1. Ich dachte, ohne Arbeit würde mir langweilig. Tat es nicht
Als eine längere Pause begann, erwartete ich leere Tage. Das Gegenteil passierte.
Private Pläne, Reisen, Umzug, Adressänderungen, Verträge, Lebensorganisation und die Vorbereitung auf eine neue Stelle füllten den Kalender. Als der riesige feste Zeitblock namens „Arbeit“ verschwand, wurde ich nicht untätig. Die Dinge, die ich selbst gewählt hatte, rückten einfach nach vorne.
Eine Zeit lang konnte ich nichts tun, weil ich auf Anweisungen wartete. Dann kamen sie, und plötzlich erschienen Aufgaben zu Wohnung, Umzug, Kleidung, Arbeitsweg, Registrierung, Gesundheitscheck, Dokumenten für den ersten Tag und Unterlagen, die erst später eingereicht werden konnten.
Schlafen gegangen, mit mehr Quests aufgewacht.
Im Spiel schön. Im echten Leben leicht nervig.
Trotzdem war ich nicht besonders verwirrt, denn früher hatte ich auf der anderen Seite gearbeitet und neue Mitarbeiter beim Einstieg unterstützt.
2. Es gab viel zu viele „Ach, das kenne ich“
Bankkonto. Sozialdaten. Adresse. Arbeitsweg. Gesundheitsuntersuchung. Kleidung. Wohnung. Umzug. Fristen. Unterlagen für den ersten Tag. Dokumente, die noch gar nicht existieren und später eingereicht werden müssen.
Der Inhalt war vertraut. Anders waren nur die organisationsspezifischen Formulare, Empfänger, Termine und Regeln.
Deshalb ließ sich alles sofort trennen:
„Das jetzt.“
„Das nach Festlegung der Adresse.“
„Das nach Entstehung der Kosten.“
„Das gibt es erst nach Ende der alten Beschäftigung.“
„Das am ersten Tag mitbringen.“
Ein ehemaliger Onboarding-Verantwortlicher onboardete praktisch sich selbst.
3. Früher war der Mensch das Handbuch
Als ich beim Onboarding half, entstand oft schon vor jeder Erklärung ein Problem:
Die Person, die erklären sollte, hatte selbst nicht alle nötigen Unterlagen.
„Gibt es dafür eine Anleitung?“
„Wo ist die Regelung?“
„Welche Version ist aktuell?“
„Wer hat dieses Formular?“
„Was genau müssen wir erklären?“
Zuerst suchte der Verantwortliche intern. Wenn nichts gefunden wurde, fragte man eine erfahrene Person. Wenn die Dokumentation weiterhin Lücken hatte, füllte ein Mensch sie mündlich.
Am Ende wurde der Verantwortliche zu einem gigantischen externen Gedächtnis.
Für neue Mitarbeiter wirkt das freundlich: „Der Ansprechpartner erklärt mir alles.“
Operativ ist es fragil.
Was passiert bei Urlaub, Versetzung, Kündigung, Vergessen oder unterschiedlichen Erklärungen?
Das Handbuch lebt im Kopf einer Person.
Das ist Personenabhängigkeit in besonders sichtbarer Form.
4. Diesmal macht das Handbuch tatsächlich die Arbeit eines Handbuchs
Die neue Erfahrung folgte einer anderen Philosophie.
Anleitung kommt. Lesen. Das Relevante erledigen. Nur bei Ausnahmen fragen. Fertig.
So formuliert klingt es fast zu banal.
Aber wenn man einmal dort gearbeitet hat, wo der Erklärende zuerst die Anleitung suchen musste, bevor er erklären konnte, ist das beeindruckend.
Das Handbuch ist tatsächlich ein Handbuch.
Wohnung steht in der Wohnungsanleitung.
Arbeitsweg in der Pendelanleitung.
Unterlagen sind gruppiert.
Fristen und Empfänger sind klar.
Wenn etwas nicht zutrifft, steht auch das dort.
HR muss kein menschliches Benutzerhandbuch werden. Neue Mitarbeiter brauchen keine komplette Vorlesung ab Null.
Allein das reduziert auf beiden Seiten erheblich Arbeit.
5. Es geht nicht um „große Unternehmen sind besser“; manuelle Erklärung bricht bei großer Skalierung
„Groß gut, klein schlecht“ wäre eine zu einfache Schlussfolgerung.
Skalierung erklärt mehr.
Bei zehn Personen kann ein erfahrener Mitarbeiter vielleicht noch individuell erklären. Bei Hunderten, Tausenden oder Zehntausenden wird das schwierig.
Mit wachsender Organisation steigt der Bedarf an:
- konsistenten Informationen unabhängig vom Ansprechpartner,
- Fortführung bei Abwesenheit,
- einer einzigen aktuellen Version,
- Selbstzugriff für Mitarbeiter,
- Menschen für Ausnahmen.
Organisationsforschung untersucht seit Langem Zusammenhänge zwischen Größe, Formalisierung, Regeln und Standardisierung. Fallstudien aus KMU zeigen außerdem Beispiele, in denen Onboarding und HR-Verwaltung vor Einführung von HR-Systemen von Papier, Tabellen und manueller Nachverfolgung abhängig waren, mit begrenztem Self-Service.
Die bessere Interpretation lautet daher nicht: „Menschen in großen Unternehmen sind von Natur aus ordentlicher.“
Sondern: Mit wachsender Größe wird Betrieb ohne Standardisierung immer schwieriger.
In kleinen Organisationen kann „Frag diese Person, sie weiß alles“ tatsächlich funktionieren. Weil es funktioniert, wird Verbesserung nicht dringend. Bis diese Person weg ist.
6. Kleine Organisationen haben ebenfalls Stärken, und zu viel Standardisierung erzeugt eine andere Hölle
Standardisierung ist nicht automatisch gut.
Kleine Organisationen können schnell entscheiden, Ausnahmen flexibel behandeln, leicht Ansprechpartner finden und Regeln rasch ändern.
Große Organisationen können übertreiben:
„Um diesen Antrag zu stellen, beantragen Sie bitte zunächst die Berechtigung, Anträge zu stellen.“
Zu viele Dokumente machen unklar, was gelesen werden soll.
Zu viele Systeme machen unklar, wo man anfangen soll.
Ausnahmen werden in unpassende Standardprozesse gedrückt.
Auch das ist ungesund.
Forschung zu Handbüchern zeigt ebenfalls, dass Dokumente nur dann nützlich sind, wenn sie einfach, zugänglich und nicht übermäßig umfangreich sind.
Die Frage ist daher nicht, wie viele Regeln existieren, sondern:
Kommt die richtige Information zur richtigen Person zur richtigen Zeit, ohne Informations-Schatzsuche?
7. War der Eignungstest heimlich ein „Kannst du das Handbuch selbst lesen?“-Test?
Beim Lesen all der Unterlagen kam mir kurz ein absurder Gedanke:
„War der Eignungstest im Bewerbungsprozess vielleicht dafür da?“
Natürlich nicht.
Es gibt keinen geheimen Test, der Menschen auswählt, die interne Regeln allein lesen können.
Aber große Organisationen können eher voraussetzen:
„Sie sind ein erwachsener Berufstätiger. Lesen Sie die Anleitung, prüfen Sie die Frist, reichen Sie Relevantes ein und fragen Sie nur bei Ausnahmen.“
Recruiting, Systeme, Handbücher und Support bilden dann ein Ökosystem:
selbstständigen Menschen eine Umgebung geben, in der sie tatsächlich selbstständig handeln können.
Für jemanden mit Onboarding-Erfahrung ist das sehr angenehm.
Was durch Lesen verstanden werden kann, muss HR nicht jedem Menschen von vorne vorlesen. Menschen können für Ausnahmen, Entscheidungen und echte Beratung eingesetzt werden.
8. Die Aufgabenliste sieht riesig aus, weil alles gleichzeitig sichtbar ist
Als alle Hinweise eintrafen, war meine erste Reaktion: „Das ist zu viel.“
Nach dem Sortieren stellte sich heraus: Fast nichts musste am selben Tag vollständig erledigt werden.
Eine Adresse kann nicht registriert werden, bevor sie feststeht.
Eine Erstattung kann nicht fertiggestellt werden, bevor Kosten entstehen.
Ein Dokument, das erst nach Ende der alten Beschäftigung ausgegeben wird, kann vorher nicht eingereicht werden.
Die echte „jetzt erledigen“-Liste war kurz. Der Rest war Warten.
Ich neige dazu, alles, was ich aktuell erledigen kann, auf null zu reduzieren, bevor ich entspanne. Dadurch wirken sichtbare Aufgaben dringender, als sie sind.
Abhängigkeiten verwandeln das Chaos in vier Kästen:
Jetzt erledigen
→ Warten
→ Bei erfüllter Bedingung erledigen
→ Am entsprechenden Tag mitbringen
Aufgabenmanagement bedeutet nicht nur, Dinge zu tun. Es bedeutet auch, sicher zu wissen, welche Dinge heute bewusst nicht getan werden müssen.
9. Warum das Ende der Arbeit keine Langeweile erzeugte
Ich dachte, eine lange Pause würde leer sein.
Stattdessen füllten Pläne, Lernen, Reisen, Umzug und private Verwaltung die Zeit.
Dabei wurde mir etwas klar.
Es lag nicht nur daran, dass ich „zu viele Dinge“ hatte.
Bezahlte Arbeit hatte vorher einen riesigen festen Zeitblock reserviert.
Wenn dieser Block wegfällt, rücken selbstgewählte Aktivitäten nach.
Und Beschäftigung mit selbstgewählten Dingen fühlt sich anders an.
Manche Tage sind zum Herumlaufen.
Andere zum Reiseplanen.
Andere zum Lernen.
Andere zum Erledigen von Papierkram.
Ich bin weiterhin beschäftigt, aber meine Zeit ist nicht im Voraus vom Arbeitgeber gebucht.
10. Fazit — Menschen nicht zu Handbüchern zu machen, ist eine echte organisatorische Stärke
Das Auffälligste am Onboarding war weder eine Leistung noch ein Gebäude.
Es war, dass der Prozess nicht vom Gedächtnis einer einzigen Person abhing.
Wenn ein Mensch zum Handbuch wird, wird er umso beschäftigter, je hilfsbereiter er ist.
Antworten. Suchen. Erklären. Lücken schließen. Beim nächsten Menschen wiederholen.
Und „nur diese Person weiß es“ wird immer stärker.
Wenn das Handbuch als Handbuch funktioniert:
Mitarbeiter kommen selbst voran,
Verantwortliche behandeln Ausnahmen,
Qualität schwankt weniger zwischen Personen,
und Übergaben werden leichter.
Das ist nicht glamourös.
Aber organisatorische Stärke zeigt sich oft an langweiligen Stellen.
Modell A: Der Mensch ist das Handbuch.
Modell B: Das Handbuch ist das Handbuch.
Das Ideal ist nicht, Menschen zu entfernen.
Das Normale soll das System abwickeln, Menschen sollen helfen, wenn echtes Urteil nötig ist.
Die beste Kurzfassung der gesamten Erfahrung lautet:
Es gibt viel zu tun.
Aber ich weiß genau, was zu tun ist.
Vielleicht ist genau das gesunde Bürokratie.
Quellen (5)
- CIPD, Operating efficiently: implementing HR information systems in SMEs (2021).
https://www.cipd.org/en/views-and-insights/thought-leadership/insight/hr-systems-sme/ - CIPD, Operating efficiently: implementing HR information systems in large organisations (2021).
https://www.cipd.org/en/views-and-insights/thought-leadership/insight/hr-systems-large-organisations/ - Organisationsforschung behandelt Größe, Formalisierung und Standardisierung seit Langem als wichtige Organisationsmerkmale.
- Aase (1998), Handbooks as a tool for organizational learning: betont Einfachheit, Zugänglichkeit und die Vermeidung übermäßigen Dokumentvolumens.
- Diese Forschung bedeutet nicht, dass jede große Organisation standardisiert oder jedes KMU personenabhängig ist. Der Text interpretiert eine anonymisierte Erfahrung mit Forschung als Hintergrund.
