um eine Beobachtungsstudie in einem einzelnen Unternehmen, nicht um den Nachweis, dass mehr Vertrauen zwangsläufig bessere Ergebnisse verursacht. Die Studie gibt Anlass, neben der Möglichkeit, offen um Rat zu fragen, auch Zeit und verfügbare Unterstützung zu betrachten.
Psychologische Sicherheit bezieht sich hier auf die im Team geteilte Wahrnehmung, zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können, etwa Fragen zu stellen oder Bedenken zu äußern.[4] Sie bedeutet weder, jeden Vorschlag anzunehmen, noch die Qualitätsmaßstäbe zu senken. Es sollte möglich sein, einen Entwurf vorzulegen und ihn zugleich gründlich und kritisch zu prüfen.
7. Für das nächste Mal hilft vielleicht eine Seite Notizen mehr als eine lange Abhandlung
Eine Notiz könnte zum Beispiel so aussehen. Diese Vorlage ist kein Format, dessen Wirksamkeit in einer bestimmten Studie geprüft wurde. Sie ist ein Vorschlag, um Beobachtung und Deutung auseinanderzuhalten.
- Ereignis: Ich legte einen Entwurf vor, um die Richtung abzustimmen; er wurde jedoch wie ein fertiges Ergebnis bewertet
- Schwierigkeit: Die Fragen, die ich vor einer größeren Überarbeitung klären wollte, kamen nicht zur Sprache
- Hypothese: Der Unterschied zwischen einer Abstimmung und einer Freigabe ist nicht gemeinsam geklärt
- Andere Erklärung: Ziel und Einschränkungen waren nicht ausreichend erläutert, sodass die andere Person keine Entscheidung treffen konnte
- Nächste Klärung: Vor der Vorlage fragen: „Geht es diesmal um die Richtung oder um den Ausarbeitungsstand?“
- Ergebnis und Anpassung: Die Antwort und das, was ich beim nächsten Mal ändere, kurz festhalten
So lässt sich das Gelernte leichter auf einen anderen Arbeitsplatz oder die Zusammenarbeit mit einer anderen Person übertragen. Eine Leitlinie wie „Beim ersten Gespräch klären wir gemeinsam das Ziel der Durchsicht“ ist in der nächsten Situation brauchbarer als die Notiz „Diese Person ist schwierig“.
Auch dem Umfang der Notizen darf man Grenzen setzen. Wenn weder neue Informationen noch eine nächste Handlung hinzukommen, ist die Reflexion für diesen Tag beendet. Nicht jedes Erlebnis muss zu einem Artikel werden. Nach einem anstrengenden Ereignis darf es auch Tage geben, an denen Erholung genug ist.
8. Aus etwas lernen heißt nicht, alles auszuhalten und zu bleiben
Wenn Fragen und Vorschläge wiederholt mit Beleidigungen beantwortet werden oder einem Nachteile entstehen, weil man um Rat gefragt hat, kann die Situation bedrohlich wirken. Dann muss man nicht immer weiter experimentieren. Wichtig sind Möglichkeiten, sich selbst zu schützen: etwa eine vertrauenswürdige Anlaufstelle zu nutzen oder zu prüfen, ob sich Zuständigkeiten oder die Form der Zusammenarbeit ändern lassen.
Wer Aufzeichnungen macht, sollte sich auf das beruflich Notwendige beschränken und die Regeln des Unternehmens zum Umgang mit Informationen beachten. Kundendaten und interne Unterlagen gehören weder auf private Geräte noch unverändert in öffentlich zugängliche Artikel. Bei Beispielen für eine Veröffentlichung reicht es unter Umständen nicht, Namen zu entfernen, um eine Identifizierung zu verhindern. Eindeutige Zeitangaben, Positionen und charakteristische Formulierungen sollten entfallen; erfundene Beispiele zur Veranschaulichung sind von tatsächlichen Aufzeichnungen zu unterscheiden.
Was aus dem Unbehagen mitgenommen werden kann, ist mehr als nur der Beweis, selbst recht gehabt zu haben. Es können kleine, nutzbare Handlungsmöglichkeiten sein: „Vor der nächsten Vorlage kläre ich das Ziel“ oder „Unter diesen Bedingungen wende ich mich an eine andere Anlaufstelle“. Wenn dadurch am nächsten Tag eine Entscheidung leichter fällt, hat die Erfahrung bereits einen praktischen Wert.
[1] Experience Based Learning Systems. “8 Things to Know About the Experiential Learning Cycle.” Erläuterung von Kolbs erfahrungsbasiertem Lernzyklus. https://learningfromexperience.com/themes/experiential-learning-theory-videos/
[2] Argyris, C. (1976). “Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making.” Administrative Science Quarterly, 21(3), 363–375. https://doi.org/10.2307/2391848
[3] Japanisches Ministerium für Wirtschaft, Handel und Industrie (METI). „Grundlegende Kompetenzen für das Berufsleben im Zeitalter eines 100-jährigen Lebens“. https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/Ecforthe100-yearlife.pdf
[4] Edmondson, A. (1999). “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://dash.harvard.edu/entities/publication/13a7b031-0fdd-45ec-a7e0-2b80e2bc679f
