この記事で言いたいこと
「上に行けば裁量が増える」とよく言われる。
でも、実際にはそうではない職場もある。
上に行くほど、自由が増えるのではなく、上流の後出し、古参権力者の機嫌、社長の思いつき、現場の不満、部下の反発を全部受けるだけになる職場がある。
そういう会社では、昇進は幸福ではない。
むしろ、魔物化ルートになる。
管理職になるほど、自分で決められる範囲は増えない。
でも、責任だけは増える。
下からは嫌われ、上には逆らえず、最終的に不機嫌・放任・マイクロ管理・後出しで防衛する人になる。
それを見たときに、
上に行くとああなるなら、なりたくない。
と思うのは、怠けではない。
かなりまともな危機回避だと思う。
問題は「変な人がいる」ではなく「そうなる環境がある」こと
最初は、個人の問題に見える。
不機嫌な上司がいる。
曖昧な指示を出す人がいる。
後から文句を言う人がいる。
確認すると腕組みして防衛する人がいる。
部下に嫌われている現場リーダーがいる。
でも、複数の部署や現場で同じ型が出ているなら、もう個人の癖ではない。
それは文化である。
たとえば、こういう状態が横展開されている。
- 曖昧に指示する
- 目的を渡さない
- 優先順位を決めない
- 責任範囲を切らない
- 部下が仮説を出すと潰す
- 代替案は実行しない
- 結果、未解決のまま放置される
- それでも下に「勝手にやるな」と言う
これが一人だけなら、その人の問題かもしれない。
でも、別の場所でも同じことが起きているなら、会社のOSの問題である。
その会社では、上に行くほど壊れやすい。
壊れた人が下を削る。
削られた人がまた防衛する。
このループが文化になる。
管理職が本来やるべき仕事が、ほとんど機能していない
管理職の仕事は、本来こういうものだと思う。
- 目的を決める
- 優先順位を決める
- 責任範囲を切る
- 不要な仕事を止める
- 部下を守る
- 判断を引き受ける
- 人が壊れない業務量にする
ところが、これがまったく機能していない組織がある。
そうなると、下にはこういうものが落ちてくる。
- 目的は自分で推測しろ
- 優先順位も自分で決めろ
- 責任範囲も空気で読め
- 不要かどうか分からない仕事もやれ
- 守られないから自衛しろ
- 判断は実質お前がしろ
- でも失敗したら「勝手にやった」扱いする
これでは、部下が有能でも詰む。
仕事そのものが難しいのではない。
管理職が持つべき機能の穴埋めを、下がやらされている。
それがしんどい。
「やれ」と言われて、仮説を出すと「目的を考えろ」と言われる理不尽
一番きついのは、目的が渡されないことではない。
目的が渡されないから、こちらが仮説を置く。
すると、そこで潰されることだ。
流れとしてはこうなる。
- 「これをやれ」と言われる
- でも目的が分からない
- だから「目的はこうですか？ 仮説としてこう進めますか？」と確認する
- すると「目的を考えろ」と返ってくる
いや、最初から言えよ、である。
もちろん、作業者側も目的を考えるべきだ。
ただし、目的には二種類ある。
ひとつは、依頼側が持つべき目的。
- 何のためにやるのか
- 誰に見せるのか
- 何を判断したいのか
- どこまで分かれば十分なのか
もうひとつは、作業者側が考えるべき目的。
- その目的を達成するには何を調べるか
- どう切り分けるか
- どの順番で進めるか
- どの粒度でまとめるか
依頼側が前者を渡さないまま、作業者に後者だけ求める。
さらに、作業者が前者を仮置きすると「勝手にやるな」と言う。
これは「目的を考えろ」ではない。
「俺の脳内を当てろ」である。
仮説検証を潰して、代替案も回さない人
問題解決の基本は、論点、仮説、検証だと思う。
たとえば、ある問題が起きたとする。
公式のチェックリストがある。
それに沿って潰せば、原因の切り分けができそうだ。
だから、こちらは「公式チェックを順番に潰していけばよいのでは」と仮説を出す。
これは、かなり普通の進め方である。
ところが、そこでこう返ってくる。
それやって何になるの？
〇〇さんに聞くわ。
ここまではまだよい。
公式チェックより、詳しい人に聞いた方が早いという判断かもしれない。
それならそれで、確認期限とボールの所在を決めればいい。
でも実際には、忙しくて聞かない。
対処しない。
一週間経っても未解決のまま残る。
これは問題解決ではない。
こちらの仮説検証ルートを潰して、代替ルートも実行せず、問題を未解決のまま放置しているだけである。
このとき、ボールはどこにあるのか。
本来はこう残すべきだ。
当初案：公式チェック項目に沿って原因切り分け
方針変更：〇〇さんへ確認
現状：確認結果待ち
懸念：確認期限が未設定のため、未解決化する可能性あり
こうしておかないと、なぜか後から「やっていない」側にされる。
管理者研修では変わらない理由
よくある対策は「管理者研修」である。
上の人が変わらないといけない。
だから管理者研修をする。
一見、正しい。
でも、防衛している管理職に「もっと管理しろ」「もっと面談しろ」「もっと部下を見ろ」と足しても、たぶん変わらない。
なぜなら、その人たちはすでに防衛しているからだ。
管理職側の内側では、こうなっている。
- 上から詰められる
- 自分も忙しい
- 下が思い通りに動かない
- 判断すると責任が増える
- 任せると怖い
- でも全部見る余裕もない
そこに研修でこう言われる。
- 目的を示しましょう
- 部下と対話しましょう
- 1on1をしましょう
- 心理的安全性を作りましょう
- フィードバックしましょう
- 褒めましょう
本人の体感としては、こうなる。
また仕事が増えた。
また俺が悪いってことか。
そんな余裕ない。
下がちゃんとやればいいだけだろ。
こうして、さらに防衛する。
だから、必要なのは「増やすこと」ではない。
まず減らすことだ。
- 管理職が持つ仕事を減らす
- 不要な会議を止める
- 曖昧な依頼を上で止める
- 優先順位を会社として決める
- 判断責任を個人に押しつけない
- 部下に投げていい範囲を明確にする
- 管理職自身の逃げ場を作る
防衛しなくて済む状態を作らない限り、防衛行動は消えない。
管理者研修だけで変わらないのは、性格の問題ではない。
管理職が防衛せざるを得ない構造を変えていないからだ。
中間管理職も焼かれている
だからといって、中間管理職を全員悪者にすればいいわけでもない。
中間管理職も、上から焼かれている場合がある。
たとえば、こういう流れ。
- メンバーが「Aをやりたい」と言う
- 中間管理職が社長に確認する
- 社長が「Aでいいよ」と言う
- それで進める
- 後から社長が「実はBでもよくない？」と言う
これを何度も食らうと、中間管理職はどうなるか。
一度OKをもらっても信用できなくなる。
下が進めると後でひっくり返るかもしれない。
自分が責められるかもしれない。
だから、下の案を潰す。
細かく見る。
「勝手にやるな」と言う。
つまり、下から見えるマイクロ管理や不機嫌は、上流の後出しに焼かれた結果の防衛反応かもしれない。
ただし、ここは分ける必要がある。
中間管理職が苦しんでいること。
下に不機嫌や曖昧指示や後出しを流していいこと。
この二つは別である。
被害者成分があるからといって、下に火を落としていいわけではない。
こちらの内心としては、こうだ。
お前も焼かれているのは分かった。
でも、その火をこっちに投げるな。
上流に逆らえない文化があると、管理職は防衛化する
さらに上流に、相談役や古参権力者の影響が強い場合、問題はもっと深くなる。
たとえば、こういう話がある。
- 相談役に目をつけられると危ない
- 反抗すると辞めさせられるまで追い込まれる
- みんな影では言っている
- でも本人や上流には言えない
こういう文化では、正論を言った人が燃える。
すると、管理職は上に対して正常な調整をしなくなる。
できなくなる。
その結果、こうなる。
- 上に逆らわない
- 判断を引き受けない
- 曖昧に下へ流す
- 下が柵を作ると「勝手」と言う
- でも上には何も言えない
- 下だけが対処する
これは、家族経営や同族経営の悪い出方にも近い。
家族経営が全部悪いわけではない。
トップ判断が早い、長期目線、面倒見がいい、現場を守るなどの良さが出る会社もある。
ただ、悪い形になると、会社のルールよりも、一族・古参・相談役の機嫌が実質ルールになる。
制度より人治。
ルールより空気。
職位より影響力。
改善より防衛。
判断より忖度。
こうなると、管理者研修で変わるわけがない。
研修で学んだことを実行するには、上に対しても一定の調整や異議申し立てが必要になる。
でも、それをやると危ない。
だから、結局何も変わらない。
「裁量が増えると幸せ」と真逆の昇進ルート
一般には、裁量がある仕事は幸福度が高いと言われやすい。
自分で選べる。
自分で設計できる。
自分の有能さを発揮できる。
人との関係も良い。
そういう仕事なら、上に行く意味がある。
でも、今見えている昇進ルートは違う。
- 自分で選べるわけではない
- 上位者の後出しでひっくり返る
- 判断責任は持たされる
- でも権限は弱い
- 下から嫌われる
- 上には逆らえない
- 防衛して不機嫌になる
これは裁量ではない。
責任だけ増える裁量偽装である。
要求は高い。
責任も高い。
上からの圧も高い。
後出しも多い。
部下対応も必要。
でも、コントロールできる範囲は狭い。
この状態で幸福になるのはかなり難しい。
だから、
上に行くとああなるなら、なりたくない。
という感覚は、かなり自然だと思う。
異動しても変わらないかもしれない
部署だけが問題なら、異動で良くなる可能性はある。
実際、上司によってはマシな人もいる。
放任型でも、後から文句を言わない人なら、低マイクロで相性が良い場合もある。
ただ、会社全体に同じ文化があるなら、異動しても根本は変わらない。
上に行くほど防衛化する。
上流の後出しを吸う。
古参権力者に逆らえない。
判断責任を持たない。
下に曖昧に流す。
この会社OSが変わらないなら、部署を変えても別の形で同じ問題が出る。
つまり、異動は一時的な回復にはなるかもしれない。
でも、長期的な幸福ルートとは限らない。
現職は「ホワイトATM」として使う
こう見えてくると、現職を救う対象として見る必要は薄くなる。
会社を変えようとしない。
相談役構造を正そうとしない。
防衛型上司を教育しようとしない。
管理職不全を本気で改善しようとしない。
正論で突破しようとしない。
その代わり、現職をホワイトATMとして使う。
- 給料を受け取る
- ボーナスを受け取る
- 有給を使う
- 定時で帰る
- 最低限の責任範囲だけ処理する
- 火の粉はログ化して避ける
- 職務経歴書に使える素材だけ回収する
- 転職活動の資金源にする
これは冷たいようで、かなり合理的だと思う。
救えない構造を救おうとして、自分が壊れる必要はない。
次の会社で見るべきこと
次の会社では、仕事内容だけではなく、マネジメントの質を見る必要がある。
面接では、こういう質問をした方がいい。
- 入社後3か月、半年で期待される役割は何か
- 優先順位がぶつかった時、誰が決めるのか
- 業務範囲はどこまでか
- 判断が必要な時、どのレイヤーが決めるのか
- 後出し変更が出た時、どう扱うのか
- 残業が発生する主な原因は何か
- 上司のレビュー粒度はどの程度か
- 1on1や面談は、何を決める場なのか
- 現場から上に意見を上げる仕組みはあるか
- 不要な業務を止める判断は誰がするのか
見たいのは、きれいな制度ではない。
管理職が本当に、
- 目的を決める
- 優先順位を決める
- 責任範囲を切る
- 不要仕事を止める
- 部下を守る
- 判断を引き受ける
- 人が壊れない業務量にする
これをやっているかである。
ここが弱い会社は、また同じ魔物が出る。
まとめ：なりたくないと思えるうちに出る
人は環境に適応する。
最初は普通に頑張る。
目的不明、後出し、人不足、責任曖昧を吸う。
自分も余裕がなくなる。
下に任せるのが怖くなる。
でも全部見る余裕もない。
放任か、マイクロか、不機嫌になる。
下から嫌われる。
さらに孤立する。
こうして、普通の人が魔物化する。
だから、「自分だけは絶対にああならない」とは言い切れない。
同じような能力の人が、同じ環境で、同じ圧を受け続けた結果として、ああなっている可能性がある。
だからこそ、違和感があるうちに出た方がいい。
上に行けばああなるなら、上には行かない。
ここは回収して抜ける。
現職はホワイトATMとして使い、外で通用するスキルと職務経歴書を作る。
これは逃げではない。
魔物化しないための、まともな危機回避である。
公開時の注意点
- 実在の会社・個人・役職が特定される表現は避ける
- 「猿」「相談役」などの固有の内輪表現は、公開時には「防衛型上司」「古参権力者」などへ置き換える
- 具体的な日付、部署、出来事は一般化する
- 転職活動中に公開する場合は、現職批判ではなく「組織構造の一般論」としてさらに薄める
- 公開後に職務経歴書や面接と矛盾しないよう、攻撃的な表現は調整する
