Sie haben sich die Schwierigkeiten angehört, die Ursachen auseinandergehalten, einen möglichen Ablauf überlegt und sogar eine Übersicht zur Nachverfolgung erstellt. Dann haben Sie alles weitergegeben. Seitdem: keine Antwort. In der nächsten Besprechung taucht dasselbe Problem wieder auf, verbunden mit der Bitte, sich doch einmal etwas dazu zu überlegen.
Anstrengend ist daran nicht nur die Zeit, die in die Unterlagen geflossen ist. Zurück bleibt auch die Frage: War meine ganze Denkarbeit nichts wert? Die Datei ist gespeichert, doch die Arbeit dahinter scheint verschwunden zu sein.
Dass ein Vorschlag liegen bleibt, sagt für sich genommen noch wenig über die Fähigkeiten der Person aus, die ihn erarbeitet hat. Ob es weitergeht, hängt vom Inhalt, von der Erklärung, von Zeit und Befugnissen der angesprochenen Person sowie von den Prioritäten der Organisation ab. Bevor Sie die Erklärung neu schreiben, lohnt sich deshalb eine genauere Frage: Welche Entscheidung steht jetzt an, und wer muss sie treffen?
Was zeigt es, wenn dieselbe Idee jemand anderem weiterhilft?
Angenommen, ein Vorschlag zur Mitarbeiterbindung bleibt ohne Reaktion. Später fragt eine andere Person, die an diesem Thema arbeitet, womit sie anfangen soll. Sie erklären anhand desselben Vorschlags einen ersten Schritt, und das Gespräch kommt voran. Das folgende Beispiel ist frei erfunden. Es soll zeigen, welchen Unterschied die Übergabe eines Vorschlags machen kann.
Bei der ersten Weitergabe stand lediglich dabei: „Anbei die Übersicht zur Mitarbeiterbindung. Bitte prüfen.“ Im späteren Gespräch fragen Sie zunächst, an welcher Stelle die Person nicht weiterkommt, und erklären dann:
„Nehmen wir uns zuerst einen einzigen Fall vor, in dem die Arbeit ins Stocken geraten ist. Wir unterscheiden, was das Team selbst ändern kann und wofür eine Führungskraft entscheiden muss. Mit dieser Übersicht behalten wir im Blick, auf welche Entscheidungen wir noch warten.“
Die Antwort lautet: „Dann weiß ich, wonach ich im nächsten Einzelgespräch fragen kann.“
Damit ist etwas Konkretes festgestellt: Ein Teil Ihrer Überlegungen hat jemandem geholfen, den nächsten Schritt zu bestimmen. Das beweist weder, dass der gesamte Vorschlag richtig ist, noch, dass dadurch weniger Beschäftigte kündigen werden. Es ist aber ein Anlass, den Gedanken „Mit meiner Arbeit kann niemand etwas anfangen“ zu überprüfen.
Andere Menschen bringen andere Anliegen, Informationen, Zeitbudgets und Aufgaben mit. Vielleicht hat auch geholfen, dass Sie die Reihenfolge Ihrer Erklärung im Gespräch verändert haben. Statt bei „Die erste Person wollte eben nicht zuhören“ stehen zu bleiben, halten Sie besser fest, unter welchen Bedingungen der Vorschlag diesmal nutzbar wurde. Damit können Sie beim nächsten Mal etwas anfangen.
Aus Vermutungen über Menschen werden überprüfbare Bedingungen
Wenn Reaktionen so unterschiedlich ausfallen, liegt das Bild nahe, dass Menschen mit verschiedenen „Betriebssystemen“ arbeiten. Als Vergleich kann das hilfreich sein. Wird daraus allerdings ein Urteil über den Charakter, verschwinden leicht die konkreten Handlungsmöglichkeiten.
Um zu verstehen, wie ein Vorschlag aufgenommen wird, sollten Sie vier Punkte prüfen:
- Ist klar, worum Sie bitten? Soll die Person nur lesen, zwischen Möglichkeiten wählen oder einen Test freigeben?
- Darf sie diese Entscheidung treffen? Wenn nicht: Wer muss entscheiden?
- Liegen die nötigen Informationen vor? Was fehlt zu Kosten, Arbeitsaufwand oder Risiken?
- Hat das Thema gerade genügend Priorität und Platz im Kalender? Wenn es warten muss: Wann wird es erneut geprüft?
„Ich bin noch nicht dazu gekommen“, „Ohne Kostenabschätzung kann ich nicht entscheiden“ und „Das darf ich nicht freigeben“ können von außen gleich aussehen: Es kommt keine Antwort. Die nötige Reaktion ist aber jeweils eine andere. Manchmal hilft eine kürzere Erklärung, manchmal ein kleinerer Test und manchmal muss eine andere Person entscheiden.
Sie können die Unterlagen dreimal überarbeiten und trotzdem an derselben Stelle hängen bleiben, wenn niemand für die Freigabe zuständig ist. Andere Farben auf den Folien verleihen niemandem zusätzliche Entscheidungsbefugnisse.
Aus „Mitarbeiterbindung verbessern“ wird ein konkreter erster Schritt
Ein großes Ziel lässt sich nicht ohne Weiteres übernehmen und abarbeiten. „Mitarbeiterbindung verbessern“ kann Arbeitsbedingungen, Arbeitsmenge, Personaleinsatz, Vergütung und Zusammenarbeit betreffen. Dahinter stehen unterschiedliche Entscheidungen.
Das erste Gespräch könnte sich deshalb auf eine einzelne Situation beschränken: Bei einer Übergabe bleibt die Arbeit liegen, weil unklar ist, an wen Rückfragen gehen sollen. Auch das ist ein erfundenes Beispiel für die Vorgehensweise. Es soll Kündigungen nicht auf eine einzige Ursache zurückführen.
Die Person, die die Arbeit ausführt, hält fest, bei welcher Aufgabe welche Information gefehlt hat. Die entscheidungsbefugte Person, etwa eine Führungskraft, legt eine Ansprechperson fest oder räumt den Beteiligten Zeit ein. Nach einem Test wird geprüft, ob die Wartezeit auf Klärung kürzer geworden ist und ob die Änderung die Belastung lediglich auf jemand anderen verschoben hat.
Wenn eine Übersicht dabei hilft, sollten ihre Felder diesen Ablauf unterstützen: „blockierte Aufgabe“, „erforderliche Entscheidung“, „entscheidende Person“ und „nächster Prüftermin“. Werden diese Informationen bereits an anderer Stelle gepflegt, prüfen Sie zuerst, ob sich diese Quelle nutzen lässt. Eine weitere Tabelle, in die jemand dieselben Angaben übertragen muss, schafft sonst zusätzliche Arbeit.
Private Lebensumstände, Gesundheitsangaben oder Einschätzungen über andere Menschen aus einem Einzelgespräch gehören nicht deshalb in eine gemeinsame Tabelle, weil sie dort zur Sprache kamen. Beschränken Sie die Übersicht auf die für die Arbeit notwendigen Fakten. Persönliche Anliegen werden über die dafür vorgesehenen Anlaufstellen und innerhalb des festgelegten Empfängerkreises behandelt. Wird aus der Tabelle eine Bewertungsliste für „Beschäftigte, die möglicherweise kündigen“, kann das die Bereitschaft beeinträchtigen, offen über Schwierigkeiten zu sprechen.
Der Wert liegt nicht allein in der fertigen Tabelle. Entscheidend ist, dass jemand das Problem versteht, die nötige Entscheidung übernimmt und einen nächsten Schritt ermöglicht.
Ergänzen Sie „Bitte prüfen“ um eine beantwortbare Frage
Wenn Sie einen Vorschlag weitergeben, formulieren Sie eine Frage, auf die die angesprochene Person antworten kann.
„Der Vorschlag sieht eine feste Ansprechperson für Rückfragen bei Übergaben vor. Bitte entscheiden Sie bis Freitag, ob wir das nächste Woche für einen einzelnen Prozessschritt testen dürfen. Falls Ihnen Informationen für diese Entscheidung fehlen, teilen Sie mir bitte mit, welche.“
Das ist eine Beispielformulierung. Frist und Testumfang müssen zu den tatsächlichen Befugnissen und Terminen passen. Wenn keine Antwort kommt, schreiben Sie nicht sofort den ganzen Vorschlag um. Versuchen Sie zunächst, einen Grund für den Stillstand zu klären.
- Fehlen Informationen, fragen Sie, welche Angaben benötigt werden.
- Hat das Thema eine niedrigere Priorität, vereinbaren Sie, wie lange es zurückgestellt wird oder unter welchen Bedingungen es wieder aufgegriffen wird.
- Fehlt die Entscheidungsbefugnis, klären Sie den Weg zur zuständigen Person.
- Wird der Vorschlag nicht weiterverfolgt, halten Sie den Grund fest und schließen Sie die laufende Prüfung ab.
Verstreicht die Frist ohne Antwort, fassen Sie kurz zusammen, wann Sie den Vorschlag eingereicht haben, welche Entscheidung Sie erbeten haben und welche Arbeit ohne diese Entscheidung liegen bleibt. Fragen Sie über den vereinbarten Kommunikationsweg nach. „Eingereicht“ ist ein anderer Status als „freigegeben“. Deuten Sie Schweigen nicht als Zustimmung und beginnen Sie nicht eigenmächtig mit der Umsetzung.
Bei Fragen der Sicherheit, der Einhaltung gesetzlicher Vorgaben oder schwerwiegender Auswirkungen auf Kunden reicht gewöhnliches Nachfassen nicht aus. Nutzen Sie dafür die vorgesehenen Meldewege.
Klarheit schaffen ist Arbeit. Es macht Sie nicht für alles verantwortlich
Zuhören, Themen voneinander trennen, sie in eine verständliche Reihenfolge bringen und auf einen Schritt verkleinern, den jemand morgen angehen kann: Diese Arbeit beginnt lange vor dem Öffnen eines Tabellenprogramms.
Aus „Wir müssen den ganzen Ablauf überdenken“ wird „Legen wir zuerst fest, wer diese Rückfrage beantworten kann“. So kann die andere Person ihren nächsten Schritt selbst wählen. Wenn Sie Ihren Beitrag bewerten, notieren Sie nicht nur, dass Sie gelobt wurden. Halten Sie fest, was Sie geklärt haben und welche Entscheidung oder Handlung dadurch möglich wurde. Das macht die eigenen Stärken greifbarer. Noch nicht umgesetzte Vorschläge sollten dabei getrennt von tatsächlich erreichten Ergebnissen stehen.
Einmal geholfen zu haben bedeutet jedoch nicht, dauerhaft für den laufenden Prozess verantwortlich zu sein.
„Ich strukturiere für diesen Vorschlag die offenen Punkte. Ob wir einen Test starten, entscheidet die zuständige Führungskraft. Außerdem sollten wir festlegen, wer den Test anschließend auswertet.“
Sprechen Sie ausdrücklich darüber, wer vorbereitet, wer entscheidet, wer damit arbeitet und wer später überprüft. Diese Rollen sind je nach Arbeitsplatz unterschiedlich verteilt. Verlassen Sie sich deshalb nicht nur auf Stellenbezeichnungen, sondern klären Sie, wer für diese konkrete Aufgabe was übernimmt. Ein hilfreicher Rat sollte Sie nicht stillschweigend zur zuständigen Person für sämtliche weiteren Schritte machen.
Auch das Nachdenken braucht einen Schlusspunkt
Bleibt ein Vorschlag unbeantwortet, geht die Besprechung manchmal nach Feierabend im Kopf weiter: Habe ich das falsch erklärt? Wenn Sie die Sache noch einmal durchgehen, trennen Sie zunächst „Was kann ich verbessern?“, „Was muss ich nachfragen?“ und „Was wartet auf eine Entscheidung anderer?“
Sobald Sie Ihre Änderungen gemacht, die Fragen verschickt und einen Termin für die nächste Prüfung festgelegt haben, können Sie die Bearbeitung für diesen Tag beenden. Der Gedanke mag wiederkommen. Ohne neue Informationen müssen Sie aber nicht jedes Mal dieselben Unterlagen öffnen. Auch eine Benachrichtigung auf dem Smartphone ist kein Grund, in jeder App eine Besprechung zu beginnen.
Natürlich lassen sich Gefühle nicht immer einfach abschalten. Diese Einteilung soll sie nicht beseitigen. Sie soll helfen, den nächsten konkreten Arbeitsschritt im Blick zu behalten.
Was muss sich ändern: die Unterlage oder ihre Übergabe?
Wenn ein Verbesserungsvorschlag nicht vorankommt, prüfen Sie den Inhalt und seine Darstellung. Prüfen Sie zugleich, ob die angesprochene Person Zeit, Informationen und Befugnisse zum Handeln hatte. Wer die Ursache ausschließlich auf einer Seite sucht, bleibt leichter erneut am selben Punkt hängen.
Nehmen Sie zunächst einen Vorschlag und formulieren Sie: Wer soll was bis wann entscheiden? Bleibt ein Teil davon offen, haben Sie einen Punkt gefunden, den Sie vor dem Erstellen weiterer Unterlagen klären können.
Der Wert Ihrer Überlegungen muss nicht allein davon abhängen, ob eine Antwort kommt. Erkennen Sie an, was Sie geleistet haben, um eine Idee nutzbar zu machen. Verbessern Sie, was Sie beeinflussen können. Und geben Sie die nächste Entscheidung dorthin weiter, wo sie getroffen werden kann. Die Verantwortung dafür müssen Sie nicht allein tragen.
