Informations générales
- Nom de fichier suggéré :
promotion-responsibility-subscription.md - Titre provisoire : Pourquoi un chef de section à 6 millions de yens refuse une promotion à 6,5 millions
- Sous-titre : Si, pour quelques dizaines de milliers de yens par mois, on vous oblige à « acheter » plus de réunions, plus de responsabilités et plus de coordination, la promotion cesse d'être une récompense et devient un « abonnement à la responsabilité »
- À qui s'adresse cet article :
- Ceux qui ne comprennent pas pourquoi certains refusent une promotion ou une évaluation en vue d'une promotion
- Les managers et les RH qui se demandent : « Le salaire augmente, alors pourquoi ne pas accepter ? »
- Les chefs de section, responsables d'équipe et leaders qui ne voient pas l'intérêt de monter d'un cran
- Les profils techniques, de terrain et d'expertise mal à l'aise à l'idée de devenir managers
- Mots-clés de recherche :
- pourquoi je ne veux pas de promotion
- ne pas vouloir être chef adjoint de service
- salaire chef de section et chef adjoint de service
- plus de responsabilités, salaire pas à la hauteur
- refuser une promotion en entreprise
- ne pas vouloir devenir manager
- plus de réunions après une promotion
- refuser une promotion avec un salaire de 6 millions de yens
- taux horaire réel en baisse après une promotion
- abonnement à la responsabilité
- Méta-description :
- Même s'il pouvait passer de chef de section à 6 millions de yens à chef adjoint de service à 6,5 millions, puis chef de service à 7 millions, certains refusent la promotion. Derrière la hausse de salaire, les réunions, les responsabilités, la coordination et les heures supplémentaires augmentent aussi, et le taux horaire réel peut baisser. Cet article propose une liste de vérification pour les individus et une autre pour les entreprises qui conçoivent leur système de promotion.
Introduction : pourquoi refuser une promotion alors que le salaire augmente ?
En entreprise, les promotions et les évaluations en vue d'une promotion sont souvent considérées comme une bonne nouvelle.
Le poste monte.
Le salaire monte.
On est reconnu.
L'entreprise compte sur vous.
La carrière avance.
Du côté de la direction, il est donc facile de penser ceci :
Le salaire augmente, pourquoi refuser ?
Il a enfin la possibilité de monter, pourquoi ne pas la saisir ?
Il ne veut pas de responsabilités ?
Les jeunes d'aujourd'hui manquent-ils d'ambition ?
Mais vu du terrain, le tableau est différent.
Prenons un chef de section à 6 millions de yens par an.
S'il devient chef adjoint de service, il passe à 6,5 millions.
S'il devient ensuite chef de service, il passe à 7 millions.
Sur le papier, les chiffres montent.
Mais depuis le terrain, voici ce que l'on voit :
Le salaire augmente.
Mais les réunions aussi.
Les responsabilités aussi.
La coordination aussi.
Le travail opérationnel reste.
Les heures supplémentaires augmentent aussi.
On se rapproche de l'enfer du « bon à tout faire » à qui tout le monde refile ce qui traîne.
Alors autant rester à 6 millions de yens et ne rien changer.
Cette décision ne vient pas d'un manque de motivation.
C'est un calcul coûts-bénéfices tout à fait rationnel.
Dans cet article, nous allons voir pourquoi la trajectoire chef de section à 6 millions, chef adjoint de service à 6,5 millions, puis chef de service à 7 millions apparaît, aux yeux du terrain, non comme une « récompense » mais comme un abonnement à la responsabilité (comme un service payant mensuel, sauf que ce qu'on vous prélève, c'est de la responsabilité, et que cela ne s'arrête jamais).
1. Le malaise que tout le monde ressent : une promotion est-elle vraiment avantageuse ?
En principe, une promotion est une récompense.
Le poste monte.
Le salaire monte.
La marge de manœuvre augmente.
Le champ d'action s'élargit.
Notre influence grandit.
Vu comme ça, cela semble positif.
Mais sur le terrain, il existe un autre regard.
Le salaire augmente un peu.
Mais les responsabilités augmentent beaucoup.
Les réunions aussi.
La coordination aussi.
Le temps pour le travail opérationnel diminue.
Mais la responsabilité de ce travail reste.
Alors mieux vaut ne pas monter.
L'entreprise voit « promotion = bonne chose ».
Le terrain voit « promotion = contrat supplémentaire de charge et de responsabilité ».
Cet écart est considérable.
2. En chiffres : de 6 à 6,5 millions, de combien le salaire augmente-t-il vraiment ?
Passer de chef de section à 6 millions de yens à chef adjoint de service à 6,5 millions, c'est 500 000 yens de plus par an.
Soit une hausse d'environ 8.3 %.
Si l'on divise ces 500 000 yens par 12 mois, cela donne environ 41 700 yens de plus par mois (4.17 unités de 10 000 yens).
Et il s'agit du montant brut.
Après impôts et cotisations sociales, ce que l'on ressent dans son porte-monnaie est encore plus faible.
Pour la personne, le ressenti est probablement celui-ci :
Quelques dizaines de milliers de yens de plus par mois.
Bien sûr, quelques dizaines de milliers de yens par mois, ce n'est pas rien.
Cela compte dans la vie quotidienne.
Mais quelqu'un qui gagne 6 millions de yens par an a souvent déjà une base de vie assez solide.
À ce stade, ce n'est pas seulement le montant qui compte, mais aussi le temps, la sérénité, la liberté et le poids des responsabilités.
Le calcul qu'il fait dans sa tête est donc le suivant :
Quelques dizaines de milliers de yens de plus par mois.
Mais plus de réunions.
Plus de responsabilités.
Plus de coordination.
Moins de temps pour le travail technique.
Plus de charge mentale.
Alors je reste chef de section à 6 millions de yens.
Ce n'est pas du luxe.
Une fois le revenu parvenu à un certain niveau, le temps et l'espace mental valent plus que quelques dizaines de milliers de yens supplémentaires.
3. Même chef de service à 7 millions de yens, le taux horaire réel peut baisser
Allons plus loin : même en devenant chef de service à 7 millions de yens, ce n'est pas forcément un vrai gain.
Chef de section, 6 millions de yens.
Chef adjoint de service, 6,5 millions.
Chef de service, 7 millions.
Sur les chiffres seuls, la progression est régulière.
Mais il ne faut pas regarder uniquement le salaire annuel.
- Le temps de travail a-t-il augmenté ?
- Le temps passé en réunion a-t-il augmenté ?
- Les heures supplémentaires ont-elles augmenté ?
- Porte-t-on à la fois le travail opérationnel et la gestion ?
- De combien le périmètre de responsabilité s'est-il élargi ?
- Pense-t-on davantage au travail le week-end et le soir ?
- Le temps pendant lequel l'esprit est accaparé par le travail a-t-il augmenté ?
Si l'on devient chef de service à 7 millions de yens, mais que les heures supplémentaires, les réunions, la coordination et les responsabilités explosent, le taux horaire réel peut être inférieur à celui de l'époque de chef de section.
Imaginons quelqu'un qui, chef de section à 6 millions, travaillait à un rythme plutôt stable. Devenu chef de service à 7 millions, il se retrouve pris par les heures supplémentaires et les réunions.
Le salaire annuel a augmenté.
Mais le temps libre a diminué.
La charge mentale a augmenté.
La responsabilité est plus lourde.
Et le travail opérationnel n'a pas complètement disparu.
Dans ce cas, le ressenti est le suivant :
Mon salaire a augmenté.
Mais ma marge de vie a diminué.
À bien y réfléchir, chef de section était plus avantageux.
Autrement dit, une promotion ne doit pas se juger uniquement sur le salaire annuel.
Il faut regarder le taux horaire réel et le temps libre réel, pas le salaire annuel.
4. Une réunion n'est pas qu'une question de temps, c'est la porte d'entrée de la responsabilité
Parmi ce qui augmente après une promotion, les réunions pèsent particulièrement lourd.
Une réunion ne fait pas simplement disparaître 30 minutes ou une heure.
Une réunion a des coûts en amont et en aval :
- Préparation préalable
- Vérification des documents
- Prise de connaissance de la situation
- Responsabilité de ce qu'on a dit
- Relecture du compte rendu
- Traitement des tâches à rapporter
- Coordination avec les autres services
- Explications après la réunion
- Suivi de l'avancement jusqu'à la prochaine réunion
Autrement dit, une réunion n'est pas du temps : c'est la porte d'entrée de la responsabilité.
Quand on devient chef adjoint ou chef de service, le simple fait d'assister aux réunions fait croître naturellement les responsabilités.
On l'a entendu en réunion.
On l'a dit en réunion.
On est reparti de la réunion avec une tâche.
On a été désigné responsable en réunion.
On est devenu le relais avec un autre service en réunion.
On nous a dit en réunion : « Tu peux garder un œil là-dessus ? »
Tout cela s'accumule.
Pour les profils techniques et de terrain, l'augmentation des réunions est un gros problème.
Car le travail technique et de terrain exige de longues plages de concentration.
Quand les réunions augmentent :
- La concentration est coupée
- Le travail est haché en morceaux
- Le travail opérationnel déborde sur la soirée
- Les heures supplémentaires augmentent
- On s'épuise à changer de sujet
- Son propre travail n'avance pas
- Et pourtant, la responsabilité ne fait qu'augmenter
L'augmentation des réunions n'est donc pas un simple ajout à l'agenda.
C'est un facteur majeur qui grignote le taux horaire réel et la marge de vie.
5. Le contenu réel de la promotion : ce qui augmente, ce n'est pas le salaire, ce sont les réunions et les responsabilités
Ceux qui refusent une promotion ne regardent pas seulement le salaire.
Ils regardent ce qui augmentera réellement une fois dans ce poste.
Les réunions augmentent
En devenant chef adjoint de service, les réunions augmentent.
Partage d'informations.
Points d'avancement.
Coordination entre services.
Rapports aux supérieurs.
Suivi de la situation des subordonnés et des plus jeunes.
Réunions d'orientation.
Réunions de gestion de crise en cas de problème.
Plus de réunions, ce n'est pas seulement un agenda rempli.
Pour les profils techniques et de terrain, le temps de concentration est rogné.
Les plages de temps d'un seul tenant pour faire avancer le travail opérationnel diminuent.
Il faut changer de tête avant et après chaque réunion.
Les tâches issues des réunions augmentent aussi.
En somme, les réunions volent non seulement du temps, mais aussi de l'énergie mentale.
Les responsabilités augmentent
Quand le poste monte, les responsabilités aussi.
Il ne suffit plus de s'occuper de son propre travail : il faut surveiller celui de l'équipe et des plus jeunes.
La coordination avec les autres services augmente aussi.
Quand un problème survient, c'est à vous de l'expliquer.
Les sollicitations arrivent d'en haut comme d'en bas.
Si l'autorité était à la hauteur de ces responsabilités, ce serait encore supportable.
Mais dans certaines entreprises, la responsabilité augmente alors que l'autorité n'augmente presque pas.
C'est très dur.
Le travail opérationnel ne diminue pas
Même après la promotion, le travail opérationnel ne diminue parfois pas beaucoup.
C'est le plus pénible.
Le travail opérationnel reste tel quel.
Les réunions augmentent.
La gestion augmente.
Les responsabilités augmentent.
Les rapports augmentent.
Dans cet état, la promotion n'est pas une récompense, mais une charge supplémentaire.
6. En une phrase qui fait mouche : le chef adjoint de service à 6,5 millions est peut-être un abonnement à la responsabilité
Si l'on devait résumer cette structure en une phrase, ce serait celle-ci :
Si, pour quelques dizaines de milliers de yens par mois, on vous fait acheter des réunions, des responsabilités et de la coordination, la promotion est un abonnement à la responsabilité.
L'entreprise le voit ainsi :
Le salaire augmente de 500 000 yens.
Le poste monte aussi.
C'est une bonne chose pour lui.
Mais la personne concernée le voit ainsi :
Quelques dizaines de milliers de yens de plus par mois.
Mais plus de réunions.
Plus de responsabilités.
Plus de coordination.
Le travail opérationnel reste aussi.
Une fois monté, il est difficile de redescendre.
Alors je n'achète pas.
Autrement dit, l'entreprise vend la promotion comme une « récompense ».
Mais le terrain la voit comme un « achat récurrent de responsabilité ».
C'est là que se situe l'écart.
7. Pourquoi les profils techniques refusent d'autant plus les promotions
Ce problème survient particulièrement chez les techniciens et les experts.
Car pour eux, le temps précieux n'est pas celui des réunions, mais celui du travail concentré.
Concevoir.
Vérifier.
Écrire du code.
Lire des plans.
Chercher l'origine d'un défaut.
Arrêter des spécifications.
Imaginer des améliorations.
Ce genre de travail avance mal en petits bouts de temps.
Si les réunions augmentent, le confort de travail de l'ingénieur diminue.
De plus, dans les postes supérieurs, ce n'est pas la technique elle-même qui augmente, mais les gens, les réunions, la coordination et les rapports.
Si la personne accorde de la valeur à la technique, c'est assez douloureux.
L'entreprise pense :
Il est bon techniquement, donc faisons-le monter.
Mais lui pense :
Justement parce que je suis bon techniquement, je ne veux pas être englouti par les réunions et la gestion.
Cet écart est très grand.
8. « Ça ne vaut pas le coup » n'est pas un manque de motivation, c'est l'évaluation du marché
Face à quelqu'un qui refuse une promotion, l'entreprise a tendance à penser :
Il ne veut pas de responsabilités ?
Il n'a pas envie de progresser ?
Il ne veut pas être promu ?
Son sens de la contribution à l'entreprise est-il faible ?
Mais dans sa tête, c'est bien plus simple :
En tant que produit, ça ne vaut pas le coup.
C'est tout.
Imaginez que « chef adjoint de service » soit un produit.
Son prix : responsabilités, réunions, coordination, charge mentale et temps.
Ce qu'il rapporte : 500 000 yens de plus par an et un titre.
La personne regarde ce produit et dit :
À ce prix-là, je n'achète pas.
Elle dit seulement cela.
Ce n'est pas un manque de motivation.
Il se peut que le « produit promotion » proposé par l'entreprise soit mal conçu.
Autrement dit, « ça ne vaut pas le coup » n'est pas un caprice personnel, c'est l'évaluation du marché sur le système de l'entreprise.
9. Fourchettes de salaire et plafond : sans promotion, on finit par plafonner
Dans les systèmes de rémunération des entreprises, une fourchette de salaire est souvent définie pour chaque poste ou niveau.
Le chef de section a sa fourchette.
Le chef adjoint de service a la sienne.
Le chef de service a la sienne.
Quand on reste longtemps au même poste, même si les évaluations font monter le salaire petit à petit, on finit par s'approcher du plafond de la fourchette.
Autrement dit, si l'on ne monte pas, le salaire risque de plafonner.
C'est là que la personne hésite :
Si je monte, mon salaire augmente.
Mais mes responsabilités aussi.
Mes réunions aussi.
Si je ne monte pas, mon salaire finira par s'arrêter.
Mais l'avantage de monter est faible.
Cette situation est très pénible.
Ce que l'entreprise devrait construire, ce sont des options comme celles-ci :
- Une voie de progression comme manager
- Une voie de progression comme expert
- Une voie pour augmenter la rémunération comme leader de terrain
- Une voie où l'on est évalué sur sa contribution technique sans multiplier réunions et gestion
- Une explication convaincante incluant le retrait des fonctions d'encadrement à un certain âge (un système courant dans les entreprises japonaises) et la baisse de salaire après 60 ans
Sans cela, la promotion ressemble à un jeu de punition.
10. Pour l'individu : liste de vérification avant d'accepter une promotion
Accepter ou non une promotion ne devrait pas se décider par l'enthousiasme ou la loyauté.
On peut le voir en termes de coûts et de bénéfices.
A. Vérification de l'argent
| Point à vérifier | Fait |
|---|---|
| De combien le salaire annuel augmente-t-il ? | □ |
| Quelle est l'augmentation mensuelle brute ? | □ |
| Quelle est l'augmentation nette ? | □ |
| Qu'est-ce qui augmente : prime, indemnité de poste ou salaire de base ? | □ |
| Le traitement des heures supplémentaires change-t-il ? | □ |
| Serai-je classé comme cadre dirigeant, avec des heures supplémentaires payées réduites ou supprimées ? | □ |
| Comment le salaire baisse-t-il après 60 ans ou après le retrait des fonctions d'encadrement ? | □ |
| Risque-t-on d'atteindre le plafond d'augmentation au même poste ? | □ |
B. Vérification du temps
| Point à vérifier | Fait |
|---|---|
| Combien d'heures de réunion en plus par semaine ? | □ |
| Combien d'heures en plus pour préparer les réunions et traiter les tâches qui en découlent ? | □ |
| De combien le temps de travail opérationnel va-t-il diminuer ? | □ |
| Les heures supplémentaires vont-elles probablement augmenter ? | □ |
| Le temps passé à penser au travail le week-end et le soir va-t-il probablement augmenter ? | □ |
| Puis-je protéger mon propre temps de travail concentré ? | □ |
C. Vérification des responsabilités
| Point à vérifier | Fait |
|---|---|
| La responsabilité de gérer subordonnés et plus jeunes augmente-t-elle ? | □ |
| La coordination avec les autres services augmente-t-elle ? | □ |
| La responsabilité de s'expliquer en cas de réclamation ou de problème augmente-t-elle ? | □ |
| La responsabilité d'évaluer, de former et d'encadrer augmente-t-elle ? | □ |
| L'autorité correspondant au poste augmente-t-elle ? | □ |
| N'est-ce pas un cas où seule la responsabilité augmente, sans l'autorité ? | □ |
D. Vérification du taux horaire réel
| Point à vérifier | Fait |
|---|---|
| De combien le temps de travail augmente-t-il par rapport à la hausse de salaire ? | □ |
| Si l'on convertit en taux horaire les responsabilités et le temps de réunion supplémentaires, cela vaut-il le coup ? | □ |
| Mon taux horaire réel n'est-il pas plus élevé si je reste chef de section ? | □ |
| Si je deviens chef de service, mon temps libre ne diminuera-t-il pas beaucoup, même à 7 millions ? | □ |
| Cela vaut-il encore le coup en comptant aussi le temps où le travail occupe mon esprit ? | □ |
E. Vérification du coût psychologique
| Point à vérifier | Fait |
|---|---|
| Vais-je devenir le bon à tout faire ? | □ |
| Vais-je servir à boucher les trous des autres services ? | □ |
| Les réunions et les demandes auxquelles je ne peux pas dire non vont-elles augmenter ? | □ |
| Vais-je m'éloigner du travail qui a de la valeur à mes yeux ? | □ |
| Vais-je continuer à penser au travail une fois rentré chez moi ? | □ |
| Existe-t-il un système pour revenir en arrière après être monté ? | □ |
Si vous acceptez une promotion, voici au minimum ce qu'il faut regarder :
Hausse du salaire annuel
Hausse du net
Plus de réunions
Plus d'heures supplémentaires
Plus de responsabilités
Plus d'autorité
Taux horaire réel
Temps libre
Possibilité de revenir en arrière
Accepter simplement parce que « le salaire augmente », sans regarder tout cela, est risqué.
11. Pour l'individu : les questions à poser
Si la personne veut vérifier auprès des RH ou de son supérieur, elle peut poser les questions suivantes.
Sur le salaire
Si je deviens chef adjoint de service, qu'est-ce qui augmente : le salaire de base, l'indemnité de poste ou l'évaluation de la prime ?
Quand on reste longtemps au même poste et au même niveau, le système est-il conçu de façon à ce que le salaire approche du plafond de la fourchette et que les augmentations s'arrêtent ?
Si je deviens chef de service, comment changent les heures supplémentaires, les indemnités et le système d'évaluation ?
Sur les réunions et les responsabilités
Si je deviens chef adjoint de service, combien de réunions obligatoires en plus aurai-je par semaine ?
En dehors des réunions, dans quelle mesure la gestion des subordonnés, la coordination avec les autres services et les rapports vont-ils augmenter ?
Dans quelle mesure la charge de travail opérationnel est-elle censée diminuer ?
Sur l'autorité
Par rapport à la responsabilité supplémentaire, dans quelle mesure mon pouvoir de décision et mon autorité sur l'affectation des effectifs vont-ils augmenter ?
Si la charge de travail augmente, ai-je l'autorité de baisser la priorité de certaines tâches ?
Puis-je décider moi-même d'ajuster la charge de travail de mes subordonnés et des plus jeunes ?
Sur l'avenir
Après 60 ans, comment sont traités le poste, le niveau et la fourchette de salaire ?
Existe-t-il une voie pour augmenter son salaire comme expert ou technicien sans devenir manager ?
Si cela ne me convient pas après être monté, existe-t-il un système pour revenir en arrière ?
Ces questions ne servent pas à sonder les pensées intimes de quelqu'un.
Elles servent à vérifier le fonctionnement du système.
C'est pourquoi elles sont faciles à poser.
12. Pour l'entreprise : que regarder quand une promotion est refusée
Quand une promotion est refusée, l'entreprise ne doit pas s'arrêter à :
Les salariés d'aujourd'hui ne veulent pas de responsabilités.
Ils n'ont pas d'ambition.
Ils ont peu d'envie d'être promus.
Ce qu'il faut regarder, c'est la conception du produit « promotion ».
Liste de vérification pour l'entreprise
| Point à vérifier | Fait |
|---|---|
| La hausse de salaire après promotion est-elle à la hauteur de l'augmentation des responsabilités ? | □ |
| Indique-t-on clairement de combien les réunions, les rapports et la coordination vont augmenter ? | □ |
| Existe-t-il un dispositif pour réduire la charge de travail opérationnel ? | □ |
| Donne-t-on une autorité à la hauteur des responsabilités ? | □ |
| Soutient-on la charge de gérer, d'évaluer et de former les subordonnés ? | □ |
| Les personnes aux postes supérieurs ont-elles l'air heureuses et gagnantes ? | □ |
| Les chefs adjoints et chefs de service sont-ils devenus des bons à tout faire ? | □ |
| Les heures supplémentaires et le travail les jours de repos ont-ils augmenté ? | □ |
| Le taux horaire réel des personnes à des postes d'encadrement a-t-il baissé ? | □ |
| Existe-t-il une voie distincte pour les profils techniques et les experts ? | □ |
| Existe-t-il un système ou un canal de consultation pour revenir en arrière après la promotion ? | □ |
| Évalue-t-on trop sévèrement ceux qui ont refusé une promotion ? | □ |
Le refus d'une promotion n'est pas seulement un problème de la personne.
La promotion que propose l'entreprise est peut-être devenue, aux yeux du terrain, un produit qui ne vaut pas le coup.
13. Ce que l'entreprise devrait faire
Ce que l'entreprise devrait vraiment faire, ce n'est pas simplement encourager les promotions.
1. Rendre visible le travail après la promotion
Qu'est-ce qui augmente quand on est promu ?
- Réunions
- Rapports
- Responsabilité de décision
- Gestion des subordonnés
- Coordination avec les autres services
- Gestion des problèmes
- Évaluation et formation
- Part de travail opérationnel qui reste
Il faut rendre tout cela visible.
Si cela reste caché derrière un « tu verras une fois en haut », on a trop peur pour accepter.
2. Associer responsabilité et autorité
On ne doit pas augmenter uniquement la responsabilité.
Si l'on augmente la responsabilité, on augmente aussi l'autorité.
- Autorité pour fixer les priorités
- Autorité pour réduire le travail
- Autorité pour demander des effectifs
- Autorité pour ajuster le calendrier
- Autorité pour refuser des réunions
- Autorité pour donner des instructions aux subordonnés
- Autorité pour solliciter officiellement les autres services
Sans cela, les postes supérieurs ne sont qu'un réceptacle à responsabilités.
3. Réduire le travail opérationnel
Si la gestion augmente avec la promotion, il faut réduire le travail opérationnel.
Travail opérationnel inchangé, gestion en plus, réunions en plus, responsabilités en plus : ce n'est que l'enfer du bon à tout faire.
4. Créer une filière d'expertise
Tout le monde ne veut pas devenir manager.
Surtout parmi les profils techniques et les experts, certains préfèrent contribuer par leur expertise plutôt que par la gestion.
Si on leur impose un système du type :
Si vous ne devenez pas manager, votre salaire n'augmente pas.
les meilleurs sont les premiers à partir.
Il faut des voies d'augmentation en dehors du management, comme les postes d'expert, de spécialiste senior et de responsable technique.
5. Ne pas faire des postes supérieurs un jeu de punition
Les jeunes et les salariés de niveau intermédiaire observent les personnes aux postes supérieurs.
Si ces personnes
- ont toujours l'air occupées
- sont noyées sous les réunions
- sont irritées
- font des heures supplémentaires
- semblent n'avoir que des responsabilités lourdes
- semblent n'avoir aucune autorité
- semblent n'avoir qu'un petit écart de salaire
- n'ont pas l'air de s'amuser
alors personne n'a envie d'être promu.
Dans une entreprise où les postes supérieurs ressemblent à un jeu de punition, exiger de l'envie de monter est impossible.
14. Pour l'entreprise : liste de vérification des améliorations
Améliorations du système de promotion
| Amélioration | Réalisé |
|---|---|
| Formaliser par écrit le contenu du poste après la promotion | □ |
| Estimer l'augmentation du temps de réunion | □ |
| Décider de combien réduire la charge de travail opérationnel | □ |
| Accompagner l'augmentation des responsabilités d'une autorité correspondante | □ |
| Réexaminer si l'indemnité de poste correspond au niveau de responsabilité | □ |
| Vérifier la réalité des heures supplémentaires des chefs adjoints et chefs de service | □ |
| Estimer le taux horaire réel des personnes à des postes d'encadrement | □ |
| Mettre en place un dispositif pour réduire ou déléguer les réunions | □ |
| Structurer une filière d'expertise | □ |
| Concevoir le système pour que refuser une promotion ne bloque pas la carrière | □ |
| Pouvoir expliquer le poste et la baisse de salaire après 60 ans | □ |
| Examiner régulièrement la charge des personnes aux postes supérieurs | □ |
Améliorations dans la façon d'expliquer la promotion
| Amélioration | Réalisé |
|---|---|
| Ne pas expliquer uniquement par la hausse de salaire | □ |
| Expliquer ce qui augmente et ce qui diminue | □ |
| Expliquer concrètement les réunions, les responsabilités et l'autorité | □ |
| Préciser aussi le traitement réservé à ceux qui refusent | □ |
| Vérifier les valeurs de la personne | □ |
| Proposer aussi des options en dehors du management | □ |
| Expliquer le dispositif de soutien après la promotion | □ |
| Ne pas reprocher « Vous ne voulez pas de responsabilités ? » | □ |
Ce que l'entreprise doit faire, ce n'est pas convaincre quelqu'un d'accepter une promotion.
C'est réexaminer si
la promotion est devenue un produit qui vaut vraiment la peine d'être acheté pour la personne
et la corriger si ce n'est pas le cas.
15. Conclusion : ceux qui refusent une promotion ne font peut-être que regarder la réalité
On passe de chef de section à 6 millions de yens à chef adjoint de service à 6,5 millions.
Puis à chef de service à 7 millions.
Sur les seuls chiffres, la promotion semble avantageuse.
Mais les gens du terrain ne regardent pas que le salaire annuel.
Les réunions.
Les responsabilités.
La coordination.
Les heures supplémentaires.
La part de travail opérationnel qui reste.
Le manque d'autorité.
L'emprise sur le mental.
Le taux horaire réel.
Le temps libre.
L'ampleur de la baisse après 60 ans.
Si ceux qui sont en haut ont l'air de s'amuser.
Ils regardent jusque-là.
Donc ceux qui refusent une promotion ne manquent pas de motivation.
Ils ont peut-être simplement jugé :
À ces conditions, ça ne vaut pas le coup.
Une dernière phrase.
La promotion devrait être une récompense ; si le terrain la voit comme un abonnement à la responsabilité, il vaut mieux revoir la conception du système.
Et une de plus.
Si seul le salaire annuel augmente, mais que le taux horaire réel baisse à cause des réunions, des responsabilités et des heures supplémentaires, ce n'est pas une promotion : c'est l'entrée de l'enfer du bon à tout faire.
Avant de reprocher à ceux qui refusent une promotion, l'entreprise devrait regarder ce que contient le produit promotion qu'elle vend.
