Je schneller man arbeitet, desto gefährdeter ist man.
Das spüre ich in letzter Zeit sehr stark (geschrieben am 2026-07-02).
Auf den ersten Blick ist eine hohe Arbeitsgeschwindigkeit eine reine Waffe. Und sie ist tatsächlich eine.
Man ordnet die Kernfragen schneller als andere. Man erstellt Unterlagen schneller als andere. Man recherchiert schneller als andere. Man findet sich in neuen Tools schneller zurecht als andere. Man ist schneller bei „Ach, könnte man das nicht einfach so machen?"
Aber in einem schlechten Umfeld wird diese Schnelligkeit kein Karrierekapital, sondern ein praktischer Staubsauger, der alles aufsaugt, was andere nicht erledigt haben.
Man wird zum Staubsauger gemacht. Zum Dyson. Und ein Beratungshonorar gibt es auch nicht. Bitter.
Schnelle Leute werden leicht zur „externen CPU" gemacht
Die Leute um einen herum denken über schnelle Menschen leicht so:
„Der schafft das bestimmt schnell." „Die versteht das sicher." „Der kriegt das schon irgendwie hin." „Die kennt sich auch mit IT aus." „Frag einfach den." „Gib es der, dann kommt das festgefahrene Projekt wieder in Bewegung."
Das sieht nach Vertrauen aus.
Wenn dieses Vertrauen sich in faire Bewertung, einen Werdegang, Entscheidungsspielraum, Gehalt und Freiheit verwandelt, ist das gut. Das Problem ist, wenn es nur Mädchen-für-alles-Vertrauen ist.
Mädchen-für-alles-Vertrauen heißt nicht „Wir geben dir das, weil du es kannst", sondern „Wir laden dir das ab, weil du es kannst".
Es wirkt, als verließe man sich auf einen, doch tatsächlich muss man nur die Langsamkeit, die unklaren Aufträge, die Verantwortungslosigkeit, die Schwammigkeit, die unbeantworteten Nachrichten und das Abschieben von Verantwortung der anderen ausbaden.
Das ist ziemlich gefährlich.
Wer ein bisschen IT kann, wird zum „IT-Pfleger" statt zum IT-Profi
Besonders gefährdet sind Leute, die ein wenig IT können.
Sie können Excel. Sie verstehen VBA (die Programmiersprache in Excel zum Automatisieren von Aufgaben). Sie haben schon mit RPA gearbeitet (Software-Roboter, die wiederkehrende Computerarbeit übernehmen). Sie können KI nutzen. Sie finden heraus, wie man den Bildschirm aufnimmt oder ein Video schneidet. Sie können Arbeitsabläufe ordnen.
Solche Leute sind eigentlich Fachkräfte für Prozessverbesserung. Fachkräfte für die interne digitale Transformation. Fachkräfte für mehr Produktivität. Wenn man sie richtig würdigt, sind sie sehr stark.
Aber in einem schlechten Umfeld läuft es so:
„Wo ist denn dieser Knopf?" „Was ist eine Schleife?" „Wie nimmt man dieses Video auf?" „Setz dich bitte jedes Mal neben mich und erklär es mir." „Ich versteh das nicht, machst du es für mich?" „Ich hab zwar schon mal gefragt, aber erklär es mir bitte noch einmal." „Ich kann das nicht, also machst am Ende doch du es."
Das ist keine digitale Transformation. Das ist IT-Pflege, so wie man einen Pflegefall betreut.
Die Bezeichnung ist ein bisschen scherzhaft, aber ich finde, sie trifft den Kern.
Wer zum IT-Pfleger wird, dessen Fähigkeiten schlagen sich kaum im Werdegang nieder. Das Gehalt steigt kaum. Der Entscheidungsspielraum wächst kaum. Es wachsen nur Fragen, Beratungen, Arbeiten im Auftrag anderer und das Aufräumen fremder Pannen.
Und am Ende bleibt:
„Man gilt als jemand, der sich im Unternehmen bestens auskennt." „Aber vorzeigbare Erfolge für draußen gibt es kaum." „Die eigentliche Arbeit wird nicht weniger." „Nur die Überstunden nehmen zu."
Die Hölle.
Das kommt dem Karriere-Tod schon ziemlich nahe.
Liegt der Engpass bei anderen, wird die eigene Stärke ausgebremst
Für schnelle Menschen ist das Schlimmste, dass die eigene Arbeit von Leuten gestoppt wird, die langsamer, unklarer, nicht antwortend oder nicht verantwortungsbereit sind.
Man hat die Anfrage gestellt. Man hat nachgeprüft. Man hat nachgehakt. Man hat alles dokumentiert. Man hat der anderen Abteilung gesagt: „Wir klären das gerade."
Aber die andere Seite antwortet nicht. Sie bewegt sich nicht. Sie entscheidet nicht. Sie übernimmt keine Verantwortung.
Und am Ende landet irgendwie doch die Verantwortung für die Verzögerung bei einem selbst.
Argh!
Das ist qualvoll. Und nicht nur qualvoll, es wiegt für die Karriere auch ziemlich schwer.
Denn die eigene größte Stärke, die Geschwindigkeit, wird vom Engpass der anderen Seite gestoppt.
In dieser Zeit hätte man eigentlich
Abläufe verbessern, standardisieren, mit KI oder VBA ein System bauen, Ergebnisse schaffen, die man in den Lebenslauf schreiben kann, Artikel schreiben, Apps entwickeln, Englisch lernen, sich nach einem neuen Job umsehen, Geldanlagen und das eigene Vermögen aufbauen können.
Aber wenn man das Nichtantworten und Verantwortung-Abschieben anderer mitträgt, ist diese Zeit weg.
Das ist nicht bloß eine Verzögerung in der Arbeit. Es bedeutet, dass die Zeit, die man zum Aufbau des eigenen Marktwerts bräuchte, vom Engpass anderer geraubt wird.
Nicht „Wer sich anstrengt, wird belohnt", sondern „Wo strengt man sich an?"
Das betrifft nicht nur Unternehmen.
Bei Ländern ist es genauso. Bei Berufen genauso. Bei Branchen genauso. Bei Abteilungen genauso.
Wichtiger als die Menge an Anstrengung ist, ob man an einem Ort steht, an dem sich Anstrengung auszahlt.
Egal wie sehr man sich anstrengt: In einem schlechten Umfeld wird man nicht belohnt. Egal wie schnell man ist: Wenn man damit nur Mädchen-für-alles-Arbeit macht, wird daraus kein Werdegang. Egal wie gut man in IT ist: Endet es in IT-Pflege, wird daraus kaum Marktwert.
Umgekehrt wird dieselbe Schnelligkeit in einem guten Umfeld zu
Prozessverbesserung, Standardisierung, Produktivitätssteigerung, Vorantreiben der digitalen Transformation, Einführungsunterstützung, einem Werdegang, Ergebnissen, die man auf dem Arbeitsmarkt erklären kann.
Mit anderen Worten: Die Arbeitsgeschwindigkeit an sich ist kein Wert. Ihr Wert hängt davon ab, wofür man sie einsetzt.
Hat man einen Motor, der auf der Autobahn fahren kann, und muss damit täglich Lasten durch Schlamm schleppen, geht er natürlich kaputt.
„Ich kann es, also mache ich es" ist gefährlich
Je schneller jemand arbeitet, desto leichter tappt er hinein.
Ich kann es, also mache ich es. Ich verstehe es, also mache ich es. Es geht schneller, wenn ich es selbst mache, also mache ich es. Selbst erledigen geht schneller als erklären, also mache ich es.
Kurzfristig stimmt das. Langfristig ist es gefährlich.
Denn wenn man so weitermacht, wird daraus
„Das ist die Aufgabe von dem da", „Das fragt man den da", „Das saugt der da auf".
Und die Umgebung lernt das ohne böse Absicht.
„Bei Problemen: der da." „Wenn es hakt: die da." „Bei IT: der da." „Bei Unterlagen: die da." „Auch wenn es unklar ist: der kriegt das schon hin."
Sobald dieses Lernen beginnt, driftet die eigene Karriere immer weiter in Richtung Mädchen für alles.
Deshalb ist wichtig, nicht danach zu entscheiden, ob man etwas kann, sondern danach, ob man es annehmen sollte.
Ich kann es, nehme es aber nicht an. Ich kann es, aber es ist nicht meine Aufgabe. Ich kann es, aber die zuständige Abteilung sollte es tun. Ich kann es, mache daraus aber nur ein System und übergebe es. Ich kann es, aber bei derselben Frage verweise ich auf die Unterlagen.
Diese Linie braucht man.
Grenzen, um die eigene Geschwindigkeit zu schützen
Damit schnelle Leute nicht zum Mädchen für alles werden, brauchen sie Grenzen.
1. Anfragen annehmen, aber nicht zuständig werden
Man hört bei Fragen zu. Man erklärt, wie es geht. Man schickt den Link. Man hilft, die Gedanken zu ordnen.
Aber man wird nicht zuständig.
Zum Beispiel bei einer Video-Anleitung:
„Das kannst du mit der Standardsoftware aufnehmen." „Zum Schneiden kannst du dieses Tool nehmen." „Wo es gespeichert wird, klär bitte mit der IT-Abteilung." „Den Inhalt soll die zuständige Abteilung selbst erstellen."
Bis hierhin und nicht weiter.
Geht man so weit zu sagen:
„Dann nehme ich alles auf." „Ich schneide es." „Ich garantiere auch, dass es stimmt." „Ich übernehme auch die Aktualisierung."
dann ist man zum Mädchen für alles geworden.
2. Was von anderen abhängt, wird als „Warten auf die andere Seite" geführt
Man erledigt, was in der eigenen Hand liegt.
Anfrage stellen. Nachprüfen. Nachhaken. Dokumentieren. Anderen Abteilungen sagen: „Wird gerade geklärt."
Wenn man das getan hat, liegt der Ball nicht mehr bei einem.
Antwortet die andere Seite nicht, wartet man auf die andere Seite. Entscheidet sie nicht, wartet man auf eine Entscheidung. Ist sie zuständig, ist es Sache der Zuständigen.
Man füllt die Lücken nicht eigenmächtig.
„Die Anfrage zur Klärung wurde am (Datum) gestellt." „Am (Datum) wurde erneut nachgehakt." „Derzeit warten wir auf die Antwort der zuständigen Abteilung." „Sobald sie vorliegt, gebe ich sie weiter."
Das reicht.
3. Unklare Aufträge fragt man zurück
„Was ist das?" „Wie sieht es damit aus?" „Warum ist das so?"
Bei solchen Bemerkungen ohne Subjekt füllt man die Lücken nicht selbst.
„Welchen Teil meinen Sie mit ‚das'?" „Möchten Sie den Inhalt, den Hergang oder das weitere Vorgehen klären?" „Was erwarten Sie von mir?" „Dürfte ich die Frist und die entscheidende Person klären?"
So antwortet man.
Weil man das Unklare ergänzt, saugt man die Schwammigkeit der anderen Seite auf. Das Unklare gibt man unklar zurück.
Allein das schützt schon erheblich.
4. Immer gleiche Erklärungen in ein System auslagern
Dieselbe Frage immer wieder zu beantworten, verschwendet die eigene Geschwindigkeit.
Als Video machen. Auf Papier bringen. Als Checkliste machen. Als FAQ (Sammlung häufiger Fragen) machen. Als Vorlage machen. Ein Beispiel mitgeben.
Einmal erstellen, und danach kommen die anderen allein zurecht.
Was ein Mensch tun sollte, ist nicht, jedes Mal mündlich zu erklären, sondern die Abweichungen zu prüfen.
„Schau hier." „Mach es nach diesen Schritten." „Wenn du nicht weiterkommst, prüf diesen Punkt."
Das reicht.
5. Arbeit bevorzugen, die im Werdegang bleibt
Wenn man seine Geschwindigkeit einsetzt, dann für Arbeit, die im Werdegang bleibt.
Prozessverbesserung. Standardisierung. Einsatz von KI und VBA. Verbesserung des Einkaufs. Produktivitätssteigerung. Gestaltung der Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Systematisierung der Schulung vor Ort. Klärung der Verantwortungsabgrenzung. Wiederverwendbare Ergebnisse.
Das kann man nach draußen mitnehmen.
Dagegen
der Umgang mit seltsamen ungeschriebenen Regeln der Firma, das Bei-Laune-Halten eines bestimmten Vorgesetzten, das Beantworten derselben IT-Fragen jedes Mal, das Aufräumen für Leute, die nie antworten, das Auffangen von abgeschobener Verantwortung, das Ergänzen von Bemerkungen ohne Subjekt.
Das kann man kaum nach draußen mitnehmen.
Anstrengung, die nicht in der Karriere bleibt, sollte man möglichst reduzieren.
Je schneller man ist, desto mehr muss man wählen, was man bearbeitet
Hohe Arbeitsgeschwindigkeit ist eine Stärke. Aber lässt man diese Stärke unbeachtet, wird sie von anderen benutzt.
Unbeantwortete Nachrichten der anderen. Unklare Aufträge der anderen. Das Abschieben von Verantwortung durch andere. Fehlende IT-Kenntnisse anderer. Langsame Entscheidungen anderer.
Saugt man all das auf, geht der schnelle Mensch als Erster kaputt.
Wirklich wichtig ist nicht, schnell zu arbeiten. Wichtig ist, zu wählen, was man bearbeitet.
Bearbeite Arbeit, die belohnt wird. Bearbeite Arbeit, die zum System wird. Bearbeite Arbeit, die im Werdegang bleibt. Bearbeite Arbeit, die dir mehr Freiheit bringt. Bearbeite Arbeit, die es dir beim nächsten Mal leichter macht.
Umgekehrt: Was andere unklar lassen oder abschieben, dokumentiert man und führt es als „Warten auf die andere Seite". Das ist kein Liegenlassen. Man legt nur den Ball der anderen dorthin zurück, wo er hingehört.
Je schneller man ist, desto sicherer geht man unter, wenn man nicht wählt, was man bearbeitet.
Schnelle Leute können schnell laufen. Aber wählen sie den falschen Weg, versinken sie nur schneller im Sumpf.
Zusammenfassung
Wer schnell arbeitet, wer sich mit IT auskennt, wer gut strukturieren kann, wird leichter zum Mädchen für alles.
Nicht weil die Fähigkeiten gering sind. Gerade weil man fähig ist, muss man aufsaugen, was die Umgebung nicht erledigt hat.
Deshalb braucht es Grenzen.
Fragen anhören. Aber nicht zuständig werden.
Die Methode weitergeben. Aber nicht stellvertretend erledigen.
Anfragen, Nachprüfen, Nachhaken und Dokumentieren erledigt man. Aber das Schweigen der anderen Seite trägt man nicht mit.
Unklares fragt man zurück. Schwammige Verantwortung nimmt man nicht an.
Die Geschwindigkeit setzt man für Arbeit ein, die zum Karrierekapital wird, nicht für Mädchen-für-alles-Arbeit.
Das Fazit ist einfach.
Je schneller man verarbeiten kann, desto mehr muss man wählen, was man verarbeitet.
Geschwindigkeit ist Talent, Waffe und Kapital. Gerade deshalb darf man sie nicht dafür verheizen, die Engpässe anderer abzuarbeiten.
Ideen für verwandte Artikel
- Das Arbeitsleben wird vom „Umfeld" bestimmt: der Unterschied zwischen denen, die bis 65 strahlend weiterarbeiten, und denen, die sich in der Verteidigung aufreiben
- Schulung vor Ort nicht über „Eigenverantwortung" denken, sondern über „ein System, in dem man allein besser wird"
- IT unterstützen, ohne zum IT-Mädchen-für-alles zu werden: die Kraft des „Ich kann es, nehme es aber nicht an"
- Unbehagen am Arbeitsplatz auf die „Struktur" zurückführen statt auf einen „persönlichen Angriff"
- Wenn du dich anstrengst, dann dort, wo sich Anstrengung auszahlt
- Arbeit ist ein Fluss, Erkenntnis ist ein Bestand
