En una formación escuchas: «Consulta cuanto antes» y «Piensa por tu cuenta y actúa». Al día siguiente enseñas una propuesta a medio preparar y te responden: «Tráela cuando esté más definida». Pero, si la entregas terminada, la pregunta es otra: «¿Por qué no lo consultaste antes?». Es un ejemplo hipotético, pero muestra una situación en la que, de pronto, dejas de tener claro cuándo debes compartir tu trabajo.
Esa sensación de que «algo no encaja» puede ser el punto de partida para revisar cómo se trabaja. Ahora bien, sentir esa incomodidad no basta para conocer las intenciones de la otra persona. Para sacar algo útil de la experiencia, hay que convertir lo ocurrido en una pregunta y dejar abierta la posibilidad de que nuestra explicación sea equivocada.
1. Separa lo que ocurrió del significado que le atribuyes
En el ejemplo anterior, lo que podemos comprobar es que se recomendó consultar pronto, que se pidieron cambios al presentar una propuesta aún en elaboración y que no se había acordado en qué momento entregarla. «A este jefe no le gusta la iniciativa» es una interpretación construida a partir de esa información.
Interpretar es necesario para pensar. Aun así, caben otras explicaciones: quizá no había tiempo para revisar la propuesta, faltaba información previa imprescindible o la otra persona esperaba un «borrador» más desarrollado. No tienes que borrar el malestar que sentiste. Procura, simplemente, no mezclar en una sola frase la emoción y la explicación que supones que la causó.
Una nota dividida en dos partes puede facilitarlo: «Observación: enseñé una propuesta con los apartados de objetivo y presupuesto vacíos y me pidieron que la volviera a presentar». «Hipótesis: quizá no hemos acordado qué información hace falta antes de consultar». Así podrás comprobar después las condiciones y corregir tu interpretación.
2. Evalúa por separado la explicación y la conducta de quien la da
Puedes estar de acuerdo con una explicación sobre la importancia de la confianza y, al mismo tiempo, cuestionar cómo te trata quien la ofrece. Ambas cosas son compatibles. Distinguir entre la validez del mensaje, la conducta real y su efecto en quien lo recibe evita juzgarlo todo únicamente por la simpatía o antipatía que te despierta esa persona.
Sin embargo, una sola conversación no permite concluir que la incoherencia entre palabras y actos sea habitual. Si la próxima vez aclaras las condiciones de entrega, ¿coinciden las explicaciones? ¿Cambian los criterios aun cuando las condiciones son las mismas? ¿Obtienes una respuesta concreta cuando preguntas? Después de detectar una contradicción, hace falta observar más, antes que dictar sentencia.
También puedes aplicar esta mirada a tu propia conducta. ¿Dices «Pregunta con confianza», pero suspiras cada vez que alguien te pregunta algo? Si fijarte en el comportamiento ajeno te permite cambiar una de tus respuestas habituales, esa observación ya se ha convertido en una acción.
3. Termina la reflexión con una pequeña prueba
El modelo de aprendizaje experiencial de Kolb conecta la experiencia, la reflexión, la conceptualización y la experimentación.[1] El procedimiento para tomar notas que se presenta aquí es una propuesta para aplicar esa idea al trabajo. Escribir lo ocurrido no garantiza, por sí solo, que aprendamos ni que mejore el entorno laboral.
Por ejemplo, después de que te frenen al enseñar un borrador, puedes plantearte: «Quizá la conversación avance si llevo la información necesaria». La próxima vez, reúne en una página el objetivo, las opciones y los puntos aún pendientes, y añade: «En esta fase solo quiero confirmar si vamos en la dirección adecuada». Aclarar qué quieres que se revise facilita comparar las respuestas.
Anota también el resultado. Si la conversación avanza, cobran fuerza las explicaciones relacionadas con una preparación insuficiente o con expectativas distintas. Si los criterios cambian cada vez, incluso después de aclararlos, habrá que investigar otro posible problema. La prueba también puede mostrar que tu interpretación era errónea. Cuando incorporas esa corrección a lo aprendido, la nota se convierte en conocimiento que puedes volver a utilizar.
4. ¿Cambiar cómo redactas o revisar las reglas de entrega?
Si te devuelven el trabajo una y otra vez, conviene distinguir entre el procedimiento y los supuestos de partida. Mejorar la forma de actuar dentro de los objetivos y las reglas existentes es lo que se llama aprendizaje de bucle simple; cuestionar también los propios objetivos o criterios de decisión es aprendizaje de doble bucle.[2]
Poner al principio la idea principal de la propuesta, reducir los documentos adjuntos o elegir otra hora para consultar son mejoras del procedimiento. En cambio, preguntas como «¿Hay confusión porque usamos la misma revisión para evaluar un trabajo terminado y para hablar de su orientación?» o «¿Deberíamos acordar antes hasta dónde puede decidir por su cuenta la persona responsable?» ponen sobre la mesa los supuestos que organizan el trabajo.
Cuestionar esos supuestos no siempre es la mejor opción. Si olvidaste un archivo adjunto, basta con adjuntarlo; en una urgencia, puede que no haya margen para volver a debatir los objetivos de la organización. Amplía la pregunta cuando el mismo problema persista después de ajustar el procedimiento. Saber explicar algo con grandes conceptos y saber elegir una mejora del tamaño adecuado son habilidades distintas.
5. No cierres la explicación con «Le falta metacognición»
Examinar nuestra propia comprensión y nuestro criterio es fundamental en este proceso. Pero es difícil valorar la capacidad metacognitiva de alguien a partir de una sola frase. Si decidimos que «esa persona no sabe mirarse a sí misma», también reducimos el espacio para revisar nuestra propia hipótesis.
El Ministerio de Economía, Comercio e Industria de Japón (METI) cuenta con un marco denominado «Competencias básicas para la vida profesional», formado por tres competencias y doce capacidades que las componen. Sus materiales sobre estas competencias en la era de una vida de cien años mencionan expresamente la autoconciencia y la reflexión.[3] Que este marco japonés no incluya un componente independiente llamado «metacognición» no significa que deje fuera la reflexión.
En el trabajo cotidiano resultan más útiles unas preguntas concretas que la consigna «Mejoremos la metacognición». «¿Qué estaba dando por supuesto?», «¿Le comuniqué ese supuesto a la otra persona?», «¿Tengo información que permita descartar otra explicación?». Antes de evaluar a alguien más, prueba a añadir estas tres preguntas a tus propias notas.
6. Distingue entre formular una buena pregunta y tener condiciones para actuar
Si defines el problema como «El equipo no consulta con suficiente antelación», es fácil que busques medidas para aumentar las consultas. Si lo planteas como «No hemos acordado en qué fase se puede consultar», pueden surgir propuestas para aclarar qué hace falta presentar o crear un espacio de revisión. Cambiar la forma de definir el problema cambia también el trabajo necesario. Pero hay que contrastar ambas posibilidades con la información del entorno laboral para saber cuál encaja.
Además, formular una buena pregunta no significa que puedas cambiar un sistema por tu cuenta. ¿Quién decide? ¿A quién le aumentará la carga de trabajo? ¿Se puede reservar tiempo para hacer una prueba? Hacen falta explicaciones, coordinación, autoridad y colaboración. Que una propuesta no salga adelante una vez no basta para concluir ni que te falte capacidad ni que todo sea un problema del entorno.
En su estudio de 1999, Edmondson encontró una relación entre la seguridad psicológica y las conductas de aprendizaje en 51 equipos de una empresa industrial.[4] Fue un estudio observacional en una sola empresa, no una garantía causal de que aumentar la confianza mejore siempre los resultados. Da motivos para considerar el tiempo disponible y las estructuras de apoyo, además de la facilidad para pedir ayuda.
La seguridad psicológica se refiere aquí a la creencia compartida de un equipo de que es posible asumir riesgos interpersonales, como hacer preguntas o expresar inquietudes.[4] No equivale a aceptar cualquier propuesta ni a rebajar los criterios de calidad. Poder presentar un borrador y someterlo a un examen riguroso deberían ser cosas compatibles.
7. Para la próxima vez, quizá sirva más una página de notas que un largo ensayo
Por ejemplo, puedes dejar un registro como el siguiente. No es un formato cuya eficacia se haya validado en una investigación concreta, sino una propuesta para organizar la información sin mezclar observaciones e interpretaciones.
- Hecho: presenté un borrador para consultar su orientación, pero se evaluó como si fuera un trabajo terminado
- Dificultad: no pude hablar de los puntos que quería comprobar antes de hacer cambios importantes
- Hipótesis: no hemos acordado la diferencia entre pedir orientación y solicitar aprobación
- Otra explicación: no expliqué suficientemente el objetivo o las limitaciones, y la otra persona no pudo valorar la propuesta
- Próxima comprobación: antes de entregar, preguntar «¿En esta revisión vamos a mirar la orientación o el grado de desarrollo del trabajo?»
- Resultado y actualización: anotar brevemente la respuesta y qué cambiar la próxima vez
Este registro puede resultar más fácil de aplicar en otro trabajo o con otra persona. Un criterio como «Acordar el propósito de la primera revisión» se traslada mejor a la siguiente situación que una nota que diga «Esa persona es difícil».
También puedes poner un límite a lo que anotas. Cuando ya no aparezca información nueva ni una próxima acción, da por terminada la reflexión de ese día. No hace falta convertirlo todo en un artículo, y está bien que algunos días la única respuesta a una experiencia agotadora sea descansar.
8. Aprender de una situación no significa tener que quedarse y soportarla
Si percibes riesgo, por ejemplo porque te insultan repetidamente al preguntar o proponer algo, o porque sufres consecuencias negativas por pedir consejo, no tienes por qué seguir haciendo pruebas. Conviene tener opciones para protegerte, como acudir a alguien de confianza o considerar cambios en tus responsabilidades o en tu forma de relacionarte con esa situación.
Si llevas un registro, limítalo a lo necesario para el trabajo y respeta las normas de gestión de la información de tu empresa. No copies datos de clientes ni documentos internos en dispositivos personales, ni los reutilices tal cual en un artículo público. En un ejemplo que vaya a publicarse, quitar los nombres puede no bastar para impedir que se identifique a las personas. Elimina fechas, cargos y expresiones distintivas, y diferencia los ejemplos hipotéticos creados para explicar algo de los registros de hechos reales.
Lo que te lleves de esa sensación de que algo no encaja no tiene por qué ser únicamente la prueba de que tenías razón. Puede ser una opción pequeña y útil: «La próxima vez, acordar el propósito antes de entregar» o «En estas condiciones, buscar consejo en otro lugar». Basta con que mañana resulte un poco más fácil tomar una decisión para que la experiencia haya servido.
Referencias (4)
[1] Experience Based Learning Systems. «8 Things to Know About the Experiential Learning Cycle». Explicación del ciclo de aprendizaje experiencial de Kolb. https://learningfromexperience.com/themes/experiential-learning-theory-videos/
[2] Argyris, C. (1976). «Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making». Administrative Science Quarterly, 21(3), 363–375. https://doi.org/10.2307/2391848
[3] Ministerio de Economía, Comercio e Industria de Japón. «Competencias básicas para la vida profesional en la era de una vida de cien años» (en japonés). https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/Ecforthe100-yearlife.pdf
[4] Edmondson, A. (1999). «Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams». Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://dash.harvard.edu/entities/publication/13a7b031-0fdd-45ec-a7e0-2b80e2bc679f
