Bei sehr defensiven Vorgesetzten ist es oft sicherer, das Sachthema zu bearbeiten, statt ihre Gefühle zu deuten
„Ich verstehe, wie Sie sich fühlen.“
Auf den ersten Blick klingt das nach einem sehr nützlichen Satz. Er widerspricht dem Gegenüber nicht, signalisiert Zuhören, kann beruhigen und einen Konflikt entschärfen.
In einer Partnerschaft oder engen Freundschaft können Sätze wie „Das muss schwierig gewesen sein“ oder „Ich kann verstehen, warum du das so empfunden hast“ tatsächlich helfen, damit sich die andere Person angenommen fühlt.
Am Arbeitsplatz kann dieselbe Formulierung jedoch manchmal genau das Gegenteil bewirken.
Das gilt besonders bei Vorgesetzten, die stark auf ihr Ansehen achten und weder schwach noch unsicher noch auf die Hilfe eines Untergebenen angewiesen wirken möchten.
Sie wollen Empathie zeigen, aber beim Gegenüber kann etwas ganz anderes ankommen:
- „Ein Untergebener glaubt, er versteht mich.“
- „Er erlaubt sich, meinen inneren Zustand zu analysieren.“
- „Er hat eine Schwäche bei mir entdeckt.“
- „Er bewertet mich, als stünde er über mir.“
Empathie kann dann nicht als Unterstützung, sondern als Eindringen oder Bewertung erlebt werden.
Bei solchen Gesprächspartnern ist es oft sicherer, nicht zu sagen „Ich verstehe, wie Sie sich fühlen“, sondern nur den klar benannten Arbeitspunkt aufzugreifen.
In diesem Artikel nenne ich dieses altmodisch-defensive Arbeitsmuster scherzhaft das „Shōwa-Betriebssystem“. Gemeint ist eine Art zu funktionieren: stark wirken müssen, Zweifel nicht zeigen und einem Untergebenen keinen Zugriff auf die eigene Innenwelt geben. Das ist keine Einteilung nach Alter. Ein jüngerer Mensch kann so reagieren, während ein älterer Mensch sehr offen und flexibel sein kann.
Empathie hilft manchen Menschen, aber nicht allen
Empathie ist kein Werkzeug, das immer gleich gut funktioniert.
Wenn jemand seine Gefühle wirklich teilen möchte, kann eine empathische Antwort sehr hilfreich sein.
In einer engen Beziehung kann das Gegenüber denken:
- „Man hat mich verstanden.“
- „Meine Gefühle wurden angenommen.“
- „Ich wurde nicht zurückgewiesen.“
- „Ich fühle mich sicherer.“
Eine Sorge oder ein Gefühl in Worte zu fassen, kann die Beziehung dann vertiefen.
Bei einem sehr defensiven Vorgesetzten kann derselbe Mechanismus anders wirken.
Wenn die Person innerlich nach Regeln lebt wie:
- „Ich muss souverän wirken.“
- „Ich darf nicht unentschlossen erscheinen.“
- „Ich darf keine Schwäche zeigen.“
- „Ich darf nicht so wirken, als bräuchte ich Hilfe.“
- „Ich will nicht, dass ein Untergebener meinen inneren Zustand deutet.“
kann ein empathischer Satz einen empfindlichen Punkt treffen.
Sie sagen zum Beispiel:
„Ich verstehe, dass Sie helfen möchten.“
Das Gegenüber kann jedoch hören:
„Du nimmst dir heraus zu bestimmen, was ich wirklich will.“
Empathie kann sich anfühlen, als würde man in die Rüstung hineingreifen. Bei jemandem, der die Rüstung ablegen möchte, kann das gut funktionieren. Bei jemandem, der glaubt, diese Rüstung zum Bestehen seiner Rolle zu brauchen, kann es eine Abwehrreaktion auslösen.
Warum glauben manche Führungskräfte, immer stark wirken zu müssen?
Mit dem „Shōwa-Betriebssystem“ ist hier eine defensive Haltung gemeint, keine Generation.
Die innere Logik kann ungefähr so aussehen:
- Wenn ich schwach wirke, verliere ich.
- Wenn ich zweifle, verliere ich.
- Wenn meine Unsicherheit sichtbar wird, verliere ich.
- Wenn man merkt, dass ich auf jemanden Rücksicht nehme, verliere ich.
- Wenn man sieht, dass ich helfen will, aber nicht die gesamte Verantwortung übernehmen kann, verliere ich.
- Wenn ein Untergebener meine Absichten zu gut erkennt, verliere ich.
Um sich zu schützen, zieht die Person eine Rüstung an.
Sie spricht sehr bestimmt.
Sie entscheidet deutlich.
Sie betont, wie ausgelastet sie ist.
Sie erzählt von schwierigen Zeiten, die sie durchgestanden hat.
Sie verweist auf ihre Erfahrung.
Sie spricht über Vorgaben von oben.
Sie erklärt, dass „nicht alles nur mit Logik zu tun hat“.
Diese Rüstung kann in ihrem beruflichen Umfeld tatsächlich einmal nützlich gewesen sein.
Problematisch wird es, wenn jemand direkt auf das zeigt, was dahinter vermutet wird:
- „Eigentlich sind Sie unsicher.“
- „Sie wollen vor allem dem anderen Team helfen, oder?“
- „Sie haben Angst, die Verantwortung zu tragen.“
- „Sie versuchen, niemanden vor den Kopf zu stoßen.“
In einer vertrauensvollen Beziehung können solche Sätze als Verständnis ankommen.
Bei einer sehr defensiven Person können sie wie ein Angriff wirken: „Ein Untergebener glaubt, mich durchschaut zu haben.“
Genau diesen inneren Schalter sollte man am Arbeitsplatz oft lieber nicht drücken.
Was kann man statt „Ich verstehe, wie Sie sich fühlen“ sagen?
Das Grundprinzip ist einfach: Die Psyche des Gegenübers nicht interpretieren.
Gefühle nicht stellvertretend benennen.
Die Innenwelt nicht bewerten.
Keine Absicht formulieren, die die Person selbst nicht ausdrücklich formuliert hat.
Stattdessen greift man nur das Arbeitsthema auf.
Eine riskantere Formulierung wäre zum Beispiel:
„Ich verstehe, dass Sie der IT-Abteilung helfen möchten.“
Damit schreiben Sie dem Gegenüber eine innere Absicht zu. Wenn die Person diese Absicht nicht anerkennen möchte oder es nicht mag, dass ein Untergebener sie ausspricht, kann sie in Abwehr gehen.
Sicherer ist:
„Ich habe verstanden, dass wir Unterstützung für die IT-Abteilung einplanen müssen.“
Hier lesen Sie nicht die Gedanken der Person, sondern behandeln einen betrieblichen Bedarf.
Noch neutraler:
„Ich habe den Punkt zu den Erklärungen für die IT-Abteilung aufgenommen.“
Damit bleiben Sie vollständig bei einem ausdrücklich genannten Arbeitspunkt.
Danach kann die Verantwortungsgrenze klar zurückgegeben werden:
„Wenn unser Bereich keinen klar erkennbaren zusätzlichen Bedarf hat, halte ich es für vertretbar, diesmal keinen Antrag zu stellen.“
„Falls wir einen zusätzlichen Antrag stellen, kann unser Bereich die Gründe nennen, die sich auf Arbeitseffizienz oder Bedienbarkeit beziehen.“
„Die Begründung für eine unternehmensweite Einführung und deren Kosten-Nutzen-Verhältnis sollte dagegen eher von dem Team aufbereitet werden, das die Initiative verantwortet.“
So bearbeiten Sie das Problem und die Zuständigkeiten, ohne vorzugeben, die tieferen Motive des Vorgesetzten zu kennen.
Warum verringert eine rein sachliche Antwort defensive Reaktionen?
Sachlich zu bleiben bedeutet nicht, kalt zu werden.
Es bedeutet lediglich:
- nicht in die Innenwelt der anderen Person einzudringen;
- ihren Stolz nicht direkt zu berühren;
- ihre Schwächen nicht zu benennen;
- ihre guten Absichten nicht für sie zu definieren;
- ihre Unsicherheit nicht stellvertretend auszusprechen.
Stattdessen geht es um Fragen wie:
- Worum geht es konkret?
- Wer ist wofür verantwortlich?
- Was wird getan?
- Was wird nicht getan?
- Wie weit reicht die Zuständigkeit unseres Bereichs?
- Wo beginnt die Zuständigkeit des initiierenden Teams?
- Wer trifft die endgültige Entscheidung?
Eine solche Antwort senkt die Wahrscheinlichkeit, dass sich das Gegenüber „entlarvt“ fühlt.
Sie verhindert außerdem, dass Sie in einen emotionalen Kampf hineingezogen werden, der die Arbeit nicht voranbringt.
Als Selbstschutz im Berufsalltag ist das sehr wirksam.
Sollte man Empathie danach einsetzen, ob das Gegenüber eine „Rüstung“ trägt?
Empathie ist nicht schlecht. Sie ist oft unverzichtbar.
Aber ihre Form sollte zum Gegenüber passen.
Bei einer Person, die über Gefühle sprechen möchte, kann Empathie die Beziehung öffnen.
In einer engen oder freundschaftlichen Beziehung können Sätze wie diese hilfreich sein:
- „Das muss dich beunruhigt haben.“
- „Ich kann verstehen, dass du das so empfunden hast.“
- „Du hast dir darüber wirklich Gedanken gemacht.“
Sie können der anderen Person das Gefühl geben, angenommen zu werden.
Bei einem Vorgesetzten, der sehr auf sein Ansehen bedacht ist, sind Sätze wie diese riskanter:
- „Sie sind beunruhigt, oder?“
- „Sie achten sehr darauf, niemanden zu verärgern.“
- „Sie wollen ihnen helfen.“
- „Es belastet Sie, nicht die gesamte Verantwortung übernehmen zu können.“
Damit zeigen Sie direkt auf etwas, das die Person gerade hinter ihrer Rüstung halten möchte.
Im Arbeitsalltag kann man deshalb grob unterscheiden:
- Jemand möchte Gefühle teilen: Empathie kann passen.
- Jemand ist im Abwehrmodus: das Sachthema bearbeiten.
- Jemand reagiert stark auf Statusfragen: bei Fakten und Abläufen bleiben.
- Verantwortlichkeiten sind unklar: über Kriterien und Zuständigkeitsgrenzen statt über Gefühle sprechen.
Diese Trennung ist häufig für beide Seiten sicherer.
Warum kann selbst „Ich habe verstanden“ schlecht ankommen?
Sogar ein so alltäglicher Satz wie „Ich habe verstanden“ kann je nach Person etwas anderes bedeuten.
Für jemanden, der mit emotionalem Austausch gut umgehen kann, kann er heißen:
„Man hat mich verstanden.“
Ein sehr stolzer oder defensiver Vorgesetzter kann dagegen etwas anderes hören:
- „Er hat mich analysiert.“
- „Er schaut auf mich herab.“
- „Er glaubt zu wissen, was in meinem Kopf vorgeht.“
- „Ein Untergebener behauptet, mich zu verstehen.“
Im Arbeitskontext ist eine Formulierung wie „Ich habe diesen Punkt aufgenommen“ daher manchmal sicherer als „Ich verstehe, wie Sie sich fühlen“.
Zum Beispiel:
Statt:
„Ich verstehe, wie Sie sich fühlen.“
Besser:
„Ich habe diesen Punkt aufgenommen.“
Statt:
„Ich verstehe, dass Sie helfen möchten.“
Besser:
„Ich habe aufgenommen, dass Unterstützung erforderlich ist.“
Statt:
„Ich verstehe Ihre Sorge.“
Besser:
„Ich habe dieses Risiko aufgenommen.“
Der Unterschied ist wichtig: Sie behaupten nicht, die ganze Person zu verstehen, sondern bestätigen nur, dass die arbeitsrelevante Information angekommen ist.
Es geht nicht darum, das Gegenüber absichtlich nicht zu verstehen. Es geht darum, auszuwählen, was man davon ausspricht.
Die Psychologie sehen, ohne sie dem Gegenüber zurückzuspiegeln
Am Arbeitsplatz besteht die Gefahr nicht immer darin, die Psychologie eines Menschen falsch zu verstehen.
Manchmal versteht man sie recht gut und sagt das dann zu direkt.
Sie können den Eindruck haben, dass die Person:
- auf ihre eigene Führungsebene Rücksicht nimmt;
- die Verantwortung nicht allein tragen möchte;
- ein anderes Team schützen will;
- bestimmte Rückfragen vermeiden möchte;
- den Erklärungsaufwand nach unten weiterreichen will;
- nicht eingestehen möchte, dass ein Punkt noch schlecht definiert ist.
Selbst wenn diese Einschätzung plausibel wirkt, muss sie nicht ausgesprochen werden.
Zurückgegeben werden sollte stattdessen die Zuständigkeitsgrenze:
„Wenn es für unseren Bereich keinen festgestellten Bedarf gibt, können wir meiner Ansicht nach diesmal auf einen Antrag verzichten.“
„Wenn unser Bereich eine Begründung formuliert, kann sie sich auf Arbeitseffizienz oder Bedienbarkeit beziehen.“
„Die Begründung der unternehmensweiten Initiative sollte von dem Team erstellt werden, das sie verantwortet.“
„Wenn nicht klar ist, wer entscheidet, sollte das vor dem nächsten Schritt bestätigt werden.“
Das reicht.
Sie greifen nicht in die Rüstung hinein, sondern klären nur die Arbeitsgrenze.
Je besser man menschliche Dynamiken erkennt, desto nützlicher kann diese Disziplin sein.
Die Falle guter Absichten ohne klare Verantwortung
Im Arbeitsalltag gibt es häufig ein Muster wie dieses:
Jemand möchte helfen.
Jemand möchte ein anderes Team schützen.
Jemand möchte einen Konflikt vermeiden.
Jemand möchte, dass ein Vorgang ohne Reibung durchgeht.
Die Absicht kann gut sein.
Wenn aber die Zuständigkeiten unklar bleiben, kann die Situation schnell schlechter werden:
- Jemand möchte helfen.
- Die Person trifft die Entscheidung aber nicht selbst.
- Sie möchte auch nicht die gesamte Begründung tragen.
- Deshalb soll die operative Ebene einen passenden Grund erfinden.
- Die operative Ebene formuliert eine ungefähre Begründung.
- Eine höhergestellte Person stellt sie infrage.
- Danach weiß niemand mehr, wer die Entscheidung eigentlich verantworten sollte.
- Der Vorgang bleibt halb gelöst liegen.
Gerade weil eine gute Absicht dahintersteckt, lässt sich das Problem schwer klar abschneiden.
In einer solchen Situation ist es meist hilfreicher, nicht zu sagen:
„Sie wollen ihnen helfen, oder?“
Sondern:
„Ich habe aufgenommen, dass Unterstützung erforderlich ist.“
Danach wird klar gefragt, wer entscheidet, wer erklärt und wer welchen Teil des Vorgangs verantwortet.
Die gute Absicht anzuerkennen ist angenehm. Die Verantwortlichkeiten zu klären ist oft sicherer.
Warum vertragen gerade Menschen, die sehr stark wirken, das Benennen ihrer Schwäche manchmal schlecht?
Das kann paradox erscheinen: Jemand betont seine Stärke sehr stark und reagiert gleichzeitig heftig, wenn eine Sorge, ein Zögern oder eine Verletzlichkeit benannt wird.
Das ist nicht unbedingt widersprüchlich.
Wenn das Bild von Stärke als Rüstung dient, können Sätze wie diese bedrohlich wirken:
- „Sie sind beunruhigt.“
- „Sie haben Schwierigkeiten.“
- „Sie wollen helfen.“
- „Sie zögern.“
Die Person kann das Gefühl bekommen, dass jemand gerade hinter ihre Rüstung geschaut hat.
Wer mit eigener Verletzlichkeit entspannt umgehen kann, nimmt solche Worte möglicherweise problemlos an.
Wer glaubt, stark wirken zu müssen, um sicher zu sein, kann sie dagegen als Bedrohung erleben.
Auch wenn Sie eine Unsicherheit wahrnehmen, ist es am Arbeitsplatz daher oft wirksamer, sie nicht zu kommentieren.
Schauen Sie auf die Unterlagen auf dem Tisch, nicht in die Rüstung.
Bearbeiten Sie das Thema, nicht die Psyche.
Bearbeiten Sie Anforderungen, nicht Gefühle.
Sprechen Sie von einem „Risiko“ oder einem „Klärungspunkt“, statt eine innere Sorge zu diagnostizieren.
Diese Distanz schützt oft beide Seiten.
Die eigene Ausdrucksweise an das Gegenüber anpassen: eine „moderne“ Variante des Betriebssystems
Das Ziel ist nicht, die eigenen Gedanken abzuschalten.
Sie können durchaus erkennen, dass jemand keine Verantwortung tragen möchte, dass ein schlecht definierter Punkt nach unten weitergereicht wird oder dass eine gute Absicht in eine künstliche Arbeitsbegründung umgewandelt werden könnte.
Der Unterschied liegt darin, was Sie davon aussprechen.
Bei einer nahestehenden Person können Sie Gefühle in Worte fassen.
Bei einem sehr defensiven Vorgesetzten sollten Sie seine Psyche lieber nicht verbalisieren.
Im Arbeitskontext geben Sie stattdessen Sachpunkte, Zuständigkeiten und Anforderungen zurück.
Wenn eine gute Absicht nicht sauber in eine Aufgabe oder Entscheidung übersetzt werden kann, sollte die operative Ebene sie nicht künstlich tragen müssen.
Ist ein Punkt schlecht definiert, machen Sie daraus eine zu klärende Arbeitsbedingung.
Das ist keine Kälte. Es ist eine Anpassung der Kommunikationsform daran, wie das Gegenüber Informationen aufnimmt.
Sucht die andere Person Empathie, kann man empathisch antworten.
Geht sie in Abwehr, bleibt man sachlich.
Verwischt sie Verantwortlichkeiten, gibt man die Zuständigkeitsgrenzen zurück.
Oft reicht das schon, damit ein kleiner Konflikt nicht zum Brand wird.
Konkrete Formulierungen, um auf der Sachebene zu bleiben
Einige praktische Umformulierungen:
Keine Absicht hineininterpretieren
Riskanter:
„Ich verstehe, dass Sie helfen möchten.“
Sicherer:
„Ich habe aufgenommen, dass Unterstützung erforderlich ist.“
Keine Sorge diagnostizieren
Riskanter:
„Sie sind beunruhigt, oder?“
Sicherer:
„Ich habe diesen Risikopunkt aufgenommen.“
Kein Zögern diagnostizieren
Riskanter:
„Sie zögern.“
Sicherer:
„Es wäre sinnvoll, die Entscheidungskriterien zu bestätigen.“
Keine Verantwortungsflucht unterstellen
Riskanter:
„Sie wollen die Verantwortung nicht übernehmen.“
Sicherer:
„Es wäre sinnvoll zu klären, wie weit die Verantwortung unseres Bereichs reicht.“
Gute Absichten nicht für die andere Person aussprechen
Riskanter:
„Sie wollen das andere Team schützen.“
Sicherer:
„Ich habe aufgenommen, dass wir die Erläuterungen für das andere Team berücksichtigen müssen.“
Sich gegen spätere Änderungen absichern
Riskanter:
„Die Bedingungen ändern sich später bestimmt wieder.“
Sicherer:
„Es wäre sicherer, die Abschlusskriterien vor Beginn abzustimmen.“
Das Prinzip bleibt immer gleich: Die Psychologie des Gegenübers nicht benennen.
Was Sie wahrnehmen, wird in Arbeitsbedingungen, Entscheidungskriterien und Zuständigkeitsgrenzen übersetzt.
Jemanden verstehen, ohne zu zeigen, dass man ihn „entschlüsselt“ hat
Manche Menschen erkennen schnell Motive, Ängste oder Abwehrstrategien anderer.
Sie können sehen:
- dass ein Vorgesetzter auf seine eigene Führungsebene Rücksicht nimmt;
- dass er eine Verantwortung nicht tragen möchte;
- dass er jemanden schützen will;
- dass er bestimmte Fragen vermeiden möchte;
- dass er einen schlecht definierten Punkt an die operative Ebene weitergibt.
Etwas zu erkennen verpflichtet nicht dazu, es auszusprechen.
Am Arbeitsplatz kann es den Stolz des Gegenübers direkt treffen, wenn Sie zu deutlich zeigen, dass Sie es „durchschaut“ haben – besonders bei einem starken Hierarchiegefälle.
Eine sichere Antwort ist häufig sehr nüchtern:
„Verstanden.“
„Ich prüfe das.“
„Wir bearbeiten diesen Punkt innerhalb dieses Rahmens.“
„Wir sollten bestätigen, wer die Entscheidung trifft.“
„Wenn es für unseren Bereich keinen festgestellten Bedarf gibt, können wir meiner Ansicht nach diesmal auf einen Antrag verzichten.“
„Die Begründung der unternehmensweiten Initiative sollte von dem Team erstellt werden, das sie verantwortet.“
Man bearbeitet Unterlagen und Zuständigkeiten.
Die Seele des Gegenübers lässt man in Ruhe.
In manchen Arbeitsbeziehungen ist genau das der wirksamste Weg, sowohl die Arbeit als auch die Beziehung zu schützen.
Fazit: Empathie ist ein starkes Werkzeug, aber keine automatische Standardantwort
Empathie ist wichtig.
Aber sie wirkt nicht bei jedem Menschen gleich.
Bei manchen kommt an:
„Man hat mich verstanden.“
Bei anderen:
„Man hat mich entlarvt.“
In einer engen Beziehung kann es Vertrauen schaffen, Gefühle in Worte zu fassen.
Bei einem sehr defensiven Vorgesetzten, der stark auf seinen Status achtet, kann derselbe Schritt eine Schutzreaktion auslösen.
Darum sollte die Antwort zum Gegenüber passen.
Mit jemandem, der Gefühle teilen möchte, kann man empathisch sprechen.
Bei jemandem, der eine Rüstung trägt, sollte man nicht auf das zeigen, was darunter vermutet wird.
Bei einer Führungskraft mit einem „Shōwa-Betriebssystem“ bearbeitet man lieber die Arbeitspunkte als ihre Psyche.
Wenn Verantwortlichkeiten unklar sind, gibt man Kriterien und Zuständigkeitsgrenzen zurück statt Gefühle zu benennen.
Und selbst wenn man recht gut erkennt, was gerade passiert, muss man nicht zeigen, dass man die Person „gelesen“ hat.
Statt:
„Ich verstehe, wie Sie sich fühlen.“
kann man sagen:
„Ich habe diesen Punkt aufgenommen.“
Statt:
„Sie wollen ihnen helfen, oder?“
kann man sagen:
„Ich habe aufgenommen, dass Unterstützung erforderlich ist.“
Statt:
„Sie sind beunruhigt.“
kann man sagen:
„Ich habe dieses Risiko aufgenommen.“
Die Psychologie zu verstehen, ohne sie auszusprechen, und anschließend nur das Thema, die Bedingungen und die Zuständigkeiten zu bearbeiten, ist nicht zwangsläufig kalt.
Oft ist es eine sehr praktische Kommunikationstechnik: Sie löst weniger Abwehr beim Gegenüber aus und verhindert zugleich, dass Sie selbst in eine schlecht definierte Verantwortung hineingezogen werden.
