Bei Bewerbungsverfahren werden häufig Eignungstests eingesetzt, die Sprache, Rechnen, logisches Denken, Persönlichkeit und anderes messen.
Weil sich damit in kurzer Zeit viele Bewerberinnen und Bewerber vergleichen lassen, sind sie für Unternehmen zweifellos ein praktisches Werkzeug. Auch dass grundlegendes Leseverständnis und Rechenvermögen mit dem Tempo beim Einarbeiten und mit einem gewissen Maß an Arbeitsergebnissen zusammenhängen, wird in der Forschung nicht bestritten.
Allerdings steckt hier ein großer Sprung.
Im Eignungstest eine hohe Punktzahl zu erreichen ist nicht dasselbe, wie im echten Berufsalltag gute Arbeit zu leisten.
Im echten Job gibt es weder Aufgabentext noch Antwortoptionen. Manchmal fehlen nötige Informationen, manchmal widersprechen sich die Erklärungen der Beteiligten. Es kann mehrere richtige Antworten geben, und wenn niemand entscheidet, geht es nicht voran.
Hinzu kommt: Seit generative KI Textverständnis und standardisierte Rechenaufgaben blitzschnell erledigt, entfernt sich eine Prüfung, die nur „die Fähigkeit eines Menschen, allein und in begrenzter Zeit Aufgaben zu lösen“ misst, noch weiter von der Praxis.
Worauf es wirklich ankommt, ist nicht nur, ob Wissen und Verarbeitungsgeschwindigkeit vorhanden sind.
- Kann die Person ein Problem richtig definieren?
- Kann sie bei fehlenden Informationen Hypothesen aufstellen?
- Kann sie Prioritäten setzen?
- Kann sie sich mit den Beteiligten abstimmen?
- Kann sie ihren Verantwortungsbereich klar abgrenzen?
- Kann sie eine Sache bis zum Ende durchziehen?
- Kann sie sich das Wissen aneignen, das nur vor Ort gilt?
- Kann sie die Ergebnisse von KI und Werkzeugen überprüfen?
- Kann sie das Selbstbestimmungsrecht anderer wahren?
Das Arbeitsergebnis entsteht aus dem Zusammenspiel vieler solcher Fähigkeiten.
Und das Heikle ist: Wer besonders leistungsfähig ist, wird nicht zwangsläufig eine gute Führungskraft.
Teil 1. Was Eignungstests messen und was nicht
1. Allgemeine kognitive Fähigkeiten sind nicht „bedeutungslos“
Die allgemeine kognitive Fähigkeit, kurz GMA (englische Abkürzung), ist ein Begriff, der Grundfähigkeiten wie Leseverständnis, logisches Denken, Rechnen und Lerngeschwindigkeit zusammenfasst.
Studien haben wiederholt gezeigt, dass GMA in gewissem Maß mit Arbeitsleistung und Ausbildungsergebnissen zusammenhängt. Gerade bei komplexen Tätigkeiten, bei denen man neue Informationen verstehen und Wissen kombinieren muss, sind grundlegende kognitive Fähigkeiten hilfreich.
Der Schluss „Eignungstests sind völlig sinnlos“ stimmt deshalb ebenfalls nicht.
Wer extreme Schwierigkeiten beim Lesen hat, einfache Mengenverhältnisse nicht erfassen kann oder die Bedeutung einer Anweisung nicht schnell versteht, bekommt je nach Stelle im Alltag echte Probleme. Zur Prüfung einer Mindestgrenze der Grundfähigkeiten haben solche Tests eine gewisse Berechtigung.
2. Aber das ist nicht dasselbe wie „gut im Job“
Das Problem ist, den Testwert wie die Arbeitsfähigkeit selbst zu behandeln.
Aufgabenstellung
Das ist die Fähigkeit, zu definieren, was überhaupt das Problem ist.
In der Prüfung wird die Aufgabe vorgegeben. Im echten Arbeitsleben muss man selbst erkennen, wer ein Problem hat, welcher Zustand verbessert werden soll, ob man Ursache und Symptom verwechselt und ob es sich wirklich lohnt, sich darum zu kümmern.
Prioritäten
Man kann nicht alles gleichzeitig bearbeiten.
Man muss Fristen, Reichweite der Auswirkungen, rechtliche Risiken, Folgen für Kunden, Aufwand und Wiederholungsgefahr vergleichen und entscheiden, was zuerst erledigt wird.
Ein Eignungstest kann messen, ob jemand die vorgelegte Aufgabe lösen kann, aber kaum, ob diese Aufgabe jetzt gelöst werden sollte.
Entscheiden bei unvollständiger Information
In der Praxis ist es oft zu spät, wenn man wartet, bis alle Informationen vorliegen.
Deshalb muss man die aktuellen Fakten ordnen, Unklares abtrennen, eine Hypothese aufstellen, in einem Rahmen handeln, in dem sich noch zurückrudern lässt, und nachsteuern, sobald neue Informationen eintreffen.
Das ist kein bloßes Raten der richtigen Antwort, sondern die Fähigkeit, vorläufig zu entscheiden und zu korrigieren.
Abstimmung mit den Beteiligten
Selbst wer die richtige Antwort kennt, kommt nicht voran, wenn die Beteiligten sich nicht bewegen.
Doch auch hier gibt es eine wichtige Unterscheidung.
- Abstimmung, um ein Anliegen bei Vorgesetzten oder anderen Abteilungen durchzubringen
- Abstimmung, bei der Informationen, Befugnisse und Rollen so geordnet werden, dass das Team gut arbeiten kann
Es gibt Führungskräfte, die im Ersten stark und im Zweiten schwach sind.
Durchhalten und Abschließen
Anfangen und Zu-Ende-Bringen sind zweierlei.
Viele schaffen es, Ideen zu liefern, Anweisungen zu geben und in Besprechungen etwas zu beschließen, aber nicht, den Zwischenstand zu prüfen, Hindernisse zu beseitigen und das Ergebnis am Ende zu kontrollieren.
Wissen vor Ort
Allgemeine Intelligenz allein verrät einem nicht die Einschränkungen, die nur an einem bestimmten Arbeitsplatz gelten.
Man muss sich über Anlagen, Verträge, Gesetze, Geschäftsgepflogenheiten, Systeme, Vorgeschichte und Personalstruktur informieren und das in seine Entscheidung einbauen.
Ergebnisse der KI überprüfen
Im KI-Zeitalter zählt weniger „Kann ich alles selbst lösen?“ als vielmehr: Stimmen die Eingabebedingungen? Gibt es Lesefehler? Passt die Schlussfolgerung zu den Voraussetzungen? Fehlt eine wichtige Ausnahme? Kann ein Mensch die endgültige Entscheidung verantworten?
Gebraucht wird nicht die bloße Nutzung von KI, sondern die Urteilsfähigkeit, an welcher Stelle man prüfen muss, um einen fatalen Fehler zu verhindern.
3. Neueste Forschung relativiert die „Alleinherrschaft der GMA“
Allgemeine kognitive Tests galten lange als „stärkster Einzelprädiktor“.
In letzter Zeit wird jedoch darauf hingewiesen, dass frühere Schätzungen der Validität durch statistische Korrekturen womöglich zu hoch ausfielen. Eine 2024 aktualisierte Metaanalyse (eine Studie, die viele Untersuchungen zusammenfasst) berichtete, dass bei einer Kombination aus Lebenslaufinformationen, strukturierten Interviews, Gewissenhaftigkeit, Integritätstests, situativen Urteilstests und weiteren Verfahren viele Kombinationen die Vorhersagekraft des gesamten Auswahlverfahrens kaum verringern, selbst wenn der GMA-Test weggelassen wird.
Das heißt nicht, dass kognitive Fähigkeiten unnötig wären.
Genauer gesagt: „Kognitive Fähigkeiten sind ein Baustein zur Vorhersage von Arbeitsergebnissen, aber die Notwendigkeit, sie ins Zentrum zu stellen, ist weniger stark, als man früher dachte.“
Der Eignungstest ist ein ergänzender Indikator, und es ist sinnvoller, den Schwerpunkt der Auswahl auf berufsnahe Aufgaben, strukturierte Interviews, konkrete Beispiele für früheres Verhalten und die Überprüfung der Arbeitsweise zu verlagern.
4. Generative KI verändert den Sinn von Prüfungen
Generative KI bewältigt Aufgaben, die klassischen Eignungstests ähneln, ziemlich gut: Sätze ordnen, zusammenfassen, Prozente berechnen, Bedingungen sortieren.
Bei einem Test, der zu Hause ohne Aufsicht absolviert wird, vermischen sich im Ergebnis dann die Fähigkeit der Person, die Frage, ob KI genutzt wurde, die Qualität der eingegebenen Bilder oder Texte, die Art der Anweisungen an die KI, die Fähigkeit zur Überprüfung der Antworten sowie Verbindungs- und Bediengeschwindigkeit.
In diesem Zustand ist es schwer, „Punktzahl = kognitive Fähigkeit der Person“ zu interpretieren.
Bei künftigen Auswahlverfahren dürfte es der Praxis näherkommen, nicht nur ein striktes KI-Verbot durchzusetzen, sondern im Gegenteil von der Nutzung von KI auszugehen und zu schauen, wie jemand das Problem definiert hat, was er oder sie der KI übergeben hat, woran im Ergebnis gezweifelt wurde, wie geprüft wurde und wie die endgültige Entscheidung begründet wird.
Teil 2. Wer als Einzelkämpfer stark ist, ist nicht automatisch eine gute Führungskraft
1. Die Führungskraft mit starkem Denk- und Abstimmungsvermögen
In Betrieben gibt es Menschen, die aus unvollständigen Informationen schnell Hypothesen bilden, sich vor Ort umsehen und ihr Anliegen bei Vorgesetzten und anderen Abteilungen durchbringen.
Von außen betrachtet wirkt dieser Typ sehr kompetent.
- Sammelt Informationen schnell
- Verfügt über viel Wissen vor Ort
- Kann auf der Stelle entscheiden
- Erklärt Vorgesetzten gut
- Ist stark in Verhandlungen mit Nachbarabteilungen
- Wenn er oder sie selbst anpackt, geht ein Vorgang voran
Tatsächlich ist so jemand als Spielerin oder Spieler stark.
Das Problem: Diese Fähigkeit wird nicht automatisch zur Führungsfähigkeit.
2. Die Aufgabe einer Führungskraft ist nicht, „es selbst zu lösen“
Wer selbst ausführt, erzielt Ergebnisse, indem er oder sie das Problem selbst löst.
Eine Führungskraft muss darüber hinaus das Ziel klären, Entscheidungskriterien zeigen, Prioritäten setzen, Zuständige und Befugnisse festlegen, unterwegs unterstützen, den Abschluss prüfen und dafür sorgen, dass die Person es beim nächsten Mal allein wiederholen kann.
Der Erfolg einer Führungskraft sollte nicht an der eigenen Verarbeitungsmenge gemessen werden, sondern daran, ob es gelungen ist, einen Zustand zu schaffen, in dem das Team auch ohne sie entscheiden und vorankommen kann.
Wer selbst recherchiert, selbst entscheidet und selbst alles wieder einsammelt, wirkt auf den ersten Blick schnell. Doch bei den Mitarbeitenden bleiben keine Entscheidungskriterien hängen, und dasselbe Problem landet immer wieder bei der Führungskraft.
Die Folge: Die Führungskraft ist ständig beschäftigt, das Team bleibt unselbstständig, die Arbeit hängt an einer einzigen Person, bei Abwesenheit steht alles still, nachträgliche Anweisungen nehmen zu, und die Bewertungsmaßstäbe existieren nur im Kopf der Führungskraft.
3. Abstimmung nach oben und Abstimmung nach unten
Auch Abstimmungsfähigkeit hat eine Richtung.
Abstimmung nach oben und zur Seite
- Vorgesetzte überzeugen
- Die Zusammenarbeit anderer Abteilungen gewinnen
- In Besprechungen die eigene Position durchsetzen
- Die interne Politik lesen
- Die eigenen Vorhaben schützen
Abstimmung nach unten
- Den Mitarbeitenden die nötigen Informationen geben
- Klären, wer entscheidet
- Prioritäten aufzeigen
- Ein Recht zum Ablehnen und Wege zum Nachfragen schaffen
- Verantwortung und Befugnis in Einklang bringen
- Spielraum lassen, damit das Team selbst denken kann
Manche sind bei der Abstimmung nach oben und zur Seite sehr stark, bei der Abstimmung nach unten aber schwach.
Eine solche Person erscheint der Führungsetage als „verlässliche Führungskraft“, wird aber vom eigenen Team so erlebt: „Man weiß nicht, nach welchen Maßstäben“, „Man weiß nie, wann sich etwas wieder ändert“, „Egal, was man macht, es kommt immer noch etwas dazu“.
4. Wenn Förderung „zum Eigennutz“ wird
Auch beim Fördern von Menschen gibt es zwei Formen, die sich ähneln, aber verschieden sind.
Förderung, die auf die Selbstständigkeit des Gegenübers zielt, schaut, wo die Person gerade steht, formuliert Entscheidungskriterien in Worten, überträgt Aufgaben in einem Rahmen, in dem Scheitern erlaubt ist, nutzt die Stärken der Person und strebt einen Zustand an, in dem die Führungskraft am Ende nicht mehr eingreifen muss.
Förderung hingegen, die auf die Bequemlichkeit der Führungskraft zielt, lässt das Gegenüber die eigene Methode lernen, sorgt dafür, dass man selbst nichts erklären muss, lässt die Person die eigenen Erwartungen vorwegnehmen, wertet es als mangelndes Verständnis, wenn jemand nicht folgt, und räumt am Ende selbst auf.
Auch Letzteres sieht von außen wie engagierte Förderung aus.
Bleibt der Person aber keine Entscheidungsbefugnis, ist das keine Unterstützung zur Selbstständigkeit, sondern ein Training, das Denken der Führungskraft zu verinnerlichen.
Teil 3. Die Grenze, an der gute Absicht in Kontrolle umschlägt
1. Ob jemand es gut meint und ob es Grenzen gibt, sind zwei verschiedene Fragen
Interesse an Menschen ist nichts Schlechtes. Auch Ratschläge und das Weitergeben von Erfahrung sind nötig.
Die Frage ist, wo man aufhört.
Ein gesunder Rat hat die Form: „Ich sehe das so. Nimm es als Anhaltspunkt, falls es dir hilft. Entscheiden tust am Ende du.“
Ein grenzüberschreitender Rat hat die Form: „Ich sehe weiter als die Person selbst. Wenn sie sich anders entscheidet, hat sie es noch nicht verstanden.“
Je stärker die gute Absicht, desto sicherer ist es nicht. Im Gegenteil: Gerade mit guter Absicht fällt es schwerer, am eigenen Eingreifen zu zweifeln.
Tiefes Nachfragen nennt man „Anteilnahme“, das Festlegen der Zukunft eines anderen „langfristigen Blick“, das Nicht-Ablehnen-Lassen „ernsthaftes Sich-Auseinandersetzen“, und den Widerstand des Gegenübers deutet man als „mangelndes Verständnis“.
So verschwindet das Selbstbestimmungsrecht der Person.
2. An das Wohl des anderen denken heißt nicht, über sein Leben zu bestimmen
Was Führungskräfte oder Personalverantwortliche prüfen sollten, ist der für die Tätigkeit nötige Bereich.
- Kann die Person die Aufgaben ausführen?
- Kann sie den Arbeitsbedingungen zustimmen?
- Gibt es notwendige Rücksichtnahmen?
- Wie möchte sie arbeiten?
- Wie lässt sich ihre Erfahrung einsetzen?
Die Lebensplanung darüber hinaus ist das Gebiet der Person selbst.
Auch das japanische Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales (die japanische Behörde für Arbeit und Sozialfragen) verlangt für faire Auswahlverfahren, keine Informationen aus dem Privatleben zu erheben, die nichts mit Eignung und Fähigkeiten der Person zu tun haben, und Fragen sowie Bewertungsmaßstäbe vorab festzulegen.
Entscheidend ist nicht, ob man die Information als Einstellungskriterium nutzen will. Wer etwas einmal weiß, lässt es unbewusst in die Beurteilung einfließen. Darum braucht es nicht das Prinzip „erst fragen und dann fair behandeln“, sondern ein Design, bei dem Informationen, die für die Tätigkeit nicht nötig sind, gar nicht erst erhoben werden.
3. Je stärker das Denkvermögen, desto präziser wird auch die falsche Geschichte
Fehlen Informationen, füllen Menschen die Lücken mit Geschichten.
Wer stark im Schlussfolgern ist, kann viele Informationen verknüpfen und eine stimmige Erklärung bauen. Aber stimmig heißt nicht wahr.
Ein Zukunftsbild, das die Person nie geäußert hat, Werte, die sie nicht gewählt hat, ein Leben, das man ihr unterstellt, ein Weg, von dem man entschieden hat, er sei „gut für sie“. Stapelt man das alles auf, entsteht ein präzises, aber nicht überprüfbares Personenbild.
Was Menschen mit starkem Denkvermögen brauchen, ist nicht noch mehr Schlussfolgern.
- Ist das ein Fakt?
- Ist das eine Hypothese?
- Habe ich bei der Person nachgefragt?
- Ist das nicht ein Bereich, den sie selbst entscheidet?
- Kann ich es korrigieren, falls ich falsch liege?
Es kommt darauf an, das auseinanderzuhalten.
4. „Zuhören“ und „das Gespräch schließen“
Ein reifer Ratgeber kann nach seiner Meinung die Entscheidung an die Person zurückgeben.
„Ich denke so. Wenn du es anders siehst, respektiere ich deine Entscheidung.“
Allein dieser Satz trennt Beratung von Kontrolle.
Wer Grenzen überschreitet, kann ein Gespräch nicht beenden, wenn das Gegenüber zu einem anderen Schluss kommt als man selbst.
Er oder sie meint, es sei noch nicht genug erklärt, das Gegenüber habe es noch nicht verinnerlicht, mit noch mehr Erklärung werde es schon verstehen, und macht weiter, bis das eigene Rechthaben akzeptiert ist.
Je logischer die zuhörende Person erklärt, desto eher gilt es als „noch diskutierbar“, und die Zeit, in der sie festgehalten wird, kann sich sogar verlängern.
Dieses Problem liegt nicht an mangelnder Erklärungsfähigkeit der zuhörenden Seite. Das Problem ist, dem Gegenüber das Recht auf eine andere Entscheidung nicht zugestehen zu können.
Teil 4. Die Umsetzungsverantwortung denen zurückgeben, die „Richtiges“ fordern
1. Recht zu haben garantiert keine Machbarkeit
In Organisationen ist es nicht schwer, Richtiges zu sagen.
Alles muss geprüft werden, Fehler müssen verschwinden, die Qualität muss steigen, sorgfältig erklären, schnell reagieren, alle informieren. Jedes davon stimmt im Prinzip.
Aber Personal, Zeit, Budget und Befugnisse haben Grenzen.
In der Realität muss man ebenso entscheiden, was man nicht tut, was man verschiebt und wer die Verantwortung trägt, wie man entscheidet, was man tut.
2. Die Struktur, in der man Ideale vorgibt und die Umsetzung anderen überlässt
Bei einer ungesunden Aufgabenteilung formuliert die anweisende Seite Ideale, schiebt weitere Bedingungen nach, beharrt auf Qualität und weist auf Mängel hin, während die ausführende Seite die Bedingungen vor Ort recherchiert, die Beteiligten abstimmt, fristgerecht etwas Greifbares liefert, Prioritäten gegenüber anderen Aufgaben setzt und beim Scheitern Rechenschaft ablegt.
In dieser Struktur kann die anweisende Seite immer im Recht bleiben.
Denn sagt die ausführende Seite „Das geht nicht“, heißt es, sie strenge sich nicht genug an, und scheitert sie, nachdem sie es erzwungen hat, gilt es als Ausführungsfehler.
3. Die richtige Art der Rückgabe
Nötig ist keine Widerrede, sondern das Offenlegen der Bedingungen.
Die Vorgabe habe ich verstanden. Mit dem derzeitigen Personal und der aktuellen Frist lässt sich das nicht mit dem laufenden Tagesgeschäft vereinbaren. Falls die Umsetzung verpflichtend sein soll, legen Sie bitte fest, welche Arbeit zurückgestellt wird, wer zuständig ist, bis wann es fertig sein soll und wer es freigibt.
Und wenn jemand sehr stark an persönlichen Vorlieben festhält, antwortet man so:
Wenn dieser Standard und diese Methode verpflichtend sein sollen, bitte ich darum, dass jemand mit Entscheidungsbefugnis und Umsetzungsverantwortung das übernimmt.
Das ist keine Arbeitsverweigerung. Es wird lediglich Entscheidung und Verantwortung als Paket an die Person zurückgegeben, die den Anspruch erhoben hat.
4. „Die Welt läuft nicht nur mit Recht-Haben“ gilt für beide Seiten
Der Satz „Eine Organisation bewegt sich nicht allein durch Richtiges“ stimmt.
Aber er gilt nicht nur für Mitarbeitende. Auch die richtigen Forderungen von Führungskräften unterliegen den Zwängen der Realität.
Wer an seinem eigenen Plan festhält, muss auch die Abstimmungskosten und die Umsetzungsverantwortung übernehmen.
Teil 5. Warum sich Menschen trotz Schulungen nicht ändern
1. Wissen und Verhalten sind zweierlei
Es gibt Menschen, deren Verhalten sich auch nach Schulungen zu Menschenrechten, Belästigung, fairer Einstellung oder psychologischer Sicherheit nicht ändert.
Ein Grund: Sie ordnen sich selbst nicht der Seite des problematischen Verhaltens zu.
In ihrem Kopf ist Belästigung Anschreien, während sie nur anleiten; Belästigung ist ein böswilliger Angriff, während sie zum Wohl der anderen handeln. So haben sie es sortiert.
Deshalb wenden sie die Schulungsinhalte, selbst wenn sie sie verstehen, nicht auf das eigene Verhalten an.
2. Das alltägliche Belohnungssystem wiegt schwerer als Schulungen
Wird in einer Organisation jemand, der Grenzen überschreitet und sich einmischt, als engagiert bewertet, als fürsorglich bezeichnet, genießt das Vertrauen der Führungsetage, wird von niemandem gestoppt und nicht für Ergebnisse zur Verantwortung gezogen, dann hat diese Person keinen Grund, sich zu ändern.
Die Erfolgserlebnisse jedes Tages wiegen stärker als eine Stunde Schulungsvideo.
Auch ein Bericht der US-amerikanischen Gleichstellungsbehörde für Beschäftigung (EEOC, eine Bundesbehörde der USA, die sich mit Diskriminierung am Arbeitsplatz befasst) hält fest, dass Schulungen allein nicht genügen, sondern ein Gesamtsystem nötig ist: das Verhalten der Führungsspitze, klare Richtlinien, ein Meldesystem, Untersuchungen, Abhilfemaßnahmen sowie Bewertung und Inverantwortungnahme der Führungskräfte.
Schulungen vermitteln Wissen. Was Verhalten verändert, ist ein System aus Bewertung, Befugnis, Verantwortung und Korrektur.
3. Auch wenige mit viel Macht prägen die Kultur
Selbst wenn diejenigen, die Grenzen überschreiten, in der gesamten Organisation eine Minderheit sind: Haben sie eine hohe Position oder viel Einfluss, bleibt der Schaden nicht begrenzt.
Denn sie können sich in Einstellung, Bewertung, Besetzung, Anleitung, Besprechungen, Prioritäten und Informationsweitergabe einmischen.
Es geht nicht um die Zahl der Personen, sondern darum, wie sehr sie in der Organisation über Zeit und Entscheidungen anderer bestimmen können.
Teil 6. Beim Gehen „gegen die Wand reden“ ordnet Denken und Gesundheit zugleich
1. Gehen ist nicht nur „Ablenkung“
Wenn die Gedanken nicht zur Ruhe kommen, wiederholt man beim Weiterdenken im Sitzen zu Hause leicht dieselben Punkte.
Denkt man dagegen im Gehen laut nach, wird der Klumpen im Kopf zu Worten, durch das Formulieren entsteht Reihenfolge, die KI oder das Gegenüber liefert eine andere Sicht zurück, Landschaft und Körpergefühl verändern sich, die Hitze der Gefühle sinkt, Fakten und Deutungen lassen sich trennen, und man kann das Ganze mit der Entscheidung für den nächsten Schritt abschließen.
Das ist kein bloßer Spaziergang. Es ist eine Denkgewohnheit, die Bewegung, Auslagern der Gedanken, Dialog, Gefühlsregulation und Entscheidungsfindung vereint.
(„Gegen die Wand reden“ meint hier etwas wie Tennistraining, bei dem man den Ball gegen eine Wand schlägt und ihn zurückbekommt: Gedanken in Worte fassen und mit der Antwort einer KI oder eines anderen Menschen ordnen.)
2. Gehen begünstigt divergentes Denken
Ein 2026 veröffentlichter systematischer Überblick samt Metaanalyse zu Gehen und kreativem Denken wertete 23 Studien mit insgesamt 1.036 Personen aus und zeigte, dass Gehen das divergente Denken (das Denken, das viele Ideen aufspannt) deutlich verbessert. Dagegen war die Wirkung auf konvergentes Denken, das auf eine einzige richtige Antwort zuläuft, nicht eindeutig.
Das deckt sich mit dem Gefühl.
Beim Denken im Gehen fällt es leichter, eine andere Erklärung zu finden, gemeinsame Strukturen zu entdecken, sich an Beispiele zu erinnern, die Perspektive zu wechseln und Formulierungen neu zusammenzusetzen.
Wenn es aber darum geht, endgültig über Zusage oder Absage, Verträge, Beträge, Fristen und Ähnliches zu entscheiden, ist es besser, sich nach dem Gehen hinzusetzen und es noch einmal zu prüfen.
Was sich für das Gehen eignet
- Gefühle herauslassen
- Streitpunkte zerlegen
- Hypothesen vermehren
- Nach gemeinsamen Strukturen suchen
- Das Gerüst eines Artikels entwerfen
Was sich für nach dem Gehen eignet
- Zahlen prüfen
- Belege prüfen
- Die endgültige Entscheidung
- E-Mails versenden
- Verträge oder Termine fixieren
3. Gegen die Wand reden macht aus Grübeln „Verarbeiten“
Grübeln, also das ständige Wiederholen derselben Gedanken, bringt einen nicht unbedingt einer Lösung näher, auch wenn man viel nachdenkt.
Beim Reden gegen die Wand holt man Gedanken nach außen, bekommt eine Antwort und verdichtet die Worte.
Einzelne Vorfälle, die als Bruchstücke übrig geblieben waren, wie „aufdringlich“, „redet ewig“, „Anweisungen ändern sich“, „heißt, es sei zu meinem Besten“, „wenn ich ablehne, heißt es, ich hätte es nicht verstanden“, lassen sich zu einer einzigen Erklärung bündeln: einer Struktur, die in das Entscheidungsrecht und die Umsetzungsverantwortung anderer eingreift.
Ist die Erklärung verdichtet, ändert sich auch der Umgang damit: weg von „den anderen überzeugen“, hin zu „Fakten, Hypothesen, Verantwortung, Befugnis und die Entscheidung der betroffenen Person auseinanderhalten“.
4. Auch für den Körper steht am Ende ein Plus
Regelmäßiges Gehen tut Herz und Kreislauf, Blutzucker, Schlaf, Stimmung und dem Erhalt der Fitness gut.
Auch wenn das Gewicht nicht sofort sinkt: Ersetzt man Zeit, die man im Sitzen mit Grübeln verbracht hat, durch Gehen, steigt die Aktivität.
Gerade eine Gehgewohnheit mit dem Ziel, die Gedanken zu ordnen, lässt sich leicht durchhalten, ohne eigens Zeit für Sport freizuhalten.
5. Ein einfaches Schema für die Praxis
Wenn man im Gehen nachdenkt, lässt sich das Ganze am Ende leichter abschließen, wenn man es in diese fünf Punkte gliedert.
Fakten
Was konnte tatsächlich bestätigt werden?
Deutung
Was habe ich gedacht, dass es bedeutet?
Hypothese
Welche Vermutungen konnte ich noch nicht bestätigen?
Kontrollierbar
Was kann ich selbst ändern?
Nächster Schritt
Was tue ich heute oder beim nächsten Mal, und zwar nur eine Sache?
Am Ende legt man nur eines fest. Wichtig ist, nicht beim bloßen Vermehren der Gedanken zu enden, sondern sie mit Handeln zu verbinden.
Teil 7. Wie man Menschen bewertet, die gute Arbeit leisten
1. Nicht mit einer einzigen Prüfung entscheiden
Bei Einstellung und Beurteilung ist es besser, sich nicht auf eine einzelne Kennzahl zu stützen.
Ein praxisnaher Aufbau sähe etwa so aus:
- Mit einem Grundfähigkeitstest das Minimum an Leseverständnis, Zahlenverständnis und Lernbasis prüfen
- In einem strukturierten Interview allen dieselben Kernfragen stellen und die Bewertungskriterien vorher festlegen
- Beispiele für früheres Verhalten konkret nachfragen
- Berufsnahe Arbeitsproben (realistische Aufgaben) bearbeiten lassen
- Unter Bedingungen, in denen KI erlaubt ist, Eingabe, Prüfung, Korrektur und Erklärung beobachten
- Schauen, wie die Person Verantwortung, Befugnisse, Prioritäten und Rückfragewege ordnet
2. Beurteilungskriterien, die für Führungskräfte nötig sind
Führungskräfte müssen nicht nur nach der eigenen Verarbeitungsleistung beurteilt werden, sondern auch nach folgenden Punkten.
- Hat sie oder er einen Zustand geschaffen, in dem das Team entscheiden kann?
- Hat sie oder er Ziel und Maßstäbe von Anfang an gezeigt?
- Hat sie oder er Verantwortung und Befugnis in Einklang gebracht?
- Bindet sie oder er die Zeit des Teams nicht mehr als nötig?
- Behandelt sie oder er abweichende Meinungen nicht als mangelndes Verständnis?
- Hat sie oder er nach dem Rat die Entscheidung an die Person zurückgegeben?
- Hat sie oder er erklärt, wenn Bedingungen zwischendurch geändert wurden?
- Hat sie oder er die Umsetzungsverantwortung für die eigenen Vorlieben übernommen?
- Läuft die Arbeit auch, wenn sie oder er abwesend ist?
- Ist nach der Förderung die Selbstständigkeit der Person gestiegen?
Das lässt sich mit einem kurzen kognitiven Test kaum messen.
3. Nicht den perfekten Menschen suchen, sondern auf Ergänzbarkeit achten
Kaum jemand besitzt alle Fähigkeiten auf hohem Niveau.
Das Problem sind nicht die Schwächen.
- Kennt die Person ihre eigenen Schwächen?
- Kann sie die Stärken anderer nutzen?
- Lässt sich durch Strukturen ausgleichen?
- Kann sie Fehler korrigieren?
- Schiebt sie die Kosten ihrer Schwächen nicht auf ihr Team ab?
Darauf kommt es an.
Fazit
Ein Eignungstest hat als Werkzeug zur Prüfung der Grundfähigkeiten eine gewisse Bedeutung.
Ob jemand gut arbeitet, entscheidet sich aber nicht allein dadurch.
In der echten Arbeit muss man Probleme definieren, bei unvollständiger Information Hypothesen aufstellen, Prioritäten setzen, die Beteiligten in Bewegung bringen, Verantwortung und Befugnis aufteilen, bis zum Ende durchhalten, vor Ort lernen, KI überprüfen und das Selbstbestimmungsrecht anderer wahren.
Außerdem gilt: Wer als Einzelkämpfer stark ist, ist nicht automatisch als Führungskraft stark.
Wenn jemand mit starkem Denk- und Abstimmungsvermögen Hypothese und Fakt, Rat und Entscheidung, den eigenen Bereich und den Bereich anderer nicht trennen kann, wird diese Fähigkeit von Unterstützung zu Kontrolle.
Im Kern geht es beim Umgang damit nicht darum, den anderen argumentativ niederzuringen.
- Fakten und Hypothesen trennen
- Rat und Entscheidung trennen
- Anspruch und Umsetzungsverantwortung zusammenbinden
- Den Bereich, den die Person selbst entscheidet, an sie zurückgeben
Darum geht es.
Und wenn das Denken festhängt, bringt man es im Gehen in Worte.
Den Körper zu bewegen, die Gedanken nach außen zu holen und sie zu einer Struktur zu verdichten ist eine Gewohnheit, die Ordnung in der Arbeit und Gesundheit zugleich ins Plus bringen kann.
