들어가며: 그 티어표, 정말 '일 잘하는 사람' 이야기일까?
SNS를 보다 보면 '일 잘하는 사람의 특징'이라며 이런 항목들이 자주 올라온다.
- 답장이 빠르다
- 메모를 한다
- 기분이 안정적이다
- 목표에서 거꾸로 계획을 짠다
- 상대의 말을 끝까지 듣는다
- 행동량이 많다
- 주변 사람들이 좋아한다
- 일을 즐긴다
물론 하나같이 나쁜 특징은 아니다. 답장은 느린 것보다 빠른 게 낫다. 툭하면 짜증 내는 사람보다 기분이 일정한 사람과 일하는 게 편하다. 회의 전에 논점을 좁혀 오는 사람은 조직에서 귀한 대접을 받는다.
그런데 여기서 위화감이 든다.
그게 정말 '일을 잘한다'는 이야기일까? 아니면 '회사에서 호감을 얻는 사람', '평가받기 쉬운 사람'의 이야기일까?
게다가 돈을 번다는 관점에서 보면 더 근본적인 질문이 남는다.
어디서 돈을 버는가? 누구에게서 돈을 받는가? 어떻게 이익이 남는가? 그 회사 자체는 돈을 벌고 있는가?
이걸 따지지 않고 '일 잘하는 사람'을 인성이나 태도만으로 이야기하면 상당히 어긋난다.
이 글에서는 '일 잘하는 사람 티어표'가 왜 어긋나 보이는지를 직장인으로서 받는 평가, 호감, 성과, 돈 버는 구조로 나누어 정리해 본다.
결론: 일 잘하는 사람 티어표는 '직장인 호감도 티어표'가 되기 쉽다
먼저 결론부터 쓴다.
'일 잘하는 사람 티어표' 중 상당수는 사실 이런 것이다.
일 잘하는 사람 티어표가 아니라, 직장인 호감도 티어표.
다시 말해,
- 상사가 보기에 다루기 편하다
- 동료에게 미움받을 일이 적다
- 회의에서 방해가 되지 않는다
- 보고·연락·상담(일본 회사 특유의 '호렌소')이 꾸준하다
- 감정 기복이 적다
- 그럴듯하게 긍정적으로 보인다
처럼 조직 안에서 어떻게 보이는지, 얼마나 다루기 쉬운지, 신뢰를 얼마나 쌓았는지를 이야기하는 경우가 많다는 말이다.
이것도 중요하다.
하지만 그것은 '돈을 버는 힘'과는 별개다.
회사에서 호감을 얻는 것과 회사가 돈을 버는 것은 다르다. 회사 안에서 평가받는 것과 시장에서 돈을 받아내는 것도 다르다. 사내에서 '좋은 사람'으로 통하는 것과 수익 구조를 만들 수 있는 것도 다르다.
이걸 뒤섞으니까 이야기가 어긋난다.
일에는 적어도 네 종류의 '잘한다'가 있다
'일을 잘한다'는 말은 너무 두루뭉술하게 쓰이곤 한다.
하지만 실제로는 적어도 네 가지로 나누는 편이 좋다.
1. 사내에서 호감을 얻는다
주변과 마찰을 일으키지 않고 상사와 동료에게 좋은 인상을 주는 힘이다.
예를 들면 이런 것들이다.
- 기분이 안정적이다
- 답장이 빠르다
- 변명이 적다
- 표정이 온화하다
- 상대의 말을 잘 듣는다
- 분위기를 해치지 않는다
조직에서 일하는 데는 중요한 능력이다. 다만 이것은 아직 '돈 버는 힘'이 아니다.
사내에서 아무리 호감을 얻어도 회사 자체가 돈을 못 벌고 있다면 월급도 오르기 어렵다. 애초에 이익이 나지 않는 조직에서는 호감도가 높아도 나눠 줄 돈이 없다.
2. 업무를 굴린다
맡은 업무를 실수 없이 진행하는 힘이다.
예를 들면 이런 것들이다.
- 기한을 지킨다
- 우선순위를 정한다
- 보고와 상담을 한다
- 다시 해야 하는 일을 줄인다
- 자기 업무를 관리한다
- 필요한 전제를 팀원과 맞춘다
'일을 잘한다'에 꽤 가까운 능력이다. 하지만 이것도 아직 '돈을 만든다' 그 자체는 아니다.
업무를 굴리는 힘은 이미 존재하는 비즈니스 모델 안에서 작동하는 힘이다. 즉 회사가 이미 가진 상품, 고객, 영업 경로, 수익 구조 위에서 업무를 안정시키는 힘에 가깝다.
3. 성과를 낸다
구체적인 지표를 움직이는 힘이다.
예를 들면 이런 것들이다.
- 매출을 늘린다
- 매출총이익(매출에서 원가를 뺀 이익)을 늘린다
- 채용 인원을 늘린다
- 이직을 줄인다
- 작업 시간을 줄인다
- 전환율(방문자 중 실제로 구매나 가입까지 가는 비율)을 개선한다
- 품질 불량을 줄인다
- 문의 응대 시간을 줄인다
여기서부터 비로소 '성과'에 가까워진다.
이 단계에서는 인성보다
- 어떤 지표를 움직였는가
- 얼마나 개선했는가
- 다시 재현할 수 있는가
- 다른 환경에서도 통하는가
가 중요해진다.
4. 돈 버는 구조를 만든다
마지막이 이것이다.
단순히 업무를 굴리는 데서 그치지 않고,
- 누구에게
- 무엇을
- 얼마에
- 어떤 경로로
- 몇 번 팔 것인가
- 이익이 얼마나 남는가
- 내가 빠져도 돌아가는가
까지 설계하는 힘이다.
부업, 앱, 글, 템플릿, 영업, 투자, 사업 개발에서는 여기가 핵심이다.
여기까지 오면 '기분이 좋다', '답장이 빠르다'만으로는 부족하다.
필요한 것은 시장, 고객, 상품, 유입 경로, 가격, 이익률, 지속성을 보는 눈이다.
회사 자체가 돈을 못 벌고 있다면, 호감을 얻어도 의미가 옅다
여기가 꽤 중요하다.
직장인으로서 사내에서 호감을 얻는 데는 분명 의미가 있다. 평가를 잘 받고, 일이 잘 돌아가고, 협조도 받기 쉬워진다.
하지만 돈 얘기로 넘어가면 그 위에 한 단계 더 큰 전제가 있다.
회사 자체가 돈을 벌고 있는가.
아무리 사내에서 호감을 얻어도 회사가 돈을 못 벌면 월급의 원천이 없다. 이익률이 낮은 회사에서 '좋은 사람'으로 일해 봤자 나눠 줄 돈이 적다. 시장이 줄어드는 회사에서 인정받아도 연봉이 오를 여지는 작다. 가격 결정력이 약한 회사에서 열심히 해도 현장의 노력이 이익으로 바뀌기 어렵다.
그러니 일 잘하는 사람을 논할 때는 개인의 특징만이 아니라
- 회사의 이익률
- 시장의 성장세
- 가격 결정력(원하는 가격을 받아낼 수 있는 힘)
- 상품의 경쟁력
- 고객 한 명당 매출
- 정기 결제 여부
- 노동 집약도(사람 손이 얼마나 많이 가는 사업인가)
- 자동화할 여지
- 고객 한 명을 데려오는 데 드는 비용
까지 봐야 한다.
이런 걸 보지 않는 '일 잘하는 사람론'은 구멍 난 동물원 안에서 원숭이에게 호감 사는 법을 이야기하는 꼴이 되기 쉽다.
원숭이가 아무리 나를 좋아해도 동물원 전체가 적자라면 바나나는 늘지 않는다.
'돈 버는 동작'이 아니라 '돈이 생기는 자리'를 봐라
일하는 법 이야기는 곧잘 '행동량', '긍정적인 태도', '기분', '답장 속도' 같은 쪽으로 흘러간다.
하지만 그건 돈을 만드는 '동작'일 수는 있어도 돈이 '생기는 자리'는 아니다.
예를 들어
- 많이 움직인다
- 빨리 답한다
- 성실하게 대응한다
- 즐겁게 일한다
- 사람들에게 호감을 산다
이런 것들은 분명 플러스가 될 때가 있다.
하지만 본질은 거기에 있지 않다.
돈은 기본적으로 이런 곳에서 생긴다.
- 고객에게 고민이 있다
- 그 고민을 풀어 줄 상품이나 서비스가 있다
- 고객이 기꺼이 낼 수 있는 가격이 있다
- 제공하는 데 드는 비용보다 매출이 크다
- 여러 번 팔리거나 계속 이어진다
- 고객을 끌어오는 경로가 있다
- 결제까지 이어지는 흐름이 있다
- 매출총이익이 남는다
그러니 봐야 할 것은,
그 사람이 밝은지가 아니라, 어떤 수익 구조의 어디를 움직이고 있는가.
이다.
영업이라면 상담 건수, 수주율, 건당 단가, 계약 유지율. 마케팅이라면 유입, 전환율, 고객 한 명을 확보하는 데 드는 비용(CPA), 고객 한 명이 평생 가져다주는 총매출(LTV). 인사라면 채용 단가, 정착률, 육성 비용, 인력 배치 효율. 업무 개선이라면 줄인 작업 시간, 줄어든 실수, 표준화 비율, 교육 비용. 앱이라면 유입, 가입률, 결제율, 유지율, 고객 지원 비용. 글이라면 검색 유입, 클릭률, 체류 시간, 광고 수익, 유입 경로, 돈이 들어오는 출구.
이걸 보지 않으면 '일 잘한다'는 그저 분위기가 된다.
연구로 봐도 '업무 성과'와 '호감도'는 다른 층위다
산업·조직 심리학에서는 업무 성과를 하나로 뭉뚱그리지 않고 여러 측면으로 나누어 보는 경우가 많다.
대표적인 구분이 **과업 수행(태스크 퍼포먼스)**과 **맥락적 수행(컨텍스추얼 퍼포먼스)**이다.
과업 수행은 직무 자체의 성과에 직접 관여하는 행동이다. 영업이라면 매출, 개발이라면 구현, 제조라면 생산, 채용이라면 채용 실적에 가깝다.
한편 맥락적 수행은 직장 내 협력, 분위기, 지원, 조직 시민 행동(맡은 일 밖에서도 자발적으로 팀을 돕는 행동) 같은, 일을 뒷받침하는 행동에 가깝다. '남의 말을 듣는다', '협력한다', '분위기를 해치지 않는다', '주변을 돕는다' 같은 것은 이쪽에 가깝다.
Borman과 Motowidlo의 연구는 과업 활동과 맥락적 활동을 구분했고, 관리자의 평가에서는 두 가지가 모두 고려된다는 점을 보여 주었다.
즉 상사가 '일 잘한다'고 평가할 때는 순수한 성과뿐 아니라 태도, 협력, 다루기 쉬운 정도도 섞이기 쉽다.
이 자체는 자연스러운 일이다.
조직은 사람의 모임이니 협력하기 쉽다는 건 중요하다. 하지만 그걸 '돈 버는 힘'과 같은 것으로 보면 어긋난다.
호감을 얻는 힘은 조직 안의 윤활유다. 돈 버는 힘은 수익 구조를 움직이는 엔진이다.
윤활유만으로는 자동차가 나아가지 않는다. 엔진이 없다면 아무리 매끄러워도 매출은 생기지 않는다.
왜 추상적인 티어표가 화제가 될까
그렇다면 이런 추상적인 티어표는 왜 그렇게 잘 퍼질까.
이유는 간단하다. 누구든 자기 이야기처럼 받아들일 수 있기 때문이다.
'매출총이익률을 개선할 수 있는 사람' 'LTV와 CAC(신규 고객 한 명을 얻는 데 드는 비용)를 보고 사업 판단을 할 수 있는 사람' '채용 단가와 정착률을 동시에 볼 수 있는 사람' '검색 유입부터 템플릿 판매까지 경로를 짤 수 있는 사람'
이렇게 쓰면 업종과 직무가 좁혀진다.
하지만
- 기분이 좋다
- 행동량이 많다
- 목표에서 거꾸로 계획한다
- 남의 성공을 기뻐할 줄 안다
- 일을 즐긴다
같은 말이라면 누구나 읽을 수 있다. 반박하기도 어렵다. 좋은 말을 하는 느낌도 난다.
그래서 SNS에서는 강하다.
게다가 마지막에 블로그, 유료 강의, 무료 뉴스레터, 자기계발 상품으로 연결하기도 쉽다.
추상적인 미덕 목록으로 공감을 모은다. '맞아, 그건 중요하지' 하고 생각하게 만든다. 마지막에 '자세한 내용은 여기에서'로 흘려보낸다.
SNS의 구조로서는 영리한 방식이다.
다만 그것은 '돈 버는 구조에 대한 분석'이 아니다.
'일 잘하는 사람'을 보려면 이 순서로 봐라
정말로 일 잘하는 사람을 알아보고 싶다면 다음 순서로 보는 편이 좋다.
1. 어디서 돈을 버는가
먼저 돈을 버는 곳을 본다.
- 급여
- 영업 매출
- 사업 수익
- 광고 수익
- 앱 결제
- 템플릿 판매
- 투자 수익
- 컨설팅 수익
- 업무 개선으로 인한 비용 절감
여기가 다르면 필요한 능력도 다르다.
직장인으로서 상사에게 호감을 얻는 힘과 개인으로서 앱을 파는 힘은 다르다. 사내 평가를 받는 힘과 시장에서 돈을 받아내는 힘도 다르다.
2. 누구에게서 돈을 받는가
다음으로 누가 돈을 내는지를 본다.
- 회사가 급여로 준다
- 고객이 상품에 대가를 낸다
- 광고주가 광고에 돈을 낸다
- 투자자나 시장에서 수익을 얻는다
- 기업이 업무 개선에 대가를 낸다
돈을 내는 쪽이 다르면 평가 기준이 달라진다.
상사에게 호감을 얻는 게 중요한 상황도 있다. 하지만 고객이 돈을 내는 상품이라면 상사의 호감보다 고객의 문제를 푸는 일이 더 중요해진다.
3. 무엇을 움직이고 있는가
그 사람이 무엇을 움직이고 있는지 본다.
- 매출
- 매출총이익
- 비용
- 작업 시간
- 품질
- 고객 만족도
- 유지율
- 채용 인원
- 이직률
- 전환율
- LTV(고객 한 명이 평생 가져다주는 총매출)
- CAC(고객 한 명을 데려오는 데 드는 비용)
이게 안 보이면 그냥 분위기로 매기는 평가가 된다.
4. 재현할 수 있는가
한 번 잘된 것뿐인가. 시스템으로 만들 수 있는가. 다른 사람에게 넘길 수 있는가. 내가 빠져도 돌아가는가.
여기까지 봐야 비로소 '정말 잘한다'에 가까워진다.
5. 내 자유에 가까워지고 있는가
마지막으로 내 인생에 도움이 되는지를 본다.
회사 안에서 인정받아도
- 노동 시간이 늘어난다
- 책임만 늘어난다
- 월급은 안 오른다
- 잡일 해결사가 된다
- 회사의 이익률이 낮다
- 내 자산이 늘지 않는다
면 자유에는 가까워지지 않는다.
그러니 평가만이 아니라
- 내 자산이 되고 있는가
- 다시 쓸 수 있는가
- 글, 템플릿, 앱, 시스템으로 남는가
- 앞으로의 노동 시간을 줄여 주는가
- 내 선택지를 늘려 주는가
까지 봐야 한다.
'인간적인 매력이 중요하다'는 말은 반은 맞고 반은 위험하다
'결국 중요한 건 인간적인 매력'이라는 말은 반은 맞다.
사람과 일하는 이상 신뢰, 성실함, 협력하는 자세는 중요하다. 짜증이 많고 공격적이며 책임을 떠넘기기만 하는 사람은 아무리 능력이 있어도 주변을 망가뜨린다.
하지만 '인간적인 매력'이라는 말은 위험하다.
숫자와 구조 이야기를 지워 버리기 때문이다.
- 회사가 돈을 못 벌고 있다
- 상품이 약하다
- 시장이 줄고 있다
- 가격 결정력이 없다
- 노동 집약적이라 매출총이익이 낮다
- 권한은 없는데 책임만 떨어진다
- 시스템이 없어서 특정 사람에게만 의존한다
이런 구조적 문제를
인간적인 매력이 부족하다 주체성이 부족하다 일을 즐기지 못한다 더 긍정적으로 해라
로 정리해 버리면 그저 정신론이 된다.
이것이 바로 '구멍 난 동물원'의 전형이다.
동물원 울타리가 부서졌는데 사육사의 웃음과 인간적인 매력으로 어떻게든 해 보겠다는 셈이다. 원숭이가 도망쳐도 '더 주체적으로 잡아 보자'고 말하는 것과 같다.
아니다. 먼저 울타리부터 고쳐라.
일 잘하는 사람 티어표를 만든다면, 이렇게 하는 게 낫다
정말 쓸모 있는 티어표를 만들고 싶다면 인격이 아니라 구조로 나누는 게 좋다.
Tier C: 호감도와 겉으로 드러나는 행동
- 답장이 빠르다
- 지각하지 않는다
- 메모를 한다
- 말이 짧다
- 표정이 온화하다
- 분위기를 어지럽히지 않는다
중요하긴 하지만 아직 입구다.
Tier B: 업무 수행
- 기한을 지킨다
- 우선순위를 정한다
- 전제를 확인한다
- 다시 해야 하는 일을 줄인다
- 실수한 뒤 수습이 빠르다
- 자기 담당 범위를 이해하고 있다
여기서 비로소 현장 업무가 돌아간다.
Tier A: 성과 지표를 움직인다
- 매출을 늘린다
- 비용을 줄인다
- 작업 시간을 줄인다
- 품질을 높인다
- 채용 효율을 높인다
- 고객 만족도를 높인다
- 전환율이나 유지율을 개선한다
여기서부터 성과 이야기다.
Tier S: 돈 버는 구조를 설계한다
- 누가 돈을 낼지 꿰뚫어 본다
- 무엇에 돈을 낼지 설계한다
- 가격과 매출총이익을 본다
- 고객을 끌어오는 경로를 만든다
- 계속 쓰기, 재구매, 소개를 설계한다
- 내가 빠져도 돌아가는 시스템으로 만든다
진짜로 강한 사람은 여기서부터다.
Tier SS: 자유로 바꾼다
- 회사에서 낸 성과를 내 자산으로도 바꾼다
- 글, 템플릿, 앱, 교재, 시스템으로 만든다
- AI와 자동화로 다시 쓸 수 있게 한다
- 일하는 시간을 줄이면서도 성과를 남긴다
- 사내 평가뿐 아니라 시장의 평가도 받는다
여기까지 가면 '일을 잘한다'를 넘어 삶의 자유도가 올라간다.
체크리스트: 그 '일 잘한다'는 정말 돈 버는 힘일까?
SNS에서 일 잘하는 법이나 티어표를 보면 다음을 확인해 보자.
- 호감도 이야기인가?
- 업무 수행 이야기인가?
- 성과 지표 이야기인가?
- 돈 버는 구조 이야기인가?
- 돈이 누구에게서 나오는지 적혀 있는가?
- 매출, 매출총이익, 비용, 작업 시간 같은 숫자가 있는가?
- 회사 자체가 돈을 벌고 있다는 전제인가?
- 개인의 노력으로 바꿀 수 있는 범위인가?
- 내 자유나 자산으로 바꿀 수 있는가?
- '인간적인 매력'으로 구조적 문제를 덮고 있지 않은가?
이걸 확인하면 추상적인 미덕 목록에 휩쓸릴 가능성이 줄어든다.
마무리: 호감은 수단일 뿐, 돈 버는 구조가 아니다
호감을 얻는 것은 나쁘지 않다. 기분이 좋은 것도, 답장이 빠른 것도, 남의 말을 잘 듣는 것도 중요하다.
하지만 그것만으로 '일 잘하는 사람'이라고 단정하는 건 성의 없는 일이다.
일로 돈을 벌려면 본질은 훨씬 구체적이다.
어디서 돈을 벌고 있는가. 누구에게서 돈을 받고 있는가. 무엇을 팔고 있는가. 왜 사 가는가. 어떻게 이익이 남는가. 내가 빠져도 돌아가는가.
이걸 보지 않는 '일 잘하는 사람론'은 직장인 호감도 티어표가 되기 쉽다.
사내에서 호감을 얻어도 회사가 돈을 못 벌면 나눌 돈은 늘지 않는다. 인간적인 매력이 높아도 상품, 시장, 가격, 수익 구조가 약하면 돈은 남기 어렵다. 상사에게 인정받아도 그것을 내 자유와 자산으로 바꾸지 못하면 잡일 해결사가 될 수도 있다.
그러니 일 잘하는 사람을 생각할 때는 인격이 아니라 구조까지 봐야 한다.
호감을 사는 사람이 아니라, 어디서 어떻게 돈을 만들어 내는 사람인지를 보라.
이것이 '일 잘하는 사람론'의 어긋남을 풀어 주는 가장 좋은 시각이라고 생각한다.
