Eckdaten
- Vorgeschlagener Dateiname:
promotion-responsibility-subscription.md - Arbeitstitel: Warum ein Gruppenleiter mit 6 Millionen Yen eine Beförderung auf 6,5 Millionen ablehnt
- Untertitel: Wenn man für ein paar zehntausend Yen im Monat mehr Meetings, mehr Verantwortung und mehr Abstimmungsarbeit „kaufen" muss, ist eine Beförderung keine Belohnung mehr, sondern ein „Verantwortungs-Abo"
- Für wen dieser Artikel gedacht ist:
- Menschen, die nicht verstehen, warum jemand eine Beförderung oder ein Beförderungs-Assessment ablehnt
- Führungskräfte und Personaler, die sich fragen: „Das Gehalt steigt – warum will er nicht?"
- Gruppenleiter, Vorarbeiter und Teamleiter, die in der nächsten Stufe wenig Nutzen sehen
- Techniker, Leute aus der Produktion und Fachexperten, denen es widerstrebt, in eine Managementrolle zu rutschen
- Suchbegriffe:
- Gründe, keine Beförderung zu wollen
- nicht stellvertretender Abteilungsleiter werden wollen
- Gehalt Gruppenleiter stellvertretender Abteilungsleiter
- mehr Verantwortung, Gehalt lohnt sich nicht
- Beförderung ablehnen im Unternehmen
- keine Führungskraft werden wollen
- mehr Meetings nach der Beförderung
- Beförderung ablehnen bei 6 Millionen Yen Gehalt
- realer Stundenlohn sinkt nach Beförderung
- Verantwortungs-Abo
- Meta-Beschreibung:
- Auch wenn man vom Gruppenleiter mit 6 Millionen Yen zum stellvertretenden Abteilungsleiter mit 6,5 Millionen und weiter zum Abteilungsleiter mit 7 Millionen aufsteigen könnte, lehnen manche die Beförderung ab. Hinter dem höheren Jahresgehalt wachsen Meetings, Verantwortung, Abstimmung und Überstunden mit, sodass der reale Stundenlohn sinken kann. Dieser Artikel fasst eine Checkliste für die Einzelperson und eine Checkliste für die Gestaltung des Beförderungssystems im Unternehmen zusammen.
Einstieg: Das Gehalt steigt – warum lehnt man die Beförderung trotzdem ab?
In Unternehmen gelten Beförderungen und Beförderungs-Assessments schnell als etwas Gutes.
Der Titel wird höher.
Das Gehalt steigt.
Man wird anerkannt.
Das Unternehmen setzt auf einen.
Die Karriere geht voran.
Deshalb denkt die Unternehmensseite leicht so:
Das Gehalt steigt – warum lehnt er ab?
Endlich gibt es die Chance aufzusteigen – warum nimmt er sie nicht?
Will er keine Verantwortung übernehmen?
Ist die junge Generation heute einfach weniger ehrgeizig?
Aus Sicht der Praxis sieht es aber anders aus.
Nehmen wir einen Gruppenleiter mit 6 Millionen Yen Jahresgehalt.
Wird er stellvertretender Abteilungsleiter, sind es 6,5 Millionen Yen.
Wird er Abteilungsleiter, sind es 7 Millionen Yen.
Auf dem Papier geht es nach oben.
Aus Sicht der Leute vor Ort sieht es aber so aus:
Das Gehalt steigt.
Aber die Meetings nehmen zu.
Die Verantwortung nimmt zu.
Die Abstimmung nimmt zu.
Die eigentliche Facharbeit bleibt.
Die Überstunden nehmen auch zu.
Man rutscht in Richtung der Hölle des „Mädchens für alles", dem jeder liegen gebliebene Aufgaben zuschiebt.
Dann bleibe ich lieber bei 6 Millionen Yen und ändere nichts.
Diese Entscheidung kommt nicht aus mangelnder Motivation.
Sie ist eine ziemlich rationale Kosten-Nutzen-Rechnung.
In diesem Artikel geht es darum, warum der Weg vom Gruppenleiter mit 6 Millionen über den stellvertretenden Abteilungsleiter mit 6,5 Millionen zum Abteilungsleiter mit 7 Millionen Yen in der Praxis nicht wie eine „Belohnung" aussieht, sondern wie ein Verantwortungs-Abo (wie ein monatlich abgerechneter Dienst – nur dass hier Verantwortung abgebucht wird, und zwar ohne Ende).
1. Das Unbehagen, das viele spüren: Lohnt sich eine Beförderung wirklich?
Eine Beförderung ist eigentlich eine Belohnung.
Der Titel wird höher.
Das Gehalt steigt.
Der Entscheidungsspielraum wächst.
Das Aufgabenfeld wird breiter.
Der eigene Einfluss nimmt zu.
Nur so betrachtet klingt das gut.
In der Praxis gibt es jedoch eine andere Sichtweise.
Das Gehalt steigt ein bisschen.
Aber die Verantwortung steigt deutlich stärker.
Mehr Meetings.
Mehr Abstimmung.
Weniger Zeit für die Facharbeit.
Die Verantwortung dafür bleibt aber.
Dann ist es besser, nicht aufzusteigen.
Das Unternehmen sieht „Beförderung = etwas Gutes".
Die Praxis sieht „Beförderung = ein Zusatzvertrag über Belastung und Verantwortung".
Diese Kluft ist groß.
2. In Zahlen: Wie viel mehr sind es von 6 auf 6,5 Millionen wirklich?
Vom Gruppenleiter mit 6 Millionen Yen zum stellvertretenden Abteilungsleiter mit 6,5 Millionen Yen steigt das Jahresgehalt um 500.000 Yen.
Das entspricht einem Plus von etwa 8.3 %.
Teilt man 500.000 Yen pro Jahr durch 12 Monate, ergibt das rund 41.700 Yen mehr pro Monat (4.17 Einheiten zu 10.000 Yen).
Und das ist der Bruttobetrag.
Nach Steuern und Sozialabgaben fühlt sich der Zuwachs noch kleiner an.
Für die Person selbst dürfte sich das ungefähr so anfühlen:
Ein paar zehntausend Yen mehr im Monat.
Natürlich sind ein paar zehntausend Yen im Monat nicht wenig.
Sie haben für den Alltag Bedeutung.
Wer jedoch 6 Millionen Yen im Jahr verdient, hat in der Regel schon eine einigermaßen solide Lebensgrundlage.
In dieser Phase zählt nicht nur der Betrag, sondern auch Zeit, innere Ruhe, Freiheit und das Gewicht der Verantwortung.
Deshalb sieht die Rechnung im Kopf so aus:
Ein paar zehntausend Yen mehr im Monat.
Aber mehr Meetings.
Mehr Verantwortung.
Mehr Abstimmung.
Weniger Zeit für die Facharbeit.
Mehr psychische Belastung.
Dann bleibe ich eben Gruppenleiter mit 6 Millionen Yen.
Das ist kein Luxusdenken.
Wenn das Einkommen ein gewisses Niveau erreicht hat, sind Zeit und innerer Freiraum mehr wert als ein paar zusätzliche zehntausend Yen.
3. Selbst als Abteilungsleiter mit 7 Millionen Yen kann der reale Stundenlohn sinken
Noch weiter gedacht: Selbst wer Abteilungsleiter wird und 7 Millionen Yen verdient, hat damit nicht unbedingt wirklich gewonnen.
Gruppenleiter, 6 Millionen Yen.
Stellvertretender Abteilungsleiter, 6,5 Millionen.
Abteilungsleiter, 7 Millionen.
Allein nach den Zahlen geht es glatt nach oben.
Doch es reicht nicht, nur aufs Jahresgehalt zu schauen.
- Ist die Arbeitszeit gestiegen?
- Ist die Zeit in Meetings gestiegen?
- Sind die Überstunden gestiegen?
- Trägt man Facharbeit und Management gleichzeitig?
- Wie stark hat sich der Verantwortungsbereich ausgeweitet?
- Ist die Zeit gestiegen, in der man am Wochenende und abends an die Arbeit denkt?
- Ist die Zeit gestiegen, in der der Kopf an die Arbeit gebunden ist?
Wer als Abteilungsleiter 7 Millionen Yen verdient, aber Überstunden, Meetings, Abstimmung und Verantwortung stark zunehmen sieht, bei dem kann der reale Stundenlohn niedriger sein als zu Gruppenleiter-Zeiten.
Stellen wir uns jemanden vor, der als Gruppenleiter mit 6 Millionen Yen in einem relativ stabilen Rhythmus gearbeitet hat. Als Abteilungsleiter mit 7 Millionen Yen wird er dann von Überstunden und Meetings stark gebunden.
Das Jahresgehalt ist gestiegen.
Aber die freie Zeit ist gesunken.
Die psychische Belastung ist gestiegen.
Die Verantwortung ist schwerer geworden.
Und die Facharbeit ist auch nicht ganz verschwunden.
In diesem Fall fühlt es sich für die Person so an:
Das Jahresgehalt ist gestiegen.
Aber der Spielraum im Leben ist kleiner geworden.
Wenn man es recht bedenkt, war ich als Gruppenleiter besser dran.
Anders gesagt: Eine Beförderung darf man nicht allein am Jahresgehalt messen.
Man muss auf den realen Stundenlohn und die reale freie Zeit schauen, nicht auf das Jahresgehalt.
4. Meetings sind nicht nur Zeit, sondern das Eingangstor zur Verantwortung
Besonders stark nimmt nach einer Beförderung die Zahl der Meetings zu.
Ein Meeting frisst nicht nur 30 Minuten oder eine Stunde.
Ein Meeting verursacht Kosten davor und danach:
- Vorbereitung
- Unterlagen prüfen
- Sich einen Überblick über die Lage verschaffen
- Verantwortung für das Gesagte
- Protokoll prüfen
- Mitgenommene Aufgaben abarbeiten
- Abstimmung mit anderen Abteilungen
- Erklärungen nach dem Meeting
- Fortschritt bis zum nächsten Termin nachhalten
Ein Meeting ist also keine Zeit, sondern das Eingangstor zur Verantwortung.
Als stellvertretender Abteilungsleiter oder Abteilungsleiter wächst die Verantwortung schon dadurch von selbst, dass man in den Meetings sitzt.
Im Meeting etwas gehört.
Im Meeting etwas gesagt.
Aus dem Meeting eine Aufgabe mitgenommen.
Im Meeting zum Verantwortlichen bestimmt worden.
Im Meeting zum Ansprechpartner für eine andere Abteilung geworden.
Im Meeting zu hören bekommen: „Schau dir das bitte mal an."
All das summiert sich.
Für Techniker und Leute aus der Produktion ist eine Zunahme von Meetings ein großes Problem.
Denn technische Arbeit und Arbeit vor Ort brauchen zusammenhängende Konzentrationsphasen.
Wenn Meetings zunehmen:
- reißt die Konzentration ab
- wird die Arbeit in Stücke zerhackt
- rutscht die Facharbeit in den Abend
- nehmen die Überstunden zu
- erschöpft das ständige gedankliche Umschalten
- kommt die eigene Arbeit nicht voran
- wächst trotzdem nur die Verantwortung
Mehr Meetings sind also nicht bloß ein paar Termine mehr im Kalender.
Sie sind ein großer Faktor, der am realen Stundenlohn und am Spielraum im Leben nagt.
5. Was in einer Beförderung steckt: Nicht das Gehalt, sondern Meetings und Verantwortung nehmen zu
Wer eine Beförderung ablehnt, schaut nicht nur aufs Gehalt.
Er schaut darauf, was nach dem Aufstieg in die Position tatsächlich zunimmt.
Meetings nehmen zu
Als stellvertretender Abteilungsleiter gibt es mehr Meetings.
Informationsaustausch.
Fortschrittskontrolle.
Abstimmung zwischen Abteilungen.
Berichte an Vorgesetzte.
Den Stand bei Untergebenen und Jüngeren im Blick behalten.
Strategie-Meetings.
Krisen-Meetings, wenn ein Problem auftritt.
Mehr Meetings heißt nicht nur, dass der Kalender voll wird.
Für Techniker und Leute aus der Produktion wird die Konzentrationszeit beschnitten.
Die zusammenhängenden Zeitblöcke, in denen die Facharbeit vorankommt, werden weniger.
Vor und nach jedem Meeting muss man gedanklich umschalten.
Auch die Aufgaben aus den Meetings werden mehr.
Kurz: Meetings rauben nicht nur Zeit, sondern auch geistige Energie.
Verantwortung nimmt zu
Steigt der Titel, steigt auch die Verantwortung.
Man muss nicht nur die eigene Arbeit, sondern auch die von Team und Jüngeren im Auge behalten.
Die Abstimmung mit anderen Abteilungen nimmt zu.
Wenn ein Problem auftritt, ist man derjenige, der es erklären muss.
Anliegen kommen von oben und von unten.
Gäbe es Befugnisse, die dieser Verantwortung entsprechen, wäre es noch in Ordnung.
In manchen Unternehmen wächst aber nur die Verantwortung, die Befugnisse kaum.
Das ist sehr belastend.
Die Facharbeit wird nicht weniger
Auch nach der Beförderung nimmt die Facharbeit manchmal kaum ab.
Das ist das Schlimmste.
Die Facharbeit bleibt, wie sie ist.
Meetings kommen dazu.
Management kommt dazu.
Verantwortung kommt dazu.
Berichte kommen dazu.
In diesem Zustand ist eine Beförderung keine Belohnung, sondern eine Zusatzlast.
6. Auf den Punkt gebracht: Der stellvertretende Abteilungsleiter mit 6,5 Millionen ist vielleicht ein Verantwortungs-Abo
Wenn man diese Struktur in einem Satz zusammenfassen will, dann so:
Wenn man für ein paar zehntausend Yen im Monat Meetings, Verantwortung und Abstimmung kaufen muss, ist die Beförderung ein Verantwortungs-Abo.
Die Unternehmensseite sieht es so:
Das Gehalt steigt um 500.000 Yen.
Der Titel steigt auch.
Das ist gut für die Person.
Die Person selbst sieht es so:
Ein paar zehntausend Yen mehr im Monat.
Aber mehr Meetings.
Mehr Verantwortung.
Mehr Abstimmung.
Die Facharbeit bleibt auch.
Wer einmal oben ist, kommt schwer wieder zurück.
Also kaufe ich nicht.
Mit anderen Worten: Das Unternehmen verkauft die Beförderung als „Belohnung".
Die Praxis sieht sie als „regelmäßigen Kauf von Verantwortung".
Hier liegt die Kluft.
7. Warum gerade Techniker Beförderungen ablehnen
Dieses Problem tritt besonders bei Technikern und Fachexperten auf.
Denn für sie ist nicht die Zeit im Meeting wertvoll, sondern die Zeit konzentrierten Arbeitens.
Konstruieren.
Prüfen.
Code schreiben.
Zeichnungen lesen.
Fehlern nachspüren.
Spezifikationen festzurren.
Verbesserungen ausdenken.
Solche Arbeit kommt in zerstückelter Zeit nur schwer voran.
Kommen mehr Meetings dazu, sinkt der Komfort als Techniker.
Hinzu kommt: In höheren Positionen nehmen nicht Technik, sondern Menschen, Meetings, Abstimmung und Berichte zu.
Wenn die Person die Technik schätzt, tut das ziemlich weh.
Das Unternehmen denkt:
Er ist technisch gut, also befördern wir ihn.
Er selbst denkt:
Gerade weil ich technisch gut bin, will ich nicht von Meetings und Management aufgesogen werden.
Diese Kluft ist sehr groß.
8. „Lohnt sich nicht" ist keine Unlust, sondern das Urteil des Marktes
Bei jemandem, der eine Beförderung ablehnt, denkt das Unternehmen schnell:
Will er keine Verantwortung tragen?
Hat er keinen Willen, sich weiterzuentwickeln?
Will er nicht befördert werden?
Ist sein Beitragsbewusstsein fürs Unternehmen gering?
In seinem eigenen Kopf ist es aber viel einfacher:
Als Produkt lohnt es sich nicht.
Das ist alles.
Stellen wir uns den „stellvertretenden Abteilungsleiter" als Produkt vor.
Der Preis sind Verantwortung, Meetings, Abstimmung, psychische Belastung und Zeit.
Die Gegenleistung sind 500.000 Yen mehr pro Jahr und ein Titel.
Die Person betrachtet das Produkt und sagt:
Zu diesem Preis kaufe ich nicht.
Mehr sagt sie nicht.
Das ist kein Motivationsmangel.
Möglicherweise ist das „Beförderungsprodukt", das das Unternehmen anbietet, schlecht gestaltet.
„Lohnt sich nicht" ist also keine persönliche Laune, sondern das Urteil des Marktes über das System des Unternehmens.
9. Gehaltsbänder und Obergrenzen: Wer nicht aufsteigt, stößt irgendwann an die Decke
In den Gehaltssystemen von Unternehmen ist häufig für jede Position oder Stufe ein Gehaltsband festgelegt.
Der Gruppenleiter hat sein Band.
Der stellvertretende Abteilungsleiter hat seins.
Der Abteilungsleiter hat seins.
Wer lange in derselben Position bleibt, nähert sich irgendwann der Obergrenze des Bandes, auch wenn die Beurteilung das Gehalt Stück für Stück anhebt.
Anders gesagt: Wer nicht aufsteigt, dessen Gehalt kann stagnieren.
Hier gerät die Person ins Grübeln:
Wenn ich aufsteige, steigt das Gehalt.
Aber die Verantwortung auch.
Die Meetings auch.
Wenn ich nicht aufsteige, bleibt das Gehalt irgendwann stehen.
Aber der Nutzen des Aufstiegs ist schwach.
Diese Lage ist sehr belastend.
Was das Unternehmen eigentlich aufbauen sollte, sind Optionen wie diese:
- Ein Aufstiegsweg als Führungskraft
- Ein Aufstiegsweg als Fachexperte
- Ein Weg zu höherer Vergütung als Leiter vor Ort
- Ein Weg, auf dem technische Beiträge gewürdigt werden, ohne dass Meetings und Management zunehmen
- Eine überzeugende Erklärung, die auch den Rückzug aus Führungspositionen ab einem bestimmten Alter (ein in japanischen Unternehmen verbreitetes System) und das sinkende Gehalt nach 60 einschließt
Fehlt das, wirkt eine Beförderung wie ein Strafspiel.
10. Für Einzelpersonen: Checkliste, ob man die Beförderung annehmen sollte
Ob man eine Beförderung annimmt, sollte nicht mit Kampfgeist oder Loyalität entschieden werden.
Man darf es als Kosten-Nutzen-Rechnung betrachten.
A. Geld-Check
| Prüfpunkt | Geprüft |
|---|---|
| Um wie viel steigt das Jahresgehalt? | □ |
| Wie hoch ist der monatliche Brutto-Zuwachs? | □ |
| Wie hoch ist der Netto-Zuwachs? | □ |
| Was steigt: Bonus, Funktionszulage oder Grundgehalt? | □ |
| Ändert sich die Behandlung der Überstundenvergütung? | □ |
| Werde ich als leitender Angestellter eingestuft, sodass bezahlte Überstunden sinken oder wegfallen? | □ |
| Wie sinkt das Gehalt nach 60 oder nach dem Rückzug aus der Führungsposition? | □ |
| Stoße ich in derselben Position an die Grenze für Gehaltserhöhungen? | □ |
B. Zeit-Check
| Prüfpunkt | Geprüft |
|---|---|
| Wie viele Stunden Meetings kommen pro Woche hinzu? | □ |
| Wie viele Stunden kommen für Meeting-Vorbereitung und mitgenommene Aufgaben hinzu? | □ |
| Wie stark sinkt die Zeit für Facharbeit? | □ |
| Werden die Überstunden voraussichtlich zunehmen? | □ |
| Wird die Zeit voraussichtlich zunehmen, in der ich am Wochenende und abends an die Arbeit denke? | □ |
| Kann ich meine eigene konzentrierte Arbeitszeit schützen? | □ |
C. Verantwortungs-Check
| Prüfpunkt | Geprüft |
|---|---|
| Wächst die Verantwortung für die Führung von Untergebenen und Jüngeren? | □ |
| Nimmt die Abstimmung mit anderen Abteilungen zu? | □ |
| Wächst die Pflicht, bei Beschwerden und Störungen Rede und Antwort zu stehen? | □ |
| Wächst die Verantwortung für Beurteilung, Entwicklung und Anleitung? | □ |
| Wachsen Befugnisse, die zur Position passen? | □ |
| Handelt es sich nicht um einen Fall, in dem nur die Verantwortung wächst, die Befugnisse aber nicht? | □ |
D. Check des realen Stundenlohns
| Prüfpunkt | Geprüft |
|---|---|
| Wie stark steigt die Arbeitszeit im Verhältnis zum Gehaltsplus? | □ |
| Lohnt es sich, wenn ich die zusätzliche Verantwortung und Meeting-Zeit in einen Stundenlohn umrechne? | □ |
| Ist mein realer Stundenlohn nicht höher, wenn ich Gruppenleiter bleibe? | □ |
| Sinkt meine freie Zeit als Abteilungsleiter nicht stark, selbst bei 7 Millionen Yen? | □ |
| Lohnt es sich noch, wenn ich auch die Zeit einrechne, in der die Arbeit meinen Kopf besetzt? | □ |
E. Check der psychischen Kosten
| Prüfpunkt | Geprüft |
|---|---|
| Werde ich zum Mädchen für alles? | □ |
| Werde ich als Lückenbüßer für andere Abteilungen benutzt? | □ |
| Nehmen Meetings und Anfragen zu, die ich nicht ablehnen kann? | □ |
| Entferne ich mich von der Arbeit, die mir wertvoll ist? | □ |
| Denke ich auch zu Hause weiter nur an die Arbeit? | □ |
| Gibt es ein System, um nach dem Aufstieg zurückzukehren? | □ |
Wer eine Beförderung annimmt, sollte mindestens auf Folgendes schauen:
Zuwachs beim Jahresgehalt
Zuwachs beim Netto
Mehr Meetings
Mehr Überstunden
Mehr Verantwortung
Mehr Befugnisse
Realer Stundenlohn
Freie Zeit
Ob man zurückkann
Zuzusagen, nur weil „das Gehalt steigt", ohne das alles zu prüfen, ist riskant.
11. Für Einzelpersonen: Fragen, die man stellen sollte
Wenn die Person bei der Personalabteilung oder bei der Vorgesetzten nachfragen möchte, empfehlen sich diese Fragen.
Zum Gehalt
Wenn ich stellvertretender Abteilungsleiter werde, was steigt dann: Grundgehalt, Funktionszulage oder die Bonusbewertung?
Wenn jemand lange in derselben Position und Stufe bleibt, ist das System dann so angelegt, dass sich das Gehalt der Obergrenze des Bandes nähert und die Erhöhungen enden?
Wenn ich Abteilungsleiter werde, wie ändern sich Überstundenvergütung, Zulagen und Bewertungssystem?
Zu Meetings und Verantwortung
Wie viele Pflicht-Meetings pro Woche kommen hinzu, wenn ich stellvertretender Abteilungsleiter werde?
Wie stark nehmen neben den Meetings die Führung von Untergebenen, die Abstimmung mit anderen Abteilungen und die Berichtspflichten zu?
Um wie viel soll die Last der Facharbeit voraussichtlich sinken?
Zu den Befugnissen
Wie stark wachsen im Verhältnis zur zusätzlichen Verantwortung die Entscheidungsbefugnis und die Befugnis bei der Personalzuteilung?
Habe ich die Befugnis, bei steigender Arbeitsmenge Prioritäten herunterzustufen?
Kann ich die Arbeitsmenge von Untergebenen und Jüngeren selbst steuern?
Zur Zukunft
Wie werden nach dem 60. Lebensjahr Position, Stufe und Gehaltsband behandelt?
Gibt es einen Weg, als Fachexperte oder Techniker mehr zu verdienen, ohne Führungskraft zu werden?
Gibt es ein System für den Weg zurück, falls es nach dem Aufstieg nicht passt?
Diese Fragen sollen nicht die wahren Gefühle eines Menschen herauskitzeln.
Sie dienen dazu, das System zu klären.
Deshalb sind sie leicht zu stellen.
12. Für Unternehmen: Worauf man achten sollte, wenn eine Beförderung abgelehnt wird
Wenn eine Beförderung abgelehnt wird, darf ein Unternehmen es nicht bei Sätzen belassen wie:
Die Mitarbeiter von heute wollen keine Verantwortung tragen.
Sie haben keinen Aufstiegswillen.
Ihre Lust auf Beförderung ist gering.
Zu prüfen ist die Gestaltung des Produkts „Beförderung".
Checkliste für Unternehmen
| Prüfpunkt | Geprüft |
|---|---|
| Steht das Gehaltsplus nach der Beförderung im Verhältnis zur zusätzlichen Verantwortung? | □ |
| Wird klar benannt, wie stark Meetings, Berichte und Abstimmung zunehmen? | □ |
| Gibt es ein Konzept zur Entlastung bei der Facharbeit? | □ |
| Werden Befugnisse übertragen, die zur Verantwortung passen? | □ |
| Wird die Last durch Führung, Beurteilung und Entwicklung von Untergebenen unterstützt? | □ |
| Wirken die Leute in höheren Positionen zufrieden und als Gewinner? | □ |
| Sind stellvertretende Abteilungsleiter und Abteilungsleiter zum Mädchen für alles geworden? | □ |
| Haben Überstunden und Einsätze an freien Tagen zugenommen? | □ |
| Ist der reale Stundenlohn der Führungskräfte gesunken? | □ |
| Gibt es einen eigenen Weg für Techniker und Fachexperten? | □ |
| Gibt es ein System oder eine Beratungsstelle für den Weg zurück nach der Beförderung? | □ |
| Werden Personen, die eine Beförderung abgelehnt haben, zu schlecht bewertet? | □ |
Dass eine Beförderung abgelehnt wird, ist nicht allein das Problem der Person.
Die Beförderung, die das Unternehmen anbietet, ist aus Sicht der Praxis womöglich zu einem Produkt geworden, das sich nicht lohnt.
13. Wie ein Unternehmen sein sollte
Was ein Unternehmen eigentlich tun sollte, ist nicht, Beförderungen einfach nur zu empfehlen.
1. Die Arbeit nach der Beförderung sichtbar machen
Was kommt mit der Beförderung hinzu?
- Meetings
- Berichte
- Entscheidungsverantwortung
- Führung von Untergebenen
- Abstimmung mit anderen Abteilungen
- Störungsbehebung
- Beurteilung und Entwicklung
- Wie viel Facharbeit bleibt
Das alles sollte sichtbar gemacht werden.
Bleibt es unsichtbar und heißt es nur „das merkst du schon, wenn du oben bist", ist es zu beängstigend, zuzusagen.
2. Verantwortung und Befugnisse koppeln
Man darf nicht nur die Verantwortung erhöhen.
Wenn die Verantwortung steigt, müssen auch die Befugnisse steigen.
- Befugnis, Prioritäten zu setzen
- Befugnis, Arbeit zu reduzieren
- Befugnis, Personal anzufordern
- Befugnis, Zeitpläne anzupassen
- Befugnis, Meetings abzulehnen
- Befugnis, Untergebenen Anweisungen zu geben
- Befugnis, andere Abteilungen offiziell um Unterstützung zu bitten
Ohne das sind höhere Positionen nur ein Auffangbecken für Verantwortung.
3. Facharbeit reduzieren
Wenn mit der Beförderung das Management zunimmt, muss die Facharbeit abnehmen.
Facharbeit unverändert, dazu Management, dazu Meetings, dazu Verantwortung – das ist nur die Hölle des Mädchens für alles.
4. Einen Expertenpfad schaffen
Nicht jeder will Führungskraft werden.
Besonders unter Technikern und Fachexperten gibt es Leute, die lieber mit Fachkompetenz als mit Management etwas beitragen wollen.
Wenn man ihnen ein System aufzwingt nach dem Motto:
Wer keine Führungskraft wird, bekommt keine Gehaltserhöhung.
gehen die Fähigsten als Erste.
Es braucht Wege zu höherem Gehalt außerhalb des Managements, etwa als Spezialist, Experte oder technischer Leiter.
5. Höhere Positionen nicht zum Strafspiel machen
Junge und mittlere Mitarbeiter beobachten die Menschen in den höheren Positionen.
Wenn diese Leute
- immer beschäftigt wirken
- nur Meetings haben
- gereizt sind
- Überstunden machen
- nur schwere Verantwortung zu tragen scheinen
- scheinbar keine Befugnisse haben
- scheinbar kaum mehr verdienen
- nicht so aussehen, als hätten sie Spaß
will niemand befördert werden.
In einem Unternehmen, in dem höhere Positionen wie ein Strafspiel aussehen, ist es unrealistisch, Aufstiegswillen einzufordern.
14. Für Unternehmen: Checkliste für Verbesserungen
Verbesserungen am Beförderungssystem
| Verbesserung | Umgesetzt |
|---|---|
| Aufgabeninhalte nach der Beförderung schriftlich festhalten | □ |
| Prognose zum Anstieg der Meeting-Zeit erstellen | □ |
| Festlegen, wie stark die Facharbeit reduziert wird | □ |
| Zur wachsenden Verantwortung passende Befugnisse mitgeben | □ |
| Prüfen, ob die Funktionszulage zur Verantwortung passt | □ |
| Tatsächliche Überstunden der stellvertretenden Abteilungsleiter und Abteilungsleiter prüfen | □ |
| Realen Stundenlohn der Führungskräfte berechnen | □ |
| Mechanismen schaffen, um Meetings zu reduzieren oder zu delegieren | □ |
| Expertenpfad einrichten | □ |
| So gestalten, dass das Ablehnen einer Beförderung die Karriere nicht blockiert | □ |
| Position und Gehaltsrückgang nach 60 erklärbar machen | □ |
| Belastung der Personen in höheren Positionen regelmäßig überprüfen | □ |
Verbesserungen bei der Erläuterung der Beförderung
| Verbesserung | Umgesetzt |
|---|---|
| Nicht allein mit dem Gehaltsplus argumentieren | □ |
| Erklären, was zunimmt und was abnimmt | □ |
| Meetings, Verantwortung und Befugnisse konkret erläutern | □ |
| Auch den Umgang mit Ablehnenden klar benennen | □ |
| Die Werte der Person erfragen | □ |
| Auch Optionen außerhalb des Managements anbieten | □ |
| Unterstützungsstrukturen nach der Beförderung erläutern | □ |
| Nicht mit „Willst du keine Verantwortung tragen?" Vorwürfe machen | □ |
Ein Unternehmen sollte nicht versuchen, Menschen zur Beförderung zu überreden.
Es sollte überprüfen, ob
die Beförderung für die Person wirklich zu einem Produkt geworden ist, das sich zu kaufen lohnt
und nachbessern, wenn nicht.
15. Fazit: Wer eine Beförderung ablehnt, sieht vielleicht einfach nur die Realität
Vom Gruppenleiter mit 6 Millionen Yen geht es zum stellvertretenden Abteilungsleiter mit 6,5 Millionen.
Dann weiter zum Abteilungsleiter mit 7 Millionen.
Allein nach den Zahlen wirkt eine Beförderung vorteilhaft.
Die Menschen in der Praxis schauen aber nicht nur aufs Jahresgehalt.
Meetings.
Verantwortung.
Abstimmung.
Überstunden.
Wie viel Facharbeit übrig bleibt.
Wie wenige Befugnisse es gibt.
Die gedankliche Gebundenheit.
Der reale Stundenlohn.
Freie Zeit.
Wie stark das Gehalt nach 60 fällt.
Ob die Leute in höheren Positionen zufrieden wirken.
So weit schauen sie.
Wer eine Beförderung ablehnt, hat also nicht einfach keine Lust.
Vielleicht hat er schlicht geurteilt:
Zu diesen Bedingungen lohnt es sich nicht.
Ein letzter Satz.
Eine Beförderung sollte eine Belohnung sein; wirkt sie in der Praxis wie ein Verantwortungs-Abo, sollte man das System neu gestalten.
Und noch einer.
Wenn nur das Jahresgehalt steigt, der reale Stundenlohn durch Meetings, Verantwortung und Überstunden aber sinkt, ist das keine Beförderung, sondern der Eingang zur Hölle des Mädchens für alles.
Bevor ein Unternehmen jene tadelt, die eine Beförderung ablehnen, sollte es hinschauen, was in dem Beförderungsprodukt steckt, das es verkauft.
