Với người quản lý phòng thủ và coi trọng thể diện, xử lý vấn đề thường an toàn hơn là đọc cảm xúc
“Tôi hiểu cảm giác của anh/chị.”
Nghe qua, đây là một câu rất hữu ích. Nó không phủ nhận đối phương, cho thấy mình đang lắng nghe và có thể làm dịu xung đột.
Trong quan hệ yêu đương hoặc bạn bè thân thiết, những câu như “Chắc lúc đó khó chịu lắm” hay “Tôi hiểu vì sao bạn lại cảm thấy như vậy” thường giúp người kia cảm thấy được đón nhận.
Nhưng ở nơi làm việc, chính cách nói đó đôi khi lại phản tác dụng.
Đặc biệt là với cấp trên rất coi trọng thể diện, không muốn bị xem là yếu, do dự hoặc cần được giúp đỡ.
Ta định thể hiện sự đồng cảm, nhưng đối phương có thể nghe thành:
- “Một đứa cấp dưới nghĩ rằng nó đọc được mình.”
- “Nó đang phân tích nội tâm của mình.”
- “Điểm yếu của mình bị nhìn thấy rồi.”
- “Nó đang đứng ở vị trí cao hơn để đánh giá mình.”
Nói cách khác, sự đồng cảm có thể bị tiếp nhận như một hành vi xâm nhập hoặc phán xét.
Với kiểu người này, thay vì nói “Tôi hiểu cảm giác của anh/chị”, thường an toàn hơn khi chỉ tiếp nhận vấn đề công việc đã được nói ra.
Trong bài này, tôi tạm gọi vui kiểu phòng thủ cũ ở nơi làm việc là “hệ điều hành Showa”. Đây là một ẩn dụ mang màu sắc Nhật Bản về phong cách tổ chức cũ: phải tỏ ra mạnh, không được để lộ do dự và không muốn cấp dưới chạm vào phần nội tâm. Nó không có nghĩa người sinh ở một độ tuổi hay thời kỳ nhất định đều như vậy. Người trẻ cũng có thể mang kiểu phòng thủ này, còn người lớn tuổi vẫn có thể rất mềm dẻo và cởi mở.
Đồng cảm có hiệu quả với người này nhưng không nhất thiết với người khác
Đồng cảm không phải công cụ vạn năng.
Khi đối phương đang muốn chia sẻ cảm xúc, phản hồi bằng cảm xúc có thể rất mạnh.
Trong quan hệ gần gũi, người kia có thể cảm thấy:
- “Họ hiểu mình.”
- “Họ đã tiếp nhận cảm xúc của mình.”
- “Mình không bị phủ nhận.”
- “Mình thấy an toàn hơn.”
Việc chạm tới nỗi lo hoặc cảm xúc thật đôi khi làm quan hệ sâu hơn.
Nhưng với một cấp trên luôn ở trạng thái phòng thủ, hiệu ứng có thể ngược lại.
Nếu người đó thường tự bảo vệ bằng những quy tắc như:
- “Tôi phải trông thật mạnh.”
- “Tôi không được để người khác thấy mình đang phân vân.”
- “Tôi không được lộ điểm yếu.”
- “Tôi không được trông như người cần giúp đỡ.”
- “Tôi không muốn cấp dưới đọc được nội tâm của mình.”
thì sự đồng cảm có thể chạm đúng nơi họ muốn che giấu nhất.
Ta nói:
“Tôi hiểu là anh/chị muốn giúp bên kia.”
Nhưng họ có thể nghe thành:
“Cậu tự tiện đọc động cơ bên trong của tôi.”
Đồng cảm giống như chạm vào bên trong bộ giáp. Với người muốn tháo giáp, điều đó có thể tạo cảm giác được hiểu. Với người tin rằng mình phải mặc giáp mới tồn tại được, nó có thể trở thành một cú chạm khó chịu.
“Hệ điều hành Showa” thường vận hành bằng giả định rằng phải tỏ ra mạnh mới sống sót
Một số người quản lý theo kiểu cũ có một cơ chế phòng thủ khá đặc trưng.
Một lần nữa, đây không phải chuyện tuổi tác. “Showa” trong bài này là tên gọi vui cho một kiểu hành vi, không phải nhãn dán cho một thế hệ.
Cơ chế đó có thể giống như thế này:
- Trông yếu là thua.
- Bị thấy đang do dự là thua.
- Bị thấy đang bất an là thua.
- Bị thấy mình đang phải dè chừng người khác là thua.
- Bị thấy mình muốn giúp nhưng không thể chịu toàn bộ trách nhiệm là thua.
- Bị cấp dưới nhìn ra phần nội tâm là thua.
Vì vậy họ mặc giáp.
Họ nói chắc như đinh đóng cột.
Họ nhấn mạnh mình rất bận.
Họ kể về những giai đoạn khắc nghiệt đã trải qua.
Họ viện kinh nghiệm.
Họ nói rằng cấp trên còn có nhiều hoàn cảnh khó nói.
Họ nhấn mạnh rằng không thể chỉ nhìn bằng logic.
Bộ giáp đó có thể từng là cách giúp họ tồn tại trong môi trường làm việc cũ.
Vấn đề là: nếu ta chỉ thẳng vào bên trong bộ giáp, phản ứng phòng thủ rất dễ bật lên.
“Thật ra anh/chị đang lo, đúng không?”
“Anh/chị muốn giúp họ, đúng không?”
“Anh/chị sợ phải chịu trách nhiệm, đúng không?”
“Anh/chị đang phải giữ ý với cấp trên, đúng không?”
Trong một quan hệ đủ tin cậy, những câu này có thể là sự thấu hiểu. Nhưng với người đang phòng thủ mạnh, chúng có thể nghe như một đòn tấn công.
Ý nghĩ bật lên có thể là:
“Đừng tưởng cậu hiểu được tôi.”
Vì vậy, nếu mục tiêu là xử lý công việc, không nhất thiết phải chạm vào công tắc nội tâm đó.
Thay vì “Tôi hiểu cảm xúc”, hãy nói “Tôi đã nắm được điểm cần xử lý”
Ở nơi làm việc, ta có thể đổi cách phản hồi.
Không đọc tâm lý.
Không đặt tên cho cảm xúc của đối phương.
Không đánh giá động cơ bên trong.
Chỉ tiếp nhận điểm đang được bàn tới.
Ví dụ, nếu câu chuyện là một phòng ban muốn hỗ trợ bộ phận CNTT:
Dễ gây phòng thủ:
“Tôi hiểu là anh/chị muốn giúp bộ phận CNTT.”
Câu này đang diễn giải động cơ bên trong của người kia.
An toàn hơn:
“Tôi đã nắm được việc cần xem xét hỗ trợ phía bộ phận CNTT.”
Câu này xử lý một điểm công việc, không khẳng định người kia đang có cảm xúc gì.
An toàn hơn nữa:
“Tôi đã nắm được điểm cần lưu ý về phần giải thích với bộ phận CNTT.”
Sau đó, trả lại ranh giới trách nhiệm:
“Nếu phòng mình không có nhu cầu bổ sung rõ ràng thì tôi nghĩ lần này không đăng ký cũng hợp lý.”
“Nếu vẫn đăng ký, lý do phía phòng mình có thể nêu nên giới hạn ở hiệu quả công việc và tính thuận tiện khi thao tác.”
“Còn mục đích triển khai trên toàn công ty và hiệu quả chi phí thì có lẽ đơn vị phát động chương trình cần hệ thống hóa và giải thích.”
Mục tiêu là xử lý vấn đề và trách nhiệm, không phải chứng minh rằng mình đã nhìn thấu tâm lý của cấp trên.
Phản hồi theo kiểu nghiệp vụ làm đối phương khó phải dựng hàng rào hơn
Không chạm vào cảm xúc không đồng nghĩa với lạnh lùng.
Nó chỉ có nghĩa là không bước vào phần nội tâm khi việc đó không cần thiết cho nhiệm vụ.
Không chạm vào lòng tự trọng của họ.
Không chỉ ra điểm yếu.
Không tự tiện gọi tên thiện ý.
Không tự đặt nhãn cho nỗi lo.
Thay vào đó, xử lý những câu hỏi có thể quan sát được:
- Vấn đề hiện tại là gì?
- Ai chịu trách nhiệm?
- Việc gì sẽ làm?
- Việc gì không làm?
- Phạm vi của phòng mình đến đâu?
- Từ đâu trở đi là trách nhiệm của đơn vị phát động?
- Ai là người ra quyết định?
Khi đó, đối phương ít có lý do để cảm thấy “mình bị đọc vị”.
Ta cũng không bị kéo vào một trận đấu cảm xúc.
Xét như một kỹ năng tự bảo vệ trong công việc, khoảng cách này rất mạnh.
Dùng đồng cảm tùy vào việc đối phương có đang mặc “giáp” hay không
Bản thân đồng cảm không xấu. Ngược lại, nó rất quan trọng.
Nhưng nên chọn đúng hoàn cảnh.
Nếu một người đang muốn tháo giáp, đồng cảm có thể phát huy tác dụng.
Nếu một người tin rằng mình phải mặc giáp mới an toàn, đồng cảm có thể chạm trúng chính lớp phòng thủ đó.
Trong quan hệ thân thiết, những câu như:
“Chắc lúc đó bạn lo lắm.”
“Tôi hiểu vì sao bạn lại thấy như vậy.”
“Bạn đã suy nghĩ khá kỹ về chuyện này.”
có thể khiến đối phương cảm thấy được đón nhận.
Nhưng với một cấp trên rất coi trọng thể diện, những câu sau có thể rủi ro:
“Anh/chị đang bất an, đúng không?”
“Anh/chị đang phải giữ ý, đúng không?”
“Anh/chị muốn giúp họ, đúng không?”
“Anh/chị đang khó chịu vì không thể chịu hết trách nhiệm, đúng không?”
Chúng dễ trở thành những câu chỉ thẳng vào phần mà người kia đang cố giấu trong bộ giáp.
Vì vậy, có thể phân biệt như sau:
- Người đang muốn chia sẻ cảm xúc: dùng đồng cảm.
- Người đang phòng thủ: xử lý vấn đề.
- Người rất coi trọng thể diện: nói về công việc thay vì tâm lý.
- Việc có ranh giới trách nhiệm mơ hồ: trả về yêu cầu và phạm vi thay vì cảm xúc.
“Tôi hiểu rồi” cũng có thể mang nghĩa khác tùy người nghe
Ngay cả câu “Tôi hiểu rồi” cũng cần dùng cẩn thận.
Với một người thoải mái chia sẻ cảm xúc, họ có thể nghe thành:
“Họ hiểu mình.”
Nhưng với một cấp trên nhạy cảm về thể diện, nó đôi khi bị nghe thành:
“Cậu đang phân tích tôi à?”
“Cậu nghĩ mình ở vị trí để đánh giá tôi à?”
“Cậu đọc được nội tâm của tôi à?”
“Một đứa cấp dưới mà nghĩ nó hiểu tôi sao?”
Trong môi trường công việc, đôi khi “Tôi đã nắm được” an toàn hơn “Tôi hiểu cảm giác của anh/chị”.
Thay vì:
“Tôi hiểu cảm xúc của anh/chị.”
có thể nói:
“Tôi đã nắm được điểm đó.”
Thay vì:
“Tôi hiểu là anh/chị muốn giúp.”
có thể nói:
“Tôi đã nắm được việc cần hỗ trợ.”
Thay vì:
“Tôi hiểu anh/chị đang lo.”
có thể nói:
“Tôi đã nắm được điểm đáng lưu ý.”
Không phải là ta không hiểu đối phương. Ta có thể hiểu, nhưng không nhất thiết phải biến phần suy đoán tâm lý đó thành lời.
Không đọc tâm lý thành tiếng; chỉ trả lại ranh giới trách nhiệm
Một rủi ro lớn trong công việc là nhìn ra tâm lý của người khác rồi nói thẳng phần mình suy đoán.
Có lúc ta thực sự nhìn thấy một cấu trúc khá rõ:
Người này đang dè chừng cấp trên.
Người này không muốn nhận trách nhiệm.
Người này muốn bảo vệ ai đó.
Người này không muốn bị chất vấn.
Người này muốn đẩy phần giải trình xuống dưới.
Người này không muốn thừa nhận yêu cầu còn chưa được xác định.
Nhưng nhìn thấy không có nghĩa là phải nói ra.
Điều nên nói là ranh giới trách nhiệm.
“Nếu phòng mình không có nhu cầu rõ ràng thì tôi nghĩ lần này có thể không đăng ký.”
“Nếu phía phòng mình phải viết lý do, tôi nghĩ nên giới hạn ở hiệu quả công việc và tính thuận tiện khi thao tác.”
“Phần giải thích về chương trình toàn công ty có lẽ nên do đơn vị phát động chuẩn bị.”
“Nếu chưa rõ ai là người quyết định, nên xác nhận trước rồi mới tiếp tục.”
Thế là đủ.
Không đâm vào nội tâm của đối phương; chỉ trả lại đường biên của công việc.
Đây là kỹ năng đặc biệt cần thiết với người có khả năng nhìn ra cấu trúc rất nhanh.
Cấu trúc “muốn giúp nhưng không muốn giữ toàn bộ trách nhiệm”
Ở nơi làm việc, có một mô hình khá phổ biến.
Muốn giúp một bên nào đó.
Muốn bảo vệ họ.
Muốn tránh xung đột.
Muốn mọi thứ được thông qua êm đẹp.
Ý định đó có thể hoàn toàn thiện chí.
Nhưng nếu ranh giới trách nhiệm vẫn mơ hồ, cả hiện trường rất dễ cháy.
Muốn giúp.
Nhưng mình không quyết định.
Cũng không nhận trách nhiệm giải trình.
Vì vậy yêu cầu nhân viên tuyến dưới tự nghĩ ra lý do.
Tuyến dưới viết một lý do nghe có vẻ hợp lý.
Cấp trên khác chất vấn.
Không ai biết cuối cùng ai chịu trách nhiệm.
Công việc kết thúc trong trạng thái nửa vời.
Chính vì có thiện ý nên mô hình này càng khó xử lý.
Nếu là ác ý rõ ràng, ta còn dễ cắt ranh giới. Nhưng khi thiện ý trộn với né tránh trách nhiệm, người thực thi thường là bên chịu nhiệt.
Vì vậy, ở đây cũng không cần nói:
“Anh/chị muốn giúp họ, đúng không?”
Có thể nói:
“Tôi đã nắm được việc cần hỗ trợ phía bên kia.”
Rồi xác nhận ai chịu phần nào.
Công nhận thiện ý không quan trọng bằng việc chốt ranh giới trách nhiệm.
Người càng cần tỏ ra mạnh càng có thể phản ứng mạnh khi bị gọi tên điểm yếu
Có những người càng cố tỏ ra mạnh thì càng khó chịu khi người khác nói thẳng về phần yếu của họ.
Điều này không mâu thuẫn.
Với họ, vẻ mạnh mẽ chính là bộ giáp tự bảo vệ.
“Anh/chị đang lo, đúng không?”
“Anh/chị đang gặp khó, đúng không?”
“Anh/chị muốn giúp họ, đúng không?”
“Anh/chị đang phân vân, đúng không?”
Những câu đó có thể khiến họ cảm thấy phần bên trong bộ giáp bị nhìn thấy.
Một người thực sự thoải mái với sự yếu đuối có thể tiếp nhận những lời như vậy.
Nhưng một người phải liên tục tỏ ra mạnh để giữ cân bằng có thể không tiếp nhận được.
Vì thế, ngay cả khi nhìn thấy điểm yếu, trong công việc không nhất thiết phải chạm vào nó.
Đừng nhìn vào bên trong bộ giáp; hãy nhìn tờ giấy trên bàn.
Đừng xử lý tâm lý; hãy xử lý vấn đề.
Đừng gọi tên cảm xúc; hãy xác định yêu cầu.
Đừng gọi đó là bất an; hãy gọi đó là điểm cần lưu ý nếu nó đã xuất hiện trong công việc.
Khoảng cách này có thể bảo vệ cả hai bên.
“Hệ điều hành Reiwa” là đổi cách xuất tín hiệu theo người đối diện
Điểm quan trọng không phải là xóa cảm xúc thật của mình.
Ta vẫn có thể nhìn thấy cấu trúc.
Ta có thể thấy đối phương không muốn chịu trách nhiệm.
Ta có thể thấy một yêu cầu chưa được xác định đang bị đẩy xuống dưới.
Ta có thể thấy thiện ý có nguy cơ biến thành một lý do hợp thức hóa.
Ta có thể thấy đường mình sẽ bị cuốn vào.
Nhưng đầu ra có thể được điều chỉnh.
Với người yêu hoặc người rất thân: có thể gọi tên cảm xúc.
Với cấp trên phòng thủ và coi trọng thể diện: không cần gọi tên tâm lý.
Trong công việc: trả về vấn đề, yêu cầu và ranh giới trách nhiệm.
Với thiện ý chưa được biến thành nhiệm vụ: giữ nó ngoài đường trách nhiệm chính thức cho đến khi có quyết định.
Với yêu cầu mơ hồ: chuyển nó thành điều kiện công việc cụ thể rồi trả lại.
Nếu gọi vui cơ chế phòng thủ cũ là “hệ điều hành Showa”, thì “hệ điều hành Reiwa” ở đây không phải một thế hệ người mới. Nó là khả năng đổi cách truyền đạt tùy cơ chế phòng thủ của người đối diện.
Người kia muốn được đồng cảm thì đồng cảm.
Người kia dễ phòng thủ thì xử lý nghiệp vụ.
Người kia làm mờ trách nhiệm thì trả lại ranh giới trách nhiệm.
Chỉ vậy thôi cũng giảm đáng kể khả năng công việc bốc cháy.
Các cách diễn đạt có thể dùng ngay trong thực tế
Không đọc cảm xúc thay cho đối phương
Dễ gây phòng thủ:
“Tôi hiểu là anh/chị muốn giúp.”
An toàn hơn:
“Tôi đã nắm được việc cần hỗ trợ.”
Không gọi tên “bất an”
Dễ gây phòng thủ:
“Anh/chị đang bất an, đúng không?”
An toàn hơn:
“Tôi đã nắm được điểm đáng lưu ý.”
Không gọi tên “do dự”
Dễ gây phòng thủ:
“Anh/chị đang phân vân, đúng không?”
An toàn hơn:
“Có lẽ nên xác nhận tiêu chí ra quyết định.”
Không gọi thẳng là “né trách nhiệm”
Dễ gây phòng thủ:
“Anh/chị không muốn chịu trách nhiệm, đúng không?”
An toàn hơn:
“Có lẽ nên xác nhận phần nào thuộc trách nhiệm của phòng mình.”
Không tự diễn giải thiện ý
Dễ gây phòng thủ:
“Anh/chị muốn bảo vệ phía bên kia, đúng không?”
An toàn hơn:
“Tôi đã nắm được việc cần tính đến phần giải thích với phía bên kia.”
Chuẩn bị cho thay đổi yêu cầu về sau
Dễ tạo đối đầu:
“Sau này chắc lại đổi yêu cầu thôi.”
An toàn hơn:
“Tôi nghĩ sẽ an toàn hơn nếu thống nhất điều kiện hoàn thành từ đầu.”
Điểm chung là: không nói hộ tâm lý của đối phương.
Hãy chuyển phần quan sát được thành điều kiện công việc, tiêu chí quyết định và ranh giới trách nhiệm.
Dù nhìn ra đối phương, đừng thể hiện vẻ “tôi đã nhìn thấu anh”
Người quan sát tốt thường nhanh chóng nhận ra cấu trúc bên trong một cuộc trao đổi.
Người này đang lo.
Người này không muốn chịu trách nhiệm.
Người này đang dè chừng cấp trên.
Người này muốn giúp một bên nào đó.
Người này không muốn thừa nhận phần yêu cầu chưa rõ.
Có thể ta nhìn thấy thật.
Nhưng ở nơi làm việc, thể hiện vẻ “tôi đã nhìn thấu” thường không có lợi.
Nó dễ kích thích lòng tự trọng, đặc biệt với cấp trên đang phòng thủ hoặc người mang “hệ điều hành Showa” theo nghĩa ẩn dụ của bài này.
Vì vậy, ngay cả khi đã nhìn ra, đầu ra vẫn có thể rất đơn giản:
“Tôi đã nắm được.”
“Tôi sẽ xác nhận.”
“Tôi sẽ xử lý trong phạm vi này.”
“Tôi nghĩ nên xác nhận người ra quyết định.”
“Với phòng mình, tôi nghĩ lần này không đăng ký cũng hợp lý.”
“Phần giải thích ở cấp công ty có lẽ nên do đơn vị phát động chuẩn bị.”
Cứ bình tĩnh xử lý hồ sơ.
Không cần chạm vào “linh hồn” của đối phương.
Có những lúc đó là lựa chọn an toàn nhất.
Kết luận: đồng cảm là công cụ mạnh, nhưng cần chọn người và chọn hoàn cảnh
Đồng cảm rất quan trọng, nhưng không phải lúc nào cũng được nghe thành “họ hiểu mình”.
Với người này, nó có thể tạo niềm tin.
Với người khác, nó có thể bị cảm nhận thành “mình bị nhìn thấu”.
Trong quan hệ thân thiết, gọi tên cảm xúc có thể làm mối quan hệ gần hơn. Nhưng với một số cấp trên rất coi trọng thể diện, việc nói thẳng phần tâm lý có thể kích hoạt phản ứng phòng thủ.
Vì vậy hãy phân biệt.
Khi đối phương cần chia sẻ cảm xúc, hãy đồng cảm.
Khi đối phương đang mặc giáp, đừng chỉ vào bên trong bộ giáp.
Với người quản lý phòng thủ kiểu cũ, xử lý vấn đề thay vì đọc tâm lý.
Với việc có trách nhiệm mơ hồ, trả về yêu cầu thay vì cảm xúc.
Ngay cả khi nhìn ra cấu trúc, không cần thể hiện rằng mình đã nhìn thấu.
Thay vì:
“Tôi hiểu cảm giác của anh/chị.”
có thể nói:
“Tôi đã nắm được điểm đó.”
Thay vì:
“Anh/chị muốn giúp họ, đúng không?”
có thể nói:
“Tôi đã nắm được việc cần hỗ trợ.”
Thay vì:
“Anh/chị đang bất an, đúng không?”
có thể nói:
“Tôi đã nắm được điểm đáng lưu ý.”
Không cần đọc tâm lý thành tiếng. Chỉ cần xử lý vấn đề.
Đây không phải sự lạnh lùng. Đó là một kỹ thuật giao tiếp rất thực dụng để không kích hoạt cơ chế phòng thủ của đối phương, đồng thời tránh để chính mình bị cuốn vào một trách nhiệm chưa rõ ràng.
