Bạn đã nghe mọi người kể về vướng mắc, phân tích nguyên nhân, nghĩ cách xử lý, thậm chí làm sẵn bảng theo dõi. Nhưng gửi đi rồi thì không có phản hồi. Đến cuộc họp sau, vẫn vấn đề ấy, bạn lại được nhờ “nghĩ cách giải quyết”.
Điều khiến người đề xuất mệt không chỉ là thời gian làm tài liệu. Còn có câu hỏi cứ ở lại: “Những gì mình suy nghĩ có giá trị gì không?” Tài liệu vẫn nằm đó, nhưng phần công sức suy nghĩ dường như đã biến mất.
Tuy vậy, một đề xuất chưa được triển khai không đủ để kết luận về năng lực của người đưa ra nó. Bước tiếp theo phụ thuộc vào nhiều yếu tố cùng lúc: nội dung, cách trình bày, thời gian và thẩm quyền của người nhận, cũng như thứ tự ưu tiên của tổ chức. Trước khi viết lại phần giải thích, nên làm rõ: lúc này đang cần ai quyết định việc gì?
Cùng một đề xuất, người khác lại dùng được: điều đó cho biết gì?
Giả sử một đề xuất nhằm hạn chế nhân viên nghỉ việc đã được gửi đi nhưng chưa có phản hồi. Sau đó, một người phụ trách khác hỏi rằng họ chưa biết bắt đầu từ đâu. Khi người đề xuất dùng chính nội dung ấy để giải thích, công việc lại có hướng đi tiếp. Đây là tình huống giả định để xem cách chuyển giao một đề xuất tạo ra khác biệt thế nào.
Lần gửi đầu tiên chỉ kèm lời nhắn: “Đây là bảng theo dõi phục vụ việc giữ chân nhân viên. Nhờ anh/chị xem giúp.” Ở lần trao đổi tiếp theo, người đề xuất hỏi cụ thể công việc đang vướng ở đâu, rồi giải thích:
“Trước hết, hãy chọn một trường hợp công việc đang bị dừng. Sau đó phân biệt xem đây là bước người trực tiếp làm có thể tự điều chỉnh, hay cần cấp quản lý quyết định. Bảng này dùng để không bỏ sót những việc đang chờ quyết định.”
Lúc ấy, người nhận có thể nói: “Vậy trong buổi trao đổi tiếp theo, tôi có thể bắt đầu hỏi từ mục này.”
Điều được xác nhận ở đây chỉ là một phần nội dung đã được sắp xếp có thể giúp người nhận xác định hành động tiếp theo. Chưa thể từ đó khẳng định toàn bộ đề xuất là đúng, hay cách làm này thực sự giúp giảm số người nghỉ việc. Dù vậy, đây vẫn là cơ sở để xem lại suy nghĩ “những gì mình làm ra không ai dùng được”.
Khi người nhận thay đổi, mối quan tâm, thông tin sẵn có, thời gian và nhiệm vụ của họ cũng khác. Việc đổi thứ tự giải thích trong lúc trao đổi có thể góp phần tạo ra kết quả. Thay vì dừng ở kết luận “người trước không muốn nghe”, sẽ hữu ích hơn nếu ghi lại: khi những điều kiện nào có đủ, đề xuất bắt đầu trở nên dùng được?
Biến “hệ điều hành của người nhận” thành những điều có thể kiểm tra
Khi phản ứng của từng người quá khác nhau, ta dễ ví rằng mỗi người có một “hệ điều hành” riêng. Cách ví von này có thể giúp dễ hình dung, nhưng nếu dùng nó để phán xét tính cách người khác, ta sẽ khó nhìn ra mình còn có thể làm gì.
Nếu xem đây là việc chuyển một đề xuất đến người có thể tiếp nhận và xử lý, có bốn điều cần kiểm tra:
- Người nhận có hiểu mình đang được nhờ làm gì không: chỉ đọc, chọn một phương án, hay cho phép triển khai?
- Họ có thẩm quyền quyết định không? Nếu không, cần chuyển đến ai?
- Họ đã có đủ căn cứ để quyết định chưa? Còn thiếu chi phí, khối lượng công việc, rủi ro hay thông tin nào khác?
- Việc này có đủ ưu tiên và thời gian để xử lý lúc này không? Nếu phải để sau, khi nào sẽ xem lại?
“Bận nên chưa đọc”, “chưa biết chi phí nên chưa quyết được” và “không có quyền phê duyệt” đều có thể biểu hiện ra ngoài bằng sự im lặng. Nhưng mỗi trường hợp cần một cách xử lý khác nhau. Có lúc cần rút ngắn phần trình bày, có lúc cần thu hẹp phạm vi thử nghiệm, và có lúc phải tìm đúng người có quyền quyết định.
Dù sửa tài liệu ba lần, nếu chưa có người có thể phê duyệt thì đề xuất vẫn mắc ở chỗ cũ. Đổi màu trang trình chiếu không làm tăng thẩm quyền của người nhận.
Từ “hãy hạn chế nhân viên nghỉ việc” đến một việc cụ thể có thể bắt đầu
Một mục tiêu lớn rất khó tiếp nhận nếu vẫn để nguyên như vậy. “Tăng cường giữ chân nhân viên” có thể bao gồm cách làm việc, khối lượng công việc, bố trí nhân sự, chế độ đãi ngộ và các mối quan hệ nơi làm việc. Mỗi phần cần những quyết định khác nhau.
Vì thế, buổi trao đổi đầu tiên có thể thu hẹp vào một tình huống, chẳng hạn: “Khi nhận bàn giao, người nhận không biết cần hỏi ai nên công việc bị dừng.” Đây cũng là ví dụ giả định để minh họa cách bắt đầu, không phải kết luận rằng việc nghỉ làm chỉ có một nguyên nhân.
Người trực tiếp làm việc ghi rõ bước nào bị vướng và thiếu thông tin gì. Người có thẩm quyền, chẳng hạn quản lý phụ trách, xác định đầu mối giải đáp và bố trí thời gian cho người thực hiện. Sau khi thử, cần xem thời gian chờ xác nhận có giảm không, và liệu gánh nặng chỉ chuyển sang một người khác hay không.
Nếu cần bảng theo dõi, các mục nên phục vụ đúng tiến trình đó, như “công việc đang bị dừng”, “quyết định cần có”, “người quyết định” và “ngày kiểm tra lại”. Nếu thông tin tương tự đã được quản lý ở nơi khác, hãy xem có dùng được nguồn sẵn có không, thay vì tạo thêm một bảng để chép lại cùng dữ liệu.
Không cần đưa cả chuyện đời tư, sức khỏe hay nhận xét về người khác được nghe trong buổi trao đổi riêng vào một bảng dùng chung. Chỉ ghi những dữ kiện cần thiết cho công việc. Những hoàn cảnh cá nhân nên được xử lý qua đầu mối và trong phạm vi chia sẻ mà tổ chức quy định. Nếu bảng theo dõi biến thành công cụ chấm điểm để tìm “ai có khả năng nghỉ việc”, nó có thể khiến mọi người ngại tìm đến để được hỗ trợ.
Giá trị không chỉ nằm ở việc hoàn thành một bảng theo dõi. Quan trọng hơn là có người hiểu vướng mắc, nhận trách nhiệm đưa ra quyết định cần thiết và giúp bước tiếp theo có thể được thử.
Khi gửi đề xuất, thêm một câu hỏi cụ thể sau “nhờ xem giúp”
Hãy kèm theo một câu hỏi mà người nhận có thể trả lời. Chẳng hạn:
“Đề xuất này nhằm thống nhất đầu mối giải đáp khi bàn giao công việc. Nhờ anh/chị quyết định trước thứ Sáu xem có thể cho thử trong tuần tới, với phạm vi chỉ một công đoạn, hay không. Nếu chưa đủ căn cứ để quyết định, xin cho biết cần bổ sung thông tin nào.”
Đây là ví dụ về cách diễn đạt. Thời hạn và phạm vi thử cần phù hợp với thẩm quyền và lịch làm việc thực tế. Khi chưa có phản hồi, không nhất thiết phải viết lại toàn bộ đề xuất ngay. Trước hết, hãy xác định một nguyên nhân khiến việc đang dừng:
- Nếu thiếu căn cứ, hỏi rõ đang thiếu mục thông tin nào.
- Nếu mức ưu tiên còn thấp, thống nhất thời gian tạm hoãn hoặc điều kiện để xem xét lại.
- Nếu người nhận không có thẩm quyền, làm rõ cách chuyển đến người có thể quyết định.
- Nếu quyết định không triển khai, ghi lại lý do và kết thúc lượt xem xét hiện tại.
Nếu đã quá hạn mà vẫn chưa có phản hồi, hãy tóm tắt ngắn ngày gửi, quyết định đã đề nghị và phần công việc sẽ tiếp tục bị dừng nếu chưa có kết luận. Sau đó hỏi lại qua kênh liên lạc đã thống nhất. “Đã gửi” và “đã được phê duyệt” là hai trạng thái khác nhau. Không nên coi việc không trả lời là đồng ý rồi tự ý triển khai.
Nếu vấn đề liên quan đến an toàn, tuân thủ pháp luật hoặc nguy cơ gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến khách hàng, cần tách khỏi việc chờ phản hồi thông thường và báo cáo theo quy trình đã được quy định.
Khả năng làm rõ vấn đề là một phần công việc, nhưng không đồng nghĩa với nhận hết trách nhiệm
Lắng nghe, tách các vấn đề, sắp xếp theo thứ tự dễ hiểu, rồi thu nhỏ thành một việc có thể bắt tay làm vào ngày mai: đó đều là công việc đã bắt đầu từ trước khi mở phần mềm bảng tính.
Từ “hãy rà soát lại toàn bộ”, chuyển thành “trước hết hãy thống nhất cần hỏi ai về việc này”. Nhờ vậy, người nhận có thể tự chọn bước tiếp theo. Khi nhìn lại đóng góp của mình, thay vì chỉ ghi rằng đã được khen, hãy ghi rõ đã làm sáng tỏ điều gì và điều đó dẫn đến quyết định hay hành động nào. Cách này giúp nhận ra thế mạnh của bản thân cụ thể hơn. Những việc chưa được thực hiện cần ghi riêng, không gộp vào kết quả đã đạt được.
Mặt khác, giúp được một việc không đồng nghĩa với việc phải chịu trách nhiệm vận hành nó mãi về sau.
Có thể thống nhất phạm vi như sau: “Lần này tôi sẽ giúp tổng hợp và làm rõ các vấn đề. Việc có thử hay không cần do quản lý phụ trách quyết định. Chúng ta cũng cần xác định ai sẽ theo dõi sau khi triển khai.”
Hãy phân biệt người chuẩn bị, người quyết định, người sử dụng và người rà soát kết quả. Cách phân vai ở mỗi nơi khác nhau, nên không chỉ dựa vào chức danh mà cần xác nhận cụ thể trong việc này ai nhận phần nào. Cần tránh tình trạng mỗi lần góp ý lại vô tình trở thành người phụ trách mọi công đoạn, dù chưa có thỏa thuận như vậy.
Thời gian nghĩ lại cũng cần có điểm dừng trong ngày
Khi đề xuất bị để đó, về đến nhà ta vẫn có thể tiếp tục tự hỏi: “Có phải mình giải thích chưa tốt?” Cuộc họp như vẫn diễn ra trong đầu. Nếu muốn xem lại, hãy thử chia thành ba phần: “việc mình cần sửa”, “việc cần hỏi người khác” và “việc hiện đang chờ quyết định”.
Khi đã sửa phần của mình, gửi câu hỏi cần làm rõ và xác định ngày xem lại, có thể khép phần xem xét công việc của ngày hôm đó. Dù mối bận tâm quay trở lại, nếu chưa có thông tin mới thì không cần mở cùng một tài liệu ra làm lại mỗi lần. Cũng như một thông báo trên điện thoại không có nghĩa là phải mở một cuộc họp trong mọi ứng dụng.
Tất nhiên, cảm xúc không phải lúc nào cũng chuyển theo ngay được. Đây không phải cách xóa bỏ cảm xúc, mà là cách sắp xếp để biết rõ việc tiếp theo cần làm.
Tiếp theo nên sửa tài liệu, hay sửa cách chuyển đề xuất đến người quyết định?
Khi một đề xuất chưa đi vào thực hiện, cần kiểm tra cả nội dung lẫn cách trình bày. Đồng thời, cũng cần xem người nhận có thời gian, thông tin và thẩm quyền hay không. Nếu chỉ quy nguyên nhân về một phía, lần sau công việc có thể lại dừng đúng chỗ ấy.
Hãy bắt đầu với một đề xuất và viết rõ: “Ai cần quyết định điều gì, trước khi nào?” Nếu còn chỗ trống, bạn đã tìm được điều cần làm rõ trước khi tạo thêm tài liệu.
Có hay không có phản hồi không nên là thước đo duy nhất cho giá trị của những gì bạn đã nghĩ và làm. Hãy ghi nhận phần việc đã làm cho vấn đề trở nên có thể xử lý, sửa những gì mình có thể sửa, rồi chuyển quyết định tiếp theo đến người có thể nhận trách nhiệm đó. Bạn không phải một mình gánh cả phần quyết định.
