Khi tuyển dụng, các bài test năng lực đo ngôn ngữ, tính toán, tư duy suy luận, tính cách và nhiều thứ khác được dùng rất rộng rãi.
Vì có thể so sánh nhiều ứng viên trong thời gian ngắn, đây chắc chắn là công cụ tiện lợi cho doanh nghiệp. Về mặt nghiên cứu, cũng chưa ai phủ nhận rằng khả năng đọc hiểu và xử lý số liệu cơ bản có liên quan đến tốc độ học việc và kết quả công việc ở một mức nhất định.
Tuy nhiên, ở đây có một bước nhảy rất lớn.
Đạt điểm cao trong bài test năng lực không giống với việc làm được việc ở nơi làm việc thực tế.
Công việc thật không có sẵn đề bài hay đáp án để chọn. Đôi khi thiếu thông tin cần thiết, đôi khi lời giải thích của những người liên quan lại mâu thuẫn nhau. Có thể có nhiều đáp án đúng, và nếu không ai quyết định thì việc không tiến lên được.
Hơn nữa, khi AI tạo sinh có thể xử lý nhanh việc hiểu văn bản và các phép tính theo khuôn mẫu, thì một kỳ thi chỉ đo "khả năng một người tự giải bài trong thời gian giới hạn" lại càng xa rời thực tế công việc.
Điều thực sự cần xem không chỉ là có kiến thức hay tốc độ xử lý nhanh hay không.
- Có xác định đúng vấn đề được không
- Có đặt được giả thuyết khi thiếu thông tin không
- Có sắp xếp được thứ tự ưu tiên không
- Có phối hợp được với những người liên quan không
- Có làm rõ được phạm vi trách nhiệm không
- Có làm đến cùng được không
- Có học được kiến thức đặc thù của nơi làm việc không
- Có kiểm tra được kết quả mà AI và công cụ đưa ra không
- Có bảo vệ được quyền tự quyết định của người khác không
Kết quả công việc được quyết định bởi sự kết hợp của nhiều năng lực như vậy.
Và điều rắc rối là người có năng lực cao chưa chắc đã trở thành người quản lý giỏi.
Phần 1. Bài test năng lực đo được gì và không đo được gì
1. Năng lực nhận thức chung không phải là "vô nghĩa"
Năng lực nhận thức chung, thường gọi là GMA (viết tắt tiếng Anh), là khái niệm gom các năng lực nền tảng như đọc hiểu, suy luận, xử lý số và tốc độ học.
Các nghiên cứu đã nhiều lần cho thấy GMA có tương quan nhất định với kết quả công việc và thành tích đào tạo. Đặc biệt với những công việc phức tạp, cần hiểu thông tin mới và kết hợp kiến thức, nên năng lực nhận thức nền tảng là có ích.
Vì vậy, kết luận "bài test năng lực hoàn toàn vô nghĩa" cũng không đúng.
Nếu ai đó đọc hiểu cực kỳ khó khăn, không xử lý được các quan hệ số lượng cơ bản, hoặc không hiểu ý chỉ thị trong thời gian ngắn, thì tùy loại công việc, khó khăn thực tế có thể xảy ra. Nếu dùng để kiểm tra mức tối thiểu của năng lực nền tảng thì cũng có lý do nhất định.
2. Nhưng không đồng nghĩa với "làm việc giỏi"
Vấn đề là coi điểm test như chính năng lực làm việc.
Xác định vấn đề
Đó là năng lực định nghĩa xem rốt cuộc vấn đề là gì.
Trong kỳ thi, đề bài được đưa sẵn. Nhưng trong công việc thực tế, bạn phải tự nhìn ra ai đang gặp khó khăn, tình trạng nào cần cải thiện, mình có đang nhầm nguyên nhân với triệu chứng không, và việc này có thật sự đáng xử lý không.
Thứ tự ưu tiên
Không thể xử lý mọi việc cùng lúc.
Cần so sánh thời hạn, phạm vi ảnh hưởng, rủi ro pháp lý, tác động đến khách hàng, khối lượng công sức và khả năng tái diễn, rồi quyết định làm gì trước.
Bài test năng lực đo được khả năng giải bài được đưa ra, nhưng khó đo được vấn đề đó có nên giải ngay bây giờ hay không.
Phán đoán khi thông tin chưa đầy đủ
Trong công việc thực tế, chờ đủ thông tin rồi mới làm thì thường không kịp.
Vì thế cần sắp xếp các sự thật tại thời điểm hiện tại, tách riêng những điểm chưa rõ, đặt giả thuyết, hành động trong phạm vi còn có thể sửa lại, và điều chỉnh khi có thông tin mới.
Đây không đơn thuần là đoán đáp án đúng, mà là năng lực đưa ra phán đoán tạm thời và chỉnh sửa.
Điều phối các bên liên quan
Dù biết đáp án đúng, nếu những người liên quan không chuyển động thì công việc cũng không tiến.
Nhưng ở đây cũng có một sự phân biệt quan trọng.
- Điều phối để trình việc lên cấp trên hoặc sang phòng ban khác
- Điều phối để sắp xếp thông tin, quyền hạn và vai trò sao cho cấp dưới dễ làm việc
Có những người quản lý mạnh ở cái đầu nhưng yếu ở cái sau.
Kiên trì và hoàn tất
Bắt đầu và kết thúc là hai việc khác nhau.
Nhiều người làm được đến bước đưa ra ý tưởng, ra chỉ thị, quyết định trong cuộc họp, nhưng không đi tiếp đến việc kiểm tra tiến độ giữa chừng, gỡ vướng mắc và xác minh kết quả cuối cùng.
Kiến thức hiện trường
Chỉ thông minh nói chung thì chưa đủ để biết những ràng buộc riêng của hiện trường.
Cần tìm hiểu thiết bị, hợp đồng, luật định, thông lệ giao dịch, hệ thống, bối cảnh trước đó, cơ cấu nhân sự và đưa vào phán đoán.
Kiểm tra kết quả của AI
Trong thời đại AI, quan trọng hơn "có tự giải hết được không" là: điều kiện đầu vào có đúng không, có đọc nhầm không, kết luận có khớp với tiền đề không, có sót ngoại lệ quan trọng nào không, và con người có thể gánh trách nhiệm cho quyết định cuối cùng không.
Điều cần không phải là việc dùng AI, mà là năng lực phán đoán cần kiểm tra ở đâu để tránh sai sót chí mạng.
3. Nghiên cứu mới nhất điều chỉnh quan niệm "GMA độc tôn"
Bài test năng lực nhận thức chung từ lâu được mô tả là "yếu tố dự đoán đơn lẻ mạnh nhất".
Nhưng gần đây có ý kiến chỉ ra rằng các ước tính về độ giá trị trước kia có thể đã bị đánh giá quá cao do hiệu chỉnh thống kê. Một phân tích tổng hợp (meta-analysis, tức là gộp nhiều nghiên cứu lại để phân tích) được cập nhật năm 2024 báo cáo rằng, khi kết hợp thông tin lý lịch, phỏng vấn có cấu trúc, tính tận tâm, bài test liêm chính, bài test xử lý tình huống và các phương pháp khác, có nhiều tổ hợp mà độ giá trị dự đoán của toàn bộ quy trình tuyển chọn hầu như không giảm dù bỏ bài test GMA đi.
Điều này không có nghĩa là năng lực nhận thức không cần thiết.
Nói chính xác thì: "năng lực nhận thức là một trong các yếu tố để dự đoán kết quả công việc, nhưng sự cần thiết phải đặt nó ở trung tâm không mạnh như người ta từng nghĩ".
Bài test năng lực là chỉ báo bổ trợ, và hợp lý hơn là chuyển trọng tâm của tuyển dụng sang các bài tập sát với công việc, phỏng vấn có cấu trúc, ví dụ cụ thể về hành vi trong quá khứ và việc xác nhận cách làm việc.
4. AI tạo sinh làm thay đổi ý nghĩa của kỳ thi
AI tạo sinh xử lý khá tốt những bài gần giống bài test năng lực truyền thống như sắp xếp câu, tóm tắt, tính phần trăm, sắp xếp điều kiện.
Như vậy, với bài test làm ở nhà không có giám sát, kết quả đo bị trộn lẫn giữa năng lực của người đó, việc có dùng AI hay không, chất lượng hình ảnh hoặc văn bản đưa vào, cách ra lệnh cho AI, khả năng kiểm tra đáp án, cùng tốc độ đường truyền và thao tác.
Trong tình trạng này, khó diễn giải "điểm số = năng lực nhận thức của người đó".
Trong tuyển chọn sắp tới, bên cạnh việc cấm AI triệt để, lấy việc dùng AI làm tiền đề rồi xem họ định nghĩa vấn đề thế nào, giao gì cho AI, nghi ngờ chỗ nào trong kết quả, kiểm chứng ra sao, giải thích quyết định cuối cùng thế nào, sẽ sát công việc thực tế hơn.
Phần 2. Người chơi giỏi chưa chắc là người quản lý giỏi
1. Người quản lý có khả năng suy luận và điều phối cao
Ở nơi làm việc có những người, với thông tin không đầy đủ, vẫn nhanh chóng đặt giả thuyết, khảo sát hiện trường, và trình việc được lên cấp trên hay sang phòng ban khác.
Kiểu người này nhìn từ bên ngoài rất giỏi.
- Thu thập thông tin nhanh
- Kiến thức hiện trường phong phú
- Phán đoán được ngay tại chỗ
- Giải trình với cấp trên khéo
- Đàm phán mạnh với các phòng ban ngang cấp
- Hễ mình bắt tay vào là đẩy được vụ việc
Thật ra, với tư cách người chơi trực tiếp thì họ rất mạnh.
Vấn đề là năng lực ấy không nhất thiết trở thành năng lực quản lý.
2. Việc của người quản lý không phải là "tự mình giải quyết"
Người chơi chỉ cần tự giải quyết vấn đề là tạo ra thành tích.
Người quản lý, ngoài ra, còn phải làm rõ mục đích, chỉ ra tiêu chí phán đoán, quyết định thứ tự ưu tiên, giao người phụ trách và quyền hạn, hỗ trợ giữa chừng, xác nhận hoàn tất, và để lần sau người đó có thể tự tái hiện được.
Thành quả của người quản lý nên đo không phải bằng khối lượng bản thân xử lý, mà bằng việc đã tạo ra trạng thái mà đội nhóm có thể tự phán đoán và tiến lên dù mình không có mặt.
Người quản lý tự điều tra, tự phán đoán, tự thu dọn thì thoạt nhìn làm việc nhanh. Nhưng tiêu chí phán đoán không đọng lại ở cấp dưới, nên cùng một vấn đề cứ quay lại tay người quản lý nhiều lần.
Kết quả là người quản lý lúc nào cũng bận, cấp dưới không tự lập, công việc phụ thuộc vào một người, người quản lý vắng mặt là mọi thứ dừng, chỉ thị bổ sung muộn tăng lên, và tiêu chí đánh giá chỉ nằm trong đầu người quản lý.
3. Điều phối hướng lên và điều phối hướng xuống
Năng lực điều phối cũng có phương hướng.
Điều phối hướng lên và hướng ngang
- Thuyết phục cấp trên
- Xin được sự hợp tác của phòng ban khác
- Bảo vệ được ý kiến trong cuộc họp
- Đọc được chính trị nội bộ công ty
- Bảo vệ vụ việc của mình
Điều phối hướng xuống
- Trao cho cấp dưới thông tin cần thiết
- Làm rõ ai là người quyết định
- Chỉ ra thứ tự ưu tiên
- Tạo quyền từ chối và kênh trao đổi
- Làm cho trách nhiệm khớp với quyền hạn
- Chừa chỗ để cấp dưới tự suy nghĩ
Có người rất mạnh trong điều phối hướng lên và hướng ngang nhưng lại yếu trong điều phối hướng xuống.
Người như vậy trong mắt cấp trên là "người quản lý đáng tin cậy", nhưng trong mắt cấp dưới lại là người "không biết tiêu chí là gì", "không biết lúc nào lời nói lại thay đổi", "làm gì cũng bị giao thêm".
4. Khi việc đào tạo trở thành "vì bản thân mình"
Đào tạo, bồi dưỡng người khác cũng có hai dạng trông giống nhau nhưng khác nhau.
Cách đào tạo lấy sự tự lập của đối phương làm mục tiêu thì nhìn xem họ đang ở đâu, diễn đạt tiêu chí phán đoán bằng lời, giao việc trong phạm vi có thể thất bại, tận dụng điểm mạnh của họ, và hướng tới trạng thái cuối cùng người quản lý không cần can thiệp nữa.
Còn cách đào tạo lấy sự thuận tiện của người quản lý làm mục tiêu thì bắt đối phương học thuộc cách làm của mình, để mình khỏi phải giải thích, để họ đoán trước kỳ vọng của mình, coi người không làm theo là hiểu chưa đủ, và cuối cùng chính mình là người thu dọn.
Dạng sau cũng nhìn bề ngoài như một sự đào tạo nhiệt tình.
Nhưng nếu người đó không còn giữ quyền phán đoán thì đó không phải hỗ trợ tự lập, mà là sự huấn luyện để họ nội hóa cách nghĩ của người quản lý.
Phần 3. Ranh giới nơi thiện chí biến thành chi phối
1. Có thiện chí hay không và có ranh giới hay không là hai chuyện khác nhau
Quan tâm đến người khác không có gì xấu. Cho lời khuyên, truyền đạt kinh nghiệm cũng cần thiết.
Vấn đề là dừng lại ở đâu.
Lời khuyên lành mạnh có dạng: "Tôi nghĩ thế này. Nếu cần thì bạn cứ tham khảo. Người quyết định cuối cùng là bạn."
Lời khuyên vượt ranh giới có dạng: "Tôi nhìn xa hơn người ấy. Việc người ấy chọn cách khác là vì chưa hiểu."
Thiện chí càng mạnh không có nghĩa là càng an toàn. Ngược lại, vì có thiện chí nên càng khó nghi ngờ sự can thiệp của chính mình.
Hỏi sâu thì gọi là "chu đáo", áp đặt tương lai của người khác thì gọi là "tầm nhìn dài hạn", không cho từ chối thì gọi là "nghiêm túc đối mặt", và phản ứng chống lại của đối phương thì bị diễn giải là "hiểu chưa đủ".
Cứ như vậy, quyền tự quyết định của đối phương dần biến mất.
2. Nghĩ cho người khác và quyết định cuộc đời của người khác
Điều người quản lý hay người phụ trách tuyển dụng cần xác nhận là phạm vi cần thiết cho công việc.
- Có thực hiện được nội dung công việc không
- Có đồng ý được với điều kiện làm việc không
- Có sự hỗ trợ cần thiết nào không
- Họ muốn làm việc theo cách nào
- Kinh nghiệm có thể được phát huy ra sao
Việc hoạch định cuộc sống ngoài những điều này là lãnh địa của chính người đó.
Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản (cơ quan chính phủ Nhật phụ trách lao động và an sinh xã hội) cũng yêu cầu rằng trong tuyển chọn công bằng, không tìm hiểu thông tin đời tư không liên quan đến năng khiếu và năng lực của ứng viên, đồng thời phải quy định trước các câu hỏi và tiêu chí đánh giá.
Điều quan trọng không phải là có định dùng làm tiêu chí tuyển hay không. Một khi đã biết thông tin, nó sẽ vô thức lẫn vào việc đánh giá con người. Vì vậy cần một thiết kế ngay từ đầu không thu thập những thông tin không cần cho công việc, chứ không phải "hỏi rồi mới đối xử công bằng".
3. Suy luận càng giỏi, câu chuyện sai càng chi tiết và chính xác
Khi thiếu thông tin, con người lấp chỗ trống bằng câu chuyện.
Người suy luận giỏi có thể nối nhiều thông tin lại và tạo ra một lời giải thích mạch lạc. Nhưng mạch lạc không đồng nghĩa với sự thật.
Hình dung về tương lai mà người ta chưa từng nói, giá trị quan mà họ chưa từng chọn, cuộc sống được cho là họ mong muốn, con đường được cho là "vì họ". Chồng chất những thứ này sẽ tạo thành một chân dung chi tiết nhưng không thể kiểm chứng.
Điều người suy luận giỏi cần không phải là suy luận nhiều hơn.
- Đây là sự thật không
- Đây là giả thuyết không
- Đã xác nhận với đương sự chưa
- Đây có phải lĩnh vực đương sự tự quyết định không
- Nếu mình sai thì có sửa được không
Điều cần làm là phân biệt rõ những điều này.
4. "Lắng nghe" và "đóng câu chuyện lại"
Người cố vấn trưởng thành, sau khi nói ý kiến xong, có thể trả quyền phán đoán lại cho đương sự.
"Tôi nghĩ thế này. Nếu bạn nghĩ như vậy thì tôi tôn trọng lựa chọn của bạn."
Chỉ cần một câu này, tư vấn và chi phối đã tách ra.
Người vượt ranh giới không thể đóng câu chuyện lại khi đối phương đưa ra kết luận khác với mình.
Họ nghĩ là giải thích vẫn chưa đủ, đối phương vẫn chưa thấm, nói thêm thì sẽ hiểu, và tiếp tục cho đến khi cái đúng của mình được chấp nhận.
Người nghe càng giải thích có logic thì càng bị coi là "vẫn còn bàn tiếp được", thậm chí thời gian bị giữ lại còn dài hơn.
Vấn đề này không phải do người nghe kém khả năng giải thích. Vấn đề là không thể thừa nhận quyền của người khác được đưa ra phán đoán khác.
Phần 4. Trả trách nhiệm thực thi cho người hay nói điều đúng
1. Điều đúng không đảm bảo làm được
Trong tổ chức, nói điều đúng không khó.
Phải kiểm tra tất cả, phải loại bỏ sai sót, phải nâng chất lượng, phải giải thích cẩn thận, phải xử lý nhanh, phải chia sẻ cho mọi người. Tất cả đều đúng về nguyên tắc.
Nhưng nhân lực, thời gian, ngân sách và quyền hạn đều có giới hạn.
Trong thực tế, cũng quan trọng như "làm gì" là phải quyết định "không làm gì", "để việc gì sau" và "ai chịu trách nhiệm".
2. Cấu trúc chỉ đưa ra lý tưởng rồi đẩy việc hiện thực hóa sang người khác
Trong cách phân công không lành mạnh, bên ra chỉ thị nói về lý tưởng, thêm điều kiện, đòi hỏi khắt khe về chất lượng và chỉ ra chỗ thiếu sót, còn bên thực hiện thì phải tìm hiểu điều kiện hiện trường, điều phối các bên liên quan, làm ra sản phẩm trong thời hạn, xếp thứ tự ưu tiên với các việc khác và giải trình khi thất bại.
Trong cấu trúc này, bên ra chỉ thị luôn có thể ở vị trí đúng.
Bởi vì nếu bên thực hiện nói "không làm được" thì bị coi là thiếu nỗ lực, còn nếu cố làm rồi thất bại thì bị coi là sai sót khi thực hiện.
3. Cách đáp lại đúng đắn
Điều cần không phải là phản bác, mà là nói rõ điều kiện.
Tôi đã hiểu chủ trương. Với nhân sự và thời hạn hiện tại, không thể vừa làm việc này vừa duy trì công việc hiện có. Nếu bắt buộc phải thực hiện, xin hãy chỉ định công việc nào sẽ hoãn, người phụ trách, thời hạn và người phê duyệt.
Ngoài ra, nếu sự cố chấp cá nhân của đối phương rất mạnh, hãy đáp như sau.
Nếu mức độ và phương pháp đó là bắt buộc, xin để người có quyền quyết định và trách nhiệm thực thi đảm nhận.
Đây không phải là bỏ việc. Chỉ là trả lại cả quyết định lẫn trách nhiệm như một gói cho người đã đưa ra sự cố chấp đó.
4. "Thế giới không vận hành chỉ bằng lẽ phải" áp dụng cho cả hai phía
Câu "tổ chức không chuyển động chỉ bằng lẽ phải" là đúng.
Nhưng câu này không chỉ áp dụng cho cấp dưới. Lẽ phải của người quản lý cũng bị ràng buộc bởi thực tế.
Nếu cố chấp với phương án của mình thì mình cũng phải gánh chi phí điều phối và trách nhiệm thực thi.
Phần 5. Vì sao xem đào tạo xong con người vẫn không thay đổi
1. Kiến thức và hành vi là hai chuyện khác nhau
Có những người hành vi không đổi dù đã xem các khóa đào tạo về nhân quyền, quấy rối, tuyển dụng công bằng, an toàn tâm lý và nhiều chủ đề khác.
Một lý do là bản thân họ không xếp mình vào phía có hành vi sai.
Trong đầu họ, quấy rối là quát tháo, còn mình đang hướng dẫn; quấy rối là tấn công có ác ý, còn mình hành động vì người ta. Họ sắp xếp như vậy.
Cho nên dù hiểu nội dung đào tạo, họ cũng không áp dụng vào hành vi của mình.
2. Cơ chế thưởng hằng ngày mạnh hơn đào tạo
Trong tổ chức, nếu người vượt ranh giới can thiệp được đánh giá là chăm chỉ, được khen là chu đáo, được cấp trên tin tưởng, không ai ngăn lại và không bị truy trách nhiệm về kết quả, thì họ không có lý do gì phải thay đổi.
Trải nghiệm thành công mỗi ngày mạnh hơn việc xem một giờ video đào tạo.
Báo cáo của Ủy ban Cơ hội Việc làm Bình đẳng Hoa Kỳ (EEOC, cơ quan liên bang Hoa Kỳ xử lý vấn đề phân biệt đối xử nơi làm việc) cũng nêu rằng chỉ đào tạo thôi là không đủ, mà cần cả một hệ thống tổng thể gồm hành động của lãnh đạo cấp cao, chính sách rõ ràng, cơ chế tố cáo, điều tra, biện pháp khắc phục, cũng như đánh giá và truy cứu trách nhiệm của người quản lý.
Đào tạo trao kiến thức. Thứ thay đổi hành vi là cơ chế đánh giá, quyền hạn, trách nhiệm và khắc phục.
3. Dù ít người, nếu quyền lực lớn thì tạo nên văn hóa
Dù người vượt ranh giới chỉ là thiểu số trong toàn tổ chức, nếu chức vụ hay ảnh hưởng lớn thì thiệt hại không dừng ở phạm vi nhỏ.
Bởi họ có thể can thiệp vào tuyển dụng, đánh giá, bố trí nhân sự, hướng dẫn, cuộc họp, thứ tự ưu tiên và chia sẻ thông tin.
Vấn đề không phải số người, mà là trong tổ chức họ chi phối thời gian và phán đoán của người khác đến mức nào.
Phần 6. Vừa đi bộ vừa "nói chuyện với bức tường" giúp sắp xếp cả suy nghĩ lẫn sức khỏe
1. Đi bộ không chỉ là "giải khuây"
Khi suy nghĩ không dừng được, ngồi ở nhà nghĩ tiếp dễ khiến ta lặp lại cùng một luận điểm.
Ngược lại, vừa đi bộ vừa nghĩ thành tiếng thì khối rối trong đầu chuyển thành lời nói, thành câu nên có thứ tự, AI hoặc người đối thoại trả lại một góc nhìn khác, cảnh vật và cảm giác cơ thể thay đổi, hơi nóng của cảm xúc hạ xuống, tách được sự thật khỏi cách diễn giải, và có thể khép lại bằng việc quyết định bước tiếp theo.
Đây không phải đi dạo đơn thuần. Đây là thói quen tư duy gộp chung vận động, đưa suy nghĩ ra ngoài, đối thoại, điều chỉnh cảm xúc và ra quyết định.
(Ở đây, "nói chuyện với bức tường" giống như luyện tennis bằng cách đánh bóng vào tường rồi đón lại: nói suy nghĩ thành lời và sắp xếp nó nhờ phản hồi của AI hoặc người khác.)
2. Đi bộ mạnh về tư duy phân tán
Một tổng quan hệ thống và phân tích tổng hợp về đi bộ và tư duy sáng tạo công bố năm 2026 đã phân tích 23 nghiên cứu với tổng cộng 1.036 người, cho thấy đi bộ cải thiện mạnh tư duy phân tán (kiểu nghĩ mở rộng ra nhiều ý tưởng). Mặt khác, tác dụng đối với tư duy hội tụ, tức thu hẹp về một đáp án đúng duy nhất, thì chưa rõ ràng.
Điều này khớp với cảm nhận thực tế.
Khi vừa đi vừa nghĩ, việc tìm cách giải thích khác, tìm cấu trúc chung, nhớ lại ví dụ, đổi góc nhìn và sắp xếp lại câu chữ thường tiến triển dễ hơn.
Tuy nhiên, khi chốt việc chấp nhận hay không, hợp đồng, số tiền, thời hạn, tốt hơn nên đi xong rồi ngồi xuống kiểm tra lại.
Việc hợp với lúc đang đi bộ
- Xả cảm xúc
- Phân tách các luận điểm
- Tăng số giả thuyết
- Tìm cấu trúc chung
- Dựng khung bài viết
Việc hợp với lúc sau khi đi bộ
- Kiểm tra số liệu
- Kiểm tra bằng chứng
- Phán đoán cuối cùng
- Gửi email
- Chốt hợp đồng hoặc lịch hẹn
3. Nói chuyện với bức tường biến sự nghĩ quẩn thành "xử lý"
Nghĩ đi nghĩ lại cùng một việc, tức là suy nghĩ lặp, dù nghĩ nhiều cũng chưa chắc đang tiến tới kết luận.
Khi nói chuyện với bức tường, ta đưa suy nghĩ ra ngoài, nhận phản hồi và cô đọng lời nói.
Những sự việc riêng lẻ vốn còn lại thành mảnh vụn như "dai dẳng", "nói dài", "chỉ thị cứ thay đổi", "bảo là vì mình", "từ chối thì bị cho là hiểu chưa đủ" có thể được gộp thành một lời giải thích duy nhất: cấu trúc xâm phạm quyền quyết định và trách nhiệm thực thi của người khác.
Khi lời giải thích đã được cô đọng, cách ứng phó cũng đổi từ "thuyết phục đối phương" sang "tách riêng sự thật, giả thuyết, trách nhiệm, quyền hạn và lựa chọn của đương sự".
4. Về mặt cơ thể cũng có lãi
Đi bộ đều đặn có lợi cho tim mạch, đường huyết, giấc ngủ, tâm trạng và duy trì thể lực.
Dù cân nặng chưa giảm ngay, nếu thay thời gian ngồi nghĩ liên tục bằng đi bộ thì lượng vận động sẽ tăng lên.
Đặc biệt, thói quen đi bộ với mục đích sắp xếp suy nghĩ dễ duy trì mà không cần dành riêng thời gian tập thể dục.
5. Khuôn mẫu đơn giản để thực hành
Khi vừa đi bộ vừa nghĩ, nếu cuối cùng chia ra năm mục sau thì sẽ dễ khép lại hơn.
Sự thật
Điều gì đã thực sự xác nhận được.
Diễn giải
Tôi nghĩ điều đó có nghĩa là gì.
Giả thuyết
Điều gì là phỏng đoán mà tôi chưa xác nhận được.
Có thể kiểm soát
Tôi có thể thay đổi được điều gì.
Bước tiếp theo
Hôm nay hoặc lần sau, tôi sẽ làm một việc gì.
Cuối cùng chỉ quyết định một việc. Quan trọng là không dừng ở việc làm tăng thêm suy nghĩ, mà phải nối với hành động.
Phần 7. Đánh giá người làm việc giỏi như thế nào
1. Không quyết định bằng một kỳ thi
Trong tuyển dụng và đánh giá, tốt hơn là không dựa vào một chỉ số duy nhất.
Cấu trúc sát thực tế hơn sẽ như sau.
- Dùng bài test năng lực cơ bản để xác nhận mức tối thiểu về đọc hiểu, hiểu số liệu và nền tảng học tập
- Dùng phỏng vấn có cấu trúc, hỏi mọi người cùng những câu hỏi cốt lõi và quy định trước tiêu chí đánh giá
- Xác nhận cụ thể các ví dụ về hành vi trong quá khứ
- Cho xử lý mẫu công việc (bài tập thực tế) gần với công việc thật
- Trong điều kiện được dùng AI, xem cách nhập liệu, kiểm tra, chỉnh sửa và giải thích
- Xem họ sắp xếp trách nhiệm, quyền hạn, thứ tự ưu tiên và cách xin ý kiến như thế nào
2. Các mục đánh giá cần có cho người quản lý
Người quản lý cần được đánh giá không chỉ ở năng lực xử lý của bản thân mà còn ở các điểm sau.
- Có tạo ra trạng thái cấp dưới tự phán đoán được không
- Có nêu mục đích và tiêu chí ngay từ đầu không
- Có làm cho trách nhiệm khớp với quyền hạn không
- Có chiếm dụng thời gian của cấp dưới quá mức cần thiết không
- Có xử lý ý kiến khác biệt như "hiểu chưa đủ" không
- Sau khi khuyên, có trả lại sự lựa chọn cho đương sự không
- Khi thay đổi điều kiện giữa chừng, có giải thích không
- Có gánh trách nhiệm thực thi cho sự cố chấp của mình không
- Công việc có chạy được khi mình vắng mặt không
- Sau khi đào tạo, mức độ tự lập của đương sự có tăng lên không
Những điều này gần như không đo được bằng bài test năng lực nhận thức ngắn.
3. Không tìm người hoàn hảo mà xem khả năng bổ trợ cho nhau
Hầu như không ai có mọi năng lực ở mức cao.
Vấn đề không nằm ở việc có điểm yếu.
- Có biết điểm yếu của mình không
- Có tận dụng được điểm mạnh của người khác không
- Có bù đắp được bằng cơ chế không
- Có sửa được sai sót không
- Có đẩy cái giá của điểm yếu sang cấp dưới không
Đó mới là điều quan trọng.
Kết luận
Bài test năng lực có ý nghĩa nhất định như một công cụ xác nhận năng lực nền tảng.
Nhưng làm việc giỏi hay không thì không chỉ do nó quyết định.
Trong công việc thực tế, cần xác định vấn đề, đặt giả thuyết với thông tin không đầy đủ, sắp xếp thứ tự ưu tiên, thúc đẩy những người liên quan, phân chia trách nhiệm và quyền hạn, làm đến cùng, học hỏi hiện trường, kiểm chứng AI, và bảo vệ quyền tự quyết định của người khác.
Hơn nữa, giỏi với tư cách người chơi không có nghĩa là giỏi với tư cách người quản lý.
Nếu người có năng lực suy luận và điều phối cao không phân biệt được giả thuyết với sự thật, lời khuyên với quyết định, lãnh địa của mình với lãnh địa của người khác, thì năng lực ấy sẽ từ hỗ trợ biến thành chi phối.
Trọng tâm của việc ứng phó không phải là bẻ gãy đối phương.
- Tách sự thật khỏi giả thuyết
- Tách lời khuyên khỏi quyết định
- Gắn sự cố chấp với trách nhiệm thực thi
- Trả lại cho đương sự lĩnh vực họ có quyền tự quyết
Chỉ vậy thôi.
Và khi suy nghĩ bị bế tắc, hãy vừa đi bộ vừa nói thành lời.
Thói quen vận động cơ thể, đưa suy nghĩ ra ngoài và cô đọng thành cấu trúc có thể giúp cả việc sắp xếp công việc lẫn sức khỏe cùng "có lãi".
