1. Tôi nghĩ nghỉ việc sẽ khiến mình rảnh. Không hề
Khi bước vào một kỳ nghỉ dài, tôi tưởng sẽ có rất nhiều khoảng trống. Thực tế ngược lại.
Kế hoạch cá nhân, du lịch, chuyển nhà, đổi địa chỉ, hợp đồng, sắp xếp cuộc sống và chuẩn bị vào nơi làm việc mới lấp đầy lịch. Khi khối thời gian cố định khổng lồ mang tên “công việc” biến mất, tôi không trở nên nhàn rỗi. Những việc do chính tôi chọn chỉ đơn giản là được đẩy lên phía trước.
Có một thời gian tôi không thể làm gì vì đang chờ hướng dẫn. Rồi hướng dẫn đến, và hàng loạt nhiệm vụ về chỗ ở, chuyển nhà, trang phục, đi lại, đăng ký, khám sức khỏe, giấy tờ ngày đầu và giấy tờ nộp sau xuất hiện cùng lúc.
Ngủ một giấc, thức dậy thấy thêm nhiệm vụ.
Trong game thì vui. Ngoài đời thì hơi mệt.
Tuy nhiên tôi không quá bối rối, vì trước đây tôi từng đứng ở phía ngược lại: hỗ trợ tiếp nhận người mới.
2. Quá nhiều “à, cái này mình biết”
Tài khoản ngân hàng. Thông tin lương hưu. Địa chỉ. Đi lại. Khám sức khỏe. Trang phục. Chỗ ở. Chuyển nhà. Hạn nộp. Giấy tờ ngày đầu. Giấy tờ chưa tồn tại và phải nộp sau.
Nội dung gần như quen thuộc. Khác biệt chỉ là biểu mẫu, nơi gửi, hạn và quy tắc riêng của tổ chức mới.
Vì vậy có thể tách ngay:
“Cái này làm bây giờ.”
“Cái này sau khi địa chỉ chốt.”
“Cái này sau khi có chi phí.”
“Cái này chỉ có sau khi công việc cũ kết thúc.”
“Cái này mang ngày đầu.”
Một cựu nhân viên phụ trách onboarding đang tự onboarding chính mình.
3. Trước đây, “con người là cuốn hướng dẫn”
Khi hỗ trợ người mới, vấn đề nhiều khi xuất hiện trước cả lúc bắt đầu giải thích:
người phải giải thích lại không có đủ tài liệu.
“Trường hợp này có hướng dẫn không?”
“Quy định ở đâu?”
“Bản mới nhất là bản nào?”
“Ai có biểu mẫu này?”
“Chúng ta phải giải thích chính xác những gì?”
Người phụ trách đi tìm tài liệu trong nội bộ trước. Không có thì hỏi người có kinh nghiệm. Vẫn thiếu thì con người bù bằng lời nói.
Cuối cùng, người phụ trách trở thành một bộ nhớ ngoài khổng lồ.
Từ phía người mới, điều này trông rất tận tình: “Người phụ trách nói cho tôi mọi thứ.”
Nhưng về vận hành thì rất mong manh.
Nếu người đó nghỉ? Chuyển bộ phận? Rời công ty? Quên? Giải thích khác người khác?
Tức là cuốn hướng dẫn sống trong đầu một người.
Đó là sự phụ thuộc vào cá nhân ở dạng dễ thấy nhất.
4. Lần này, cuốn hướng dẫn thực sự làm công việc của cuốn hướng dẫn
Trải nghiệm mới theo một triết lý khác.
Hướng dẫn đến. Đọc. Xử lý phần áp dụng cho mình. Chỉ hỏi ngoại lệ. Xong.
Nghe hiển nhiên đến mức chẳng có gì đáng nói.
Nhưng với người từng phải bắt đầu bằng việc “đi tìm tài liệu để còn hướng dẫn người khác”, nó rất ấn tượng.
Cuốn hướng dẫn thật sự đang làm nhiệm vụ hướng dẫn.
Chỗ ở nằm trong tài liệu chỗ ở.
Đi lại nằm trong tài liệu đi lại.
Giấy tờ được nhóm lại.
Hạn và nơi gửi rõ ràng.
Nếu không áp dụng, tài liệu nói rõ không cần làm.
HR không cần trở thành sách hướng dẫn bằng người. Người mới cũng không cần nghe đọc toàn bộ từ đầu.
Chỉ riêng điều này đã giảm rất nhiều công sức hai bên.
5. Không phải “công ty lớn tốt hơn”; giải thích thủ công sẽ gãy khi quy mô tăng
Nếu kết luận “công ty lớn tốt, công ty nhỏ tệ” thì quá đơn giản.
Quy mô giải thích hợp lý hơn.
Với mười người, một người có kinh nghiệm có thể giải thích từng người. Với hàng trăm, hàng nghìn hoặc hàng chục nghìn, mô hình đó khó tồn tại.
Quy mô càng lớn càng cần:
- thông tin nhất quán giữa các phụ trách,
- một người vắng thì quy trình vẫn chạy,
- chỉ có một phiên bản hiện hành,
- nhân viên tự tra cứu được,
- con người tập trung vào ngoại lệ.
Nghiên cứu tổ chức từ lâu đã xem xét quy mô, chính thức hóa, quy tắc và tiêu chuẩn hóa. Một số nghiên cứu tình huống ở doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng cho thấy trước khi dùng hệ thống HR, onboarding và dữ liệu nhân sự có thể dựa vào giấy, bảng tính và theo dõi thủ công, với self-service hạn chế.
Vì vậy không phải “người ở công ty lớn tự nhiên cẩn thận hơn”.
Hợp lý hơn là: khi quy mô lớn, vận hành không có tiêu chuẩn hóa trở nên rất khó.
Ở tổ chức nhỏ, “hỏi người đó, họ biết hết” có thể vẫn chạy. Vì còn chạy được nên cải tiến chưa gấp. Cho đến khi người đó biến mất.
6. Tổ chức nhỏ cũng có ưu thế; tiêu chuẩn hóa quá mức tạo ra địa ngục khác
Tiêu chuẩn hóa không phải thuốc chữa mọi thứ.
Tổ chức nhỏ có thể quyết định nhanh, xử lý ngoại lệ linh hoạt, dễ tìm người hỏi và sửa quy tắc nhanh.
Tổ chức lớn có thể đi quá xa:
“Để gửi yêu cầu này, vui lòng gửi yêu cầu xin quyền được gửi yêu cầu.”
Tài liệu quá nhiều khiến không biết đọc gì.
Hệ thống quá nhiều khiến không biết bắt đầu ở đâu.
Ngoại lệ bị ép vào quy trình bình thường.
Điều đó cũng không tốt.
Nghiên cứu về handbook cũng cho thấy tài liệu chỉ hữu ích khi đơn giản, dễ truy cập và không quá nhiều.
Vì vậy câu hỏi không phải có bao nhiêu quy định, mà là:
thông tin đúng có đến đúng người, đúng lúc, mà không cần đi săn tìm hay không.
7. Bài kiểm tra năng lực có phải bí mật là bài “tự đọc hướng dẫn được không”?
Khi đọc một đống tài liệu, tôi từng nghĩ đùa:
“Có khi bài kiểm tra lúc tuyển dụng là để làm việc này?”
Tất nhiên không phải.
Đó không phải bài kiểm tra bí mật nhằm tìm người có thể tự đọc quy định nội bộ.
Nhưng tổ chức lớn dễ đặt giả định hơn:
“Bạn là một người trưởng thành đi làm. Hãy đọc hướng dẫn, kiểm tra hạn, nộp thứ áp dụng cho mình và chỉ hỏi ngoại lệ.”
Tuyển dụng, hệ thống, tài liệu và kênh hỗ trợ tạo thành một hệ sinh thái:
đưa người có thể tự hành động vào môi trường cho phép họ thực sự tự hành động.
Với người từng làm onboarding, điều này rất dễ chịu.
Thứ có thể hiểu bằng cách đọc không cần HR đọc lại từ đầu cho từng người. Con người có thể dành cho ngoại lệ, phán đoán và tư vấn thực sự.
8. Danh sách chỉ trông khổng lồ vì mọi thứ cùng hiện ra
Khi tất cả hướng dẫn đến cùng lúc, phản ứng đầu tiên là: “Quá nhiều.”
Nhưng sau khi sắp xếp, hầu như không có gì cần hoàn thành toàn bộ trong ngày đó.
Chưa có địa chỉ thì không thể đăng ký địa chỉ.
Chưa có chi phí thì không thể hoàn thiện hoàn trả.
Một số giấy tờ chỉ tồn tại sau khi công việc cũ kết thúc.
Vì vậy danh sách “làm ngay” thật ra rất ngắn. Phần còn lại là chờ.
Tôi có xu hướng muốn xóa sạch mọi việc có thể làm trước khi thư giãn, nên một danh sách nhìn thấy được thường có vẻ cấp bách hơn thực tế.
Quan hệ phụ thuộc biến mọi thứ thành bốn hộp:
Làm ngay
→ Chờ người khác
→ Làm khi điều kiện xuất hiện
→ Mang vào ngày quy định
Quản lý công việc không chỉ là làm mọi việc. Nó còn là chứng minh rằng một số việc hôm nay không làm cũng hoàn toàn an toàn.
9. Vì sao nghỉ việc không tạo ra sự buồn chán
Tôi nghĩ kỳ nghỉ dài sẽ trống rỗng.
Nhưng kế hoạch, học tập, du lịch, chuyển nhà và hành chính cá nhân lấp đầy thời gian.
Tôi nhận ra: không chỉ vì “có quá nhiều việc”.
Công việc trả lương trước đây chiếm sẵn một khối thời gian cố định rất lớn.
Khi khối đó biến mất, các hoạt động do mình chọn đi vào.
Và bận với thứ mình chọn có cảm giác khác.
Có ngày chỉ đi dạo.
Có ngày lên kế hoạch du lịch.
Có ngày học.
Có ngày xử lý giấy tờ.
Vẫn bận, nhưng thời gian không bị công ty đặt trước.
10. Kết luận — Không biến con người thành cuốn hướng dẫn là một năng lực tổ chức
Điều nổi bật nhất trong quá trình chuẩn bị vào làm không phải phúc lợi hay cơ sở vật chất.
Mà là quy trình không phụ thuộc vào trí nhớ của một người.
Khi một người trở thành cuốn hướng dẫn, càng nhiệt tình càng bận.
Trả lời. Tìm. Giải thích. Bù lỗ hổng. Lặp lại cho người tiếp theo.
Và “chỉ người đó biết” càng mạnh.
Khi tài liệu thật sự hoạt động:
nhân viên tự tiến hành,
người phụ trách xử lý ngoại lệ,
chất lượng giải thích ít khác nhau,
bàn giao nhẹ hơn.
Không hào nhoáng.
Nhưng sức mạnh tổ chức thường xuất hiện ở nơi rất nhàm chán.
Mô hình A: người là hướng dẫn.
Mô hình B: hướng dẫn là hướng dẫn.
Mục tiêu không phải loại bỏ con người.
Hãy để hệ thống xử lý trường hợp thông thường và dùng con người khi thật sự cần phán đoán.
Câu ngắn nhất để tóm tắt trải nghiệm:
Có nhiều việc phải làm.
Nhưng tôi biết chính xác phải làm gì.
Có lẽ đó là sự phiền phức lành mạnh.
Tài liệu tham khảo và lưu ý
- CIPD, Operating efficiently: implementing HR information systems in SMEs (2021).
https://www.cipd.org/en/views-and-insights/thought-leadership/insight/hr-systems-sme/ - CIPD, Operating efficiently: implementing HR information systems in large organisations (2021).
https://www.cipd.org/en/views-and-insights/thought-leadership/insight/hr-systems-large-organisations/ - Nghiên cứu tổ chức từ lâu xem quy mô, chính thức hóa và tiêu chuẩn hóa là các đặc điểm quan trọng.
- Aase (1998), Handbooks as a tool for organizational learning: nhấn mạnh sự đơn giản, khả năng truy cập và tránh khối lượng tài liệu quá mức.
- Điều này không có nghĩa mọi tổ chức lớn đều chuẩn hóa tốt hoặc mọi SME đều phụ thuộc cá nhân. Đây là một bài luận diễn giải một trải nghiệm đã ẩn danh với nghiên cứu làm bối cảnh.
