บอกให้ “ริเริ่มเอง” แต่พอส่งร่างกลับถูกตำหนิ จะเปลี่ยนความรู้สึกขัดใจให้เป็นบทเรียนได้อย่างไร

ตอนอบรมได้ยินว่า “ควรปรึกษาตั้งแต่เนิ่น ๆ” และ “คิดเองแล้วลงมือทำ” วันรุ่งขึ้นจึงลองนำข้อเสนอโครงการที่ทำไปได้บางส่วนให้ดู แต่กลับได้รับคำตอบว่า “ทำให้ชัดเจนกว่านี้ก่อนแล้วค่อยเอามา” พอทำจนเสร็จแล้วส่ง ก็ถูกถามอีกว่า “ทำไมไม่ปรึกษากันก่อน” นี่เป็นสถานการณ์สมมติที่สร้างขึ้นเพื่ออธิบาย แต่ก็ทำให้เห็นจังหวะที่จู่ ๆ เราไม่แน่ใจว่าควรนำงานไปให้ดูตอนไหนกันแน่

ความรู้สึกว่า “มีอะไรแปลก ๆ” ในสถานการณ์แบบนี้ อาจเป็นจุดเริ่มต้นให้เราทบทวนวิธีทำงานได้ อย่างไรก็ตาม ความรู้สึกติดใจเพียงอย่างเดียวไม่ได้ทำให้เรารู้เจตนาของอีกฝ่าย หากอยากได้สิ่งที่นำไปใช้ต่อได้ เราต้องเปลี่ยนเหตุการณ์นั้นให้เป็นคำถามสักข้อ และเผื่อไว้ด้วยว่าสมมติฐานเบื้องหลังคำถามนั้นอาจผิด

1. แยกสิ่งที่เกิดขึ้นออกจากความหมายที่เราอ่านออกมา

จากตัวอย่างข้างต้น สิ่งที่ยืนยันได้คือ มีคำแนะนำให้ปรึกษาแต่เนิ่น ๆ มีการขอให้แก้ไขข้อเสนอที่ยังทำไม่เสร็จ และยังไม่ได้ตกลงกันว่างานควรพร้อมแค่ไหนก่อนนำมาส่ง ส่วนข้อสรุปว่า “หัวหน้าคนนี้ไม่ชอบให้ลูกน้องคิดเอง” เป็นการตีความจากข้อมูลเหล่านั้น

การตีความเป็นส่วนหนึ่งที่จำเป็นของการคิด แต่ก็อาจมีคำอธิบายอื่น เช่น อีกฝ่ายไม่มีเวลาทบทวนงาน ข้อมูลที่ต้องใช้ประกอบการปรึกษายังไม่ครบ หรือระดับความพร้อมของ “ฉบับร่าง” ที่แต่ละคนคาดหวังต่างกัน เราไม่จำเป็นต้องลบความรู้สึกไม่พอใจออกไป เพียงพยายามอย่ารวมความรู้สึกกับข้อสันนิษฐานเรื่องสาเหตุไว้เป็นประโยคเดียวกัน

การแบ่งบันทึกเป็นสองส่วนจะช่วยให้จัดการได้ง่ายขึ้น เช่น “สิ่งที่สังเกตได้: นำข้อเสนอที่ยังเว้นช่องวัตถุประสงค์และงบประมาณไปให้ดู แล้วถูกขอให้ส่งใหม่” และ “สมมติฐาน: อาจยังไม่ได้ตกลงกันว่าต้องมีข้อมูลใดบ้างก่อนเข้ามาปรึกษา” เขียนแบบนี้แล้วเราจะกลับมาตรวจสอบเงื่อนไขและแก้การตีความภายหลังได้

2. ตรวจสอบความถูกต้องของคำอธิบายและการกระทำของผู้พูดแยกกัน

เราอาจเห็นด้วยกับคำอธิบายว่าความไว้วางใจเป็นเรื่องสำคัญ ขณะเดียวกันก็สงสัยวิธีปฏิบัติของคนที่อธิบายเรื่องนั้นได้ ทั้งสองอย่างเกิดขึ้นพร้อมกันได้ เมื่อแยกความสมเหตุสมผลของเนื้อหา คำพูดและการกระทำจริง รวมถึงผลที่เกิดกับผู้รับออกจากกัน เราก็ไม่ต้องตัดสินทุกอย่างจากความชอบหรือไม่ชอบตัวบุคคลเพียงอย่างเดียว

แต่การพูดคุยเพียงครั้งเดียวยังไม่พอให้สรุปว่า “ที่นี่พูดอย่างทำอย่างกันเป็นปกติ” ถ้าครั้งหน้าถามเงื่อนไขการส่งงานให้ชัด คำอธิบายจะสอดคล้องกันหรือไม่ ภายใต้เงื่อนไขเดิม เกณฑ์จะเปลี่ยนไปอีกหรือเปล่า เมื่อถามแล้วจะได้คำตอบที่เป็นรูปธรรมหรือไม่ หลังพบความขัดแย้ง สิ่งที่เราต้องการคือการสังเกตเพิ่มเติม มากกว่าคำตัดสิน

เราย้อนใช้มุมมองนี้กับตัวเองได้ด้วย เราพูดว่า “ถามได้เลยนะ” แต่กลับถอนหายใจทุกครั้งที่มีคนถามหรือเปล่า หากการสังเกตพฤติกรรมของผู้อื่นทำให้เราเปลี่ยนวิธีตอบที่ใช้เป็นประจำได้สักอย่าง ความเข้าใจนั้นก็เริ่มนำไปสู่การลงมือทำแล้ว

3. ปิดท้ายการทบทวนด้วยสิ่งเล็ก ๆ ที่จะลองทำ

แนวคิดการเรียนรู้จากประสบการณ์ของโคลบ์เชื่อมโยงประสบการณ์ การทบทวน การสร้างแนวคิด และการทดลองเข้าด้วยกัน [1] ขั้นตอนการจดบันทึกที่เสนอในบทความนี้เป็นแนวทางประยุกต์แนวคิดดังกล่าวกับการทำงาน การเขียนสิ่งต่าง ๆ ออกมาเพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันว่าจะเกิดการเรียนรู้หรือทำให้ที่ทำงานดีขึ้น

ตัวอย่างเช่น จากประสบการณ์ที่ว่า “พอนำร่างไปให้ดูก็ถูกให้กลับไปทำต่อ” เราอาจตั้งสมมติฐานว่า “ถ้าเตรียมข้อมูลที่จำเป็นให้พร้อม การปรึกษาอาจเดินหน้าต่อได้” ครั้งหน้าจึงสรุปวัตถุประสงค์ ทางเลือก และประเด็นที่ยังไม่แน่นอนลงในหนึ่งหน้า พร้อมบอกว่า “ตอนนี้อยากขอเช็กเฉพาะทิศทางก่อน” เมื่อชัดเจนว่าต้องการให้อีกฝ่ายดูอะไร เราก็เปรียบเทียบปฏิกิริยาที่ได้รับได้ง่ายขึ้น

บันทึกผลด้วย หากการปรึกษาเดินหน้าต่อได้ คำอธิบายเรื่องการเตรียมข้อมูลไม่พอหรือความคาดหวังไม่ตรงกันก็มีน้ำหนักมากขึ้น แต่หากถามเกณฑ์ให้ชัดแล้ว เกณฑ์ยังเปลี่ยนทุกครั้ง ก็ต้องตรวจสอบปัญหาอื่นต่อ การทดลองอาจทำให้พบด้วยว่าการประเมินของเราผิด เมื่อเก็บการปรับความเข้าใจนี้ไว้ด้วย บันทึกก็จะกลายเป็นความรู้ที่นำกลับมาใช้ได้

4. ควรแก้วิธีเขียน หรือทบทวนกติกาการส่งงาน

เมื่องานถูกส่งกลับให้แก้ซ้ำ ๆ ลองแยกวิธีดำเนินงานออกจากสมมติฐานที่รองรับวิธีนั้น การปรับวิธีทำภายใต้เป้าหมายหรือกติกาเดิมเรียกว่า “การเรียนรู้แบบวงจรเดียว” ส่วนการตั้งคำถามต่อเป้าหมายหรือเกณฑ์ตัดสินเองด้วยเรียกว่า “การเรียนรู้แบบวงจรคู่” [2]

การนำใจความสำคัญของข้อเสนอขึ้นไว้ต้นเรื่อง ลดเอกสารแนบ หรือปรับเวลาที่เข้ามาปรึกษา ล้วนเป็นการปรับวิธีดำเนินงาน แต่เมื่อถามว่า “ที่สับสนเป็นเพราะใช้เวทีเดียวกันทั้งประเมินงานที่เสร็จแล้วและปรึกษาทิศทางหรือเปล่า” หรือ “ควรตกลงก่อนหรือไม่ว่าเจ้าของงานตัดสินใจเองได้ถึงจุดไหน” สิ่งที่เรากำลังตรวจสอบก็ขยับไปถึงสมมติฐานพื้นฐานของการทำงาน

การตั้งคำถามไปถึงสมมติฐานพื้นฐานไม่ได้ดีกว่าเสมอไป ถ้าปัญหาคือลืมแนบไฟล์ ก็แก้ด้วยการแนบไฟล์ และในช่วงรับมือเหตุเร่งด่วน เราอาจไม่มีเวลาย้อนถกกันใหม่ตั้งแต่วัตถุประสงค์ขององค์กร ค่อยขยายขอบเขตคำถามเมื่อปรับวิธีทำแล้วปัญหาเดิมยังอยู่ ความสามารถในการอธิบายด้วยแนวคิดใหญ่ ๆ กับความสามารถในการเลือกปรับปรุงให้พอดีกับปัญหาเป็นคนละทักษะกัน

5. อย่าหยุดอธิบายไว้แค่ “ขาดการรู้เท่าทันความคิดตัวเอง”

การตรวจสอบความเข้าใจและการตัดสินของตัวเองเป็นหัวใจของกระบวนการนี้ แต่การตัดสินระดับความสามารถด้านการรู้เท่าทันความคิดของผู้อื่น หรือเมตาคอกนิชัน จากคำพูดเพียงประโยคเดียวทำได้ยาก หากปักใจว่า “คนนี้มองไม่เห็นตัวเอง” พื้นที่ให้เราตรวจสอบสมมติฐานของตัวเองก็จะแคบลงด้วย

กรอบ “ทักษะพื้นฐานสำหรับการทำงานในสังคม” ของกระทรวงเศรษฐกิจ การค้า และอุตสาหกรรมญี่ปุ่น หรือ METI ประกอบด้วยความสามารถ 3 ด้านและองค์ประกอบย่อย 12 ข้อ เอกสาร “ทักษะพื้นฐานสำหรับการทำงานในสังคมในยุคชีวิต 100 ปี” ของญี่ปุ่นยังระบุถึงการตระหนักรู้ในตนเองและการทบทวนไว้อย่างชัดเจน [3] การไม่มีองค์ประกอบที่ใช้ชื่อว่า “เมตาคอกนิชัน” แยกออกมา ไม่ได้แปลว่ากรอบนี้ไม่กล่าวถึงการทบทวน

ในงานจริง คำถามที่เฉพาะเจาะจงใช้ได้ง่ายกว่าคำชวนว่า “มาพัฒนาเมตาคอกนิชันกัน” เช่น “เราถือว่าอะไรเป็นเรื่องที่รู้กันอยู่แล้ว” “เราได้บอกสมมติฐานนั้นให้อีกฝ่ายรู้หรือยัง” และ “มีข้อมูลที่ใช้หักล้างคำอธิบายอื่นได้หรือไม่” ก่อนให้คะแนนคนอื่น ลองเพิ่มคำถามสามข้อนี้ลงในบันทึกของตัวเอง

6. แยกความสามารถในการตั้งคำถามออกจากเงื่อนไขที่ทำให้ปรับปรุงได้จริง

ถ้าตั้งโจทย์ว่า “ลูกน้องไม่มาปรึกษาแต่เนิ่น ๆ” ทางแก้ที่คิดได้มักเป็นการเพิ่มความถี่ในการปรึกษา แต่ถ้าตั้งโจทย์ว่า “ยังไม่ได้ตกลงกันว่าปรึกษาได้เมื่องานอยู่ขั้นไหน” แนวทางก็อาจเป็นการกำหนดเงื่อนไขการรับเรื่องหรือจัดจังหวะให้ได้ตรวจสอบงาน เมื่อตั้งโจทย์ต่างกัน งานที่ต้องทำก็ต่างกัน อย่างไรก็ตาม ต้องใช้ข้อมูลจากหน้างานตรวจสอบว่าโจทย์แบบใดตรงกับปัญหาจริง

อีกทั้งการตั้งคำถามได้ดีไม่ได้แปลว่าเราจะเปลี่ยนระบบได้เพียงคนเดียว ใครเป็นคนตัดสินใจ ใครจะมีภาระเพิ่ม และจะจัดเวลาให้ทดลองได้หรือไม่ ทั้งหมดนี้ต้องอาศัยคำอธิบาย การประสานงาน อำนาจตัดสินใจ และความร่วมมือ ข้อเสนอที่ไม่ผ่านเพียงครั้งเดียวจึงยังไม่พอให้สรุปว่าเป็นเพราะเราขาดความสามารถ หรือเป็นปัญหาของสภาพแวดล้อมเพียงอย่างเดียว

งานวิจัยของเอ็ดมอนด์สันในปี 1999 พบความสัมพันธ์ระหว่างความปลอดภัยทางใจกับพฤติกรรมการเรียนรู้ใน 51 ทีมของบริษัทผู้ผลิตแห่งหนึ่ง [4] งานนี้เป็นการศึกษาเชิงสังเกตในบริษัทเดียว จึงไม่ได้รับประกันความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลว่าเพิ่มความไว้วางใจแล้วผลลัพธ์จะดีขึ้นเสมอ ข้อค้นพบนี้เป็นเหตุให้เราพิจารณาเวลาและระบบสนับสนุนควบคู่ไปกับความสะดวกใจในการปรึกษา

ความปลอดภัยทางใจในที่นี้เกี่ยวข้องกับการรับรู้ร่วมกันของทีมว่าสมาชิกสามารถรับความเสี่ยงระหว่างบุคคลได้ เช่น การถามคำถามหรือแสดงข้อกังวล [4] ไม่ได้หมายถึงการยอมรับทุกข้อเสนอหรือลดมาตรฐานคุณภาพ เราควรทำให้การส่งฉบับร่างได้และการตรวจสอบฉบับร่างอย่างเข้มงวดเกิดขึ้นร่วมกันได้

7. สิ่งที่ใช้ต่อได้อาจเป็นบันทึกหนึ่งหน้า มากกว่าบทวิเคราะห์ยาว ๆ

ตัวอย่างเช่น ลองบันทึกตามรายการต่อไปนี้ นี่ไม่ใช่แบบฟอร์มที่มีงานวิจัยเฉพาะยืนยันประสิทธิผล แต่เป็นแนวทางจัดระเบียบข้อมูลเพื่อไม่ให้สิ่งที่สังเกตได้ปนกับการตีความ

• เหตุการณ์: ส่งฉบับร่างเพื่อปรึกษาทิศทาง แต่กลับถูกประเมินเหมือนเป็นงานที่เสร็จแล้ว
• สิ่งที่เป็นปัญหา: ไม่ได้คุยประเด็นที่อยากตรวจสอบก่อนลงมือแก้ครั้งใหญ่
• สมมติฐาน: ยังไม่ได้ทำความเข้าใจร่วมกันถึงความต่างระหว่างการปรึกษากับการขออนุมัติ
• คำอธิบายอื่น: อธิบายวัตถุประสงค์หรือข้อจำกัดไม่พอ อีกฝ่ายจึงตัดสินใจไม่ได้
• สิ่งที่จะตรวจสอบครั้งหน้า: ก่อนส่ง ถามว่า “ครั้งนี้จะดูทิศทางหรือความสมบูรณ์ของงานเป็นหลัก”
• ผลและการปรับความเข้าใจ: จดคำตอบที่ได้รับและสิ่งที่จะเปลี่ยนครั้งหน้าไว้สั้น ๆ

บันทึกแบบนี้ประยุกต์ใช้กับที่ทำงานอื่นหรือผู้รับผิดชอบคนอื่นได้ง่ายกว่า เมื่อเทียบกับการบันทึกว่า “คนนั้นรับมือยาก” หลักตัดสินใจอย่าง “ตกลงวัตถุประสงค์ของการทบทวนงานให้ตรงกันตั้งแต่ครั้งแรก” นำไปใช้กับสถานการณ์ถัดไปได้ง่ายกว่า

เรากำหนดเพดานปริมาณบันทึกได้ด้วย เมื่อไม่มีข้อมูลใหม่หรือแนวทางลงมือทำเพิ่มแล้ว ก็จบการทบทวนของวันนั้นได้ ไม่ต้องเปลี่ยนทุกเรื่องให้เป็นบทความ และบางวันที่เจอเรื่องเหนื่อยใจ จะจบวันด้วยการพักผ่อนอย่างเดียวก็ได้

8. การเรียนรู้จากประสบการณ์ไม่ได้แปลว่าต้องอดทนอยู่ต่อ

หากอยู่ในสถานการณ์ที่รู้สึกไม่ปลอดภัย เช่น ถูกดูหมิ่นซ้ำ ๆ เมื่อถามหรือเสนอความคิดเห็น หรือได้รับผลเสียเพราะไปขอคำปรึกษา ก็ไม่จำเป็นต้องทดลองต่อไปเรื่อย ๆ ควรมีทางเลือกที่ช่วยปกป้องตัวเอง เช่น ขอความช่วยเหลือจากผู้ที่ไว้วางใจได้ หรือพิจารณาเปลี่ยนผู้รับผิดชอบหรือรูปแบบการเข้าไปเกี่ยวข้อง

หากจะจดบันทึก ให้จำกัดเฉพาะสิ่งที่จำเป็นต่องานและปฏิบัติตามกฎการจัดการข้อมูลของบริษัท อย่านำข้อมูลลูกค้าหรือเอกสารภายในไปเก็บในอุปกรณ์ส่วนตัว หรือนำไปใช้ในบทความสาธารณะทั้งอย่างนั้น สำหรับตัวอย่างที่จะเผยแพร่ การลบชื่อเพียงอย่างเดียวอาจยังป้องกันการระบุตัวบุคคลไม่ได้ ควรตัดช่วงเวลาที่เฉพาะเจาะจง ตำแหน่ง และถ้อยคำที่เป็นเอกลักษณ์ออก พร้อมแยกให้ชัดว่าตัวอย่างใดสร้างขึ้นเพื่ออธิบาย และสิ่งใดเป็นบันทึกเหตุการณ์จริง

สิ่งที่เราอยากได้จากความรู้สึกขัดใจไม่ใช่เพียงหลักฐานว่าตัวเองถูก แต่อาจเป็นทางเลือกเล็ก ๆ ที่ใช้ได้จริง เช่น “ครั้งหน้าจะตกลงวัตถุประสงค์ก่อนส่งงาน” หรือ “ถ้าเจอเงื่อนไขแบบนี้ จะเปลี่ยนคนที่ไปปรึกษา” แค่ช่วยให้การตัดสินใจวันรุ่งขึ้นง่ายขึ้นสักเรื่อง ประสบการณ์นั้นก็มีประโยชน์มากพอแล้ว

เอกสารอ้างอิง (4 รายการ)

[1] Experience Based Learning Systems. “8 Things to Know About the Experiential Learning Cycle.” คำอธิบายวงจรการเรียนรู้จากประสบการณ์ของโคลบ์ https://learningfromexperience.com/themes/experiential-learning-theory-videos/

[2] Argyris, C. (1976). “Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making.” Administrative Science Quarterly, 21(3), 363–375. https://doi.org/10.2307/2391848

[3] กระทรวงเศรษฐกิจ การค้า และอุตสาหกรรมญี่ปุ่น (METI). “ทักษะพื้นฐานสำหรับการทำงานในสังคมในยุคชีวิต 100 ปี” https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/Ecforthe100-yearlife.pdf

[4] Edmondson, A. (1999). “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://dash.harvard.edu/entities/publication/13a7b031-0fdd-45ec-a7e0-2b80e2bc679f