Người ta dễ hình dung lãnh đạo là người biết nhiều nhất, làm nhiều nhất và cuối cùng kéo mọi việc khó về tự xử lý.
Trông rất có trách nhiệm. Nhưng nếu làm mãi, cả đội khó lớn lên.
Nó giống thủ môn nói: “Khung thành là trách nhiệm của tôi, vậy tôi ôm luôn bóng rồi chạy sang khung thành bên kia.” Tinh thần trách nhiệm tuyệt vời. Bóng đá thì hỏng rồi.
Các nghiên cứu về lãnh đạo khiêm tốn và lãnh đạo trao quyền cho thấy việc thừa nhận giới hạn của mình, nhìn thấy điểm mạnh của người khác và tạo không gian thật để họ đóng góp có liên quan đến học hỏi và kết quả của đội.[R1][R2][R3]
Điểm chính không phải là tỏ ra yếu. Mà là quyết định ai nên giữ việc gì để công việc chạy tốt nhất.
1. “Việc này bạn giỏi hơn tôi” không phải đầu hàng
“Phần trình bày slide bạn làm rõ hơn tôi. Bạn phụ trách phần hình ảnh nhé?”
“Bạn nhận ra rất nhanh lúc người nghe bị lạc. Bạn lo đoạn giải thích này được không?”
Đó không phải bỏ vai trò lãnh đạo. Đó là đặt đúng việc vào đúng người.
Chiều ngược lại cũng nguy hiểm. Một lãnh đạo rất giỏi có thể lấy mọi việc về vì “tôi làm nhanh hơn”. Nếu việc chỉ cần 80 điểm luôn bị thu lại để làm thành 120, đội sẽ có một final boss tử tế chuyên speedrun công việc của mọi người.
2. Khen không được âm thầm biến thành “từ nay mọi việc này là của bạn”
Lời khen cụ thể giúp người ta biết hành vi nào nên lặp lại.
“Làm tốt lắm” không hữu ích bằng “khi thấy người nghe không hiểu, bạn đổi ví dụ; đoạn đó rất hiệu quả”.
Nhưng có một cái bẫy.
Lãnh đạo: “Bạn rất giỏi việc này!”
Thành viên: “Cảm ơn!”
Lãnh đạo: “Tuyệt. Từ giờ toàn bộ phần này giao bạn.”
Thành viên: “Tôi vừa được khen hay vừa mở khóa nhiệm vụ phụ vĩnh viễn?”
Ghi nhận không phải giấy phép để chất việc vô hạn. Phạm vi, thời hạn, ưu tiên và quyền quyết định vẫn phải rõ.
3. Giao việc thường cần năm thông tin
Nếu một câu “giao bạn nhé” là đủ, tài liệu bàn giao đã tuyệt chủng từ lâu.
Ít nhất cần nói rõ:
- Mục đích: tại sao làm
- Hoàn thành là gì: trạng thái nào được tính là xong
- Phạm vi quyết định: việc gì có thể tự quyết
- Thời hạn và ưu tiên: khi nào xong, việc nào đi trước
- Đường hỗ trợ: mắc thì hỏi ai
Thiếu những thứ này, giao việc rất dễ thành ném vấn đề cho người khác.
Ngược lại, chỉ từng bước mà không cho quyền phán đoán là micromanagement.
Quy tắc dễ nhớ là: đưa điểm đến và lan can an toàn, nhưng đừng giật lại vô-lăng mỗi năm giây.[R2][R4]
4. Người quá giỏi có thể vô tình làm đội yếu đi
Người làm nhanh thường thấy chờ người khác lâu hơn tự làm.
Ngắn hạn, điều đó thường đúng.
Nhưng nếu lần nào cũng vậy, việc sẽ dồn vào người nhanh nhất, những người khác ít được luyện, khoảng cách càng lớn rồi càng nhiều việc lại quay về người cũ.
Cuối cùng xuất hiện câu: “Sao chẳng ai khác làm được?”
Nếu lần nào cũng lấy bóng lại giữa pha, người khác không thể tích lũy kinh nghiệm rê bóng.
Tốt hơn là bắt đầu từ việc nhỏ, chia sẻ tiêu chí quyết định, kiểm tra kết quả rồi dần mở rộng phạm vi sở hữu.
5. Quản lý cấp trên tệ có thể biến giao quyền thành đẩy trách nhiệm xuống dưới
Phân vai ở hiện trường tốt đến đâu cũng hỏng nếu cấp trên liên tục đổi luật sau khi việc đã bắt đầu.
- Quyền quyết định ở trên
- Tiêu chí đổi giữa chừng
- Thành công đi lên
- Thất bại đi xuống
Với người thực hiện, đó không còn giống được tin tưởng. Nó giống được đưa một món đồ nguy hiểm.
Quyền lực ở tầng trên, trách nhiệm rơi xuống tầng dưới. Trọng lực đang làm quá nhiều việc quản lý.
Nếu điều này lặp lại, mọi người ngừng đề xuất cải tiến là chuyện dễ hiểu. An toàn tâm lý có liên quan đến kỳ vọng rằng đặt câu hỏi, bất đồng, báo lỗi hay xin trợ giúp sẽ không bị trừng phạt bất công.[R5]
Vì vậy chỉ đào tạo quản lý biết giao quyền là chưa đủ. Quy tắc khi thay đổi quyết định, ranh giới trách nhiệm và tiêu chí đánh giá cũng phải rõ.
6. Tin tưởng không có nghĩa là giao xong rồi biến mất
“Tôi tin bạn nên sẽ không xem gì nữa” không phải lúc nào cũng là tin tưởng. Đôi khi chỉ là mất tích.
Sau khi giao, vẫn nên thống nhất lúc nào kiểm tra, khi nào cần báo lên, ai hỗ trợ khi rủi ro tăng và ai giữ trách nhiệm cuối cùng.
Với an toàn, pháp lý hoặc chất lượng, tự do và quy trình chuẩn phải cùng tồn tại.
7. Khi chọn việc, hãy hỏi ví dụ thay vì chỉ nghe “có nhiều quyền tự chủ”
“Ở đây bạn có rất nhiều quyền tự chủ” nghe hay nhưng chưa nói được bao nhiêu.
Hãy hỏi:
- Ai đặt ưu tiên?
- Người phụ trách tự quyết được tới đâu?
- Nếu khác ý quản lý thì xử lý thế nào?
- Đề xuất cải tiến phải qua ai?
- Sai sót được xem lại ra sao?
- Quản lý vắng mặt thì việc có chạy tiếp không?
Ví dụ đã thật sự xảy ra hữu ích hơn một khẩu hiệu đẹp.
Kết luận
Lãnh đạo mạnh không cần ôm mọi quả bóng.
Họ quyết định ai nên giữ việc gì, cung cấp đủ thông tin, hỗ trợ khi người kia mắc, trả công nhận cho người thực sự làm và giữ trách nhiệm cuối cùng rõ ràng.
“Việc này bạn giỏi hơn, tôi nhờ bạn nhé?” không phải yếu.
Một anh hùng tự làm hết trông rất ngầu.
Trong văn phòng, anh hùng đó thường cũng là người duy nhất còn làm việc vào buổi tối.
