« Des gens aussi arrogants existent vraiment ? » « Quelqu’un exige réellement qu’on lui cède une place réservée ? »
Si l’on ne connaît ces situations qu’en tant que client ordinaire, le doute est compréhensible. On entre, on achète, on paie, on repart. On ne sait presque jamais ce qu’un autre client a dit au comptoir des retours, combien de temps quelqu’un a discuté à une autre caisse, ni qui a retenu un employé juste avant la fermeture.
Derrière le comptoir, le décor change.
Quelqu’un exige un remboursement sans rapporter le produit. Quelqu’un traite une exception au règlement comme un droit fondamental. Quelqu’un invoque l’ancien sortilège : « La dernière fois, on l’a fait pour moi. » Quelqu’un répète la même demande après l’explication. Quelqu’un tente de modifier la politique de l’entreprise en augmentant le volume sonore.
Pour un client, cela ressemble à une légende urbaine. Pour le personnel : « Très bien, le personnage rare du jour vient d’apparaître. »
L’explication la plus simple est que les échantillons observés sont différents.
Clients et employés n’observent pas la même population
Un client ordinaire n’a de véritable interaction qu’avec quelques personnes lors d’une visite. D’autres clients peuvent être proches, mais le contenu de leurs conflits reste généralement invisible.
Le personnel des commerces, restaurants, pharmacies, centres d’appels et comptoirs de service rencontre de nombreuses personnes à chaque service. Et lorsqu’un problème apparaît, les cas se concentrent encore : la caisse appelle un responsable, le service client prend le relais, la plainte est escaladée.
Le client est un observateur occasionnel qui traverse la société. L’employé ressemble davantage à un collecteur automatique de cas humains extrêmes.
Ainsi, « je l’ai utilisé 100 fois et je n’ai rien vu, donc cela n’existe pas » transforme une fenêtre d’observation personnelle en affirmation sur toute la population.
Même un événement à 0,1% devient courant avec assez de contacts
Prenons un modèle simple.
Supposons qu’un comportement vraiment problématique n’apparaisse que dans 0,1% des interactions, soit une fois sur mille. Avec l’hypothèse simplificatrice d’interactions indépendantes, la probabilité d’en rencontrer au moins un en 100 interactions n’est que d’environ 9,5%.
« Cent fois sans rien voir » n’a donc rien d’étonnant.
À 1000 interactions, la probabilité atteint environ 63%. À 10 000, elle dépasse 99,995%.
Un événement très rare peut devenir une expérience presque certaine lorsque le nombre d’essais change d’ordre de grandeur. Travailler au contact du public revient aussi à faire tourner une gacha humaine à échelle industrielle. Malheureusement, le lot comprend « remboursement forcé », « intimidation » et « boucle infinie de réclamation ».
Dans la réalité, les interactions ne sont ni indépendantes ni identiquement distribuées. Ces nombres ne sont pas des estimations de prévalence; ils illustrent seulement l’effet du volume d’exposition sur l’intuition.
Les clients difficiles occupent aussi davantage de temps d’observation
La différence ne vient pas seulement du nombre.
Un client ordinaire peut terminer en trente secondes ou quelques minutes. Un conflit nécessite explication, nouvelle explication, responsable, vérification du règlement, négociation et documentation.
Une seule personne problématique peut impliquer la caisse, le personnel de rayon, le responsable, la sécurité et le centre d’appels.
Ainsi, même rare, un cas difficile a tendance à :
- durer plus longtemps;
- impliquer davantage d’employés;
- être plus souvent escaladé;
- rester davantage en mémoire.
Il est donc logique que l’expérience du personnel soit beaucoup plus dense que celle du client ordinaire.
Les données publiques montrent que le phénomène n’est pas imaginaire
Ce n’est pas seulement du folklore de travailleurs du service.
L’enquête japonaise sur le harcèlement au travail pour l’exercice 2023 a indiqué que 10,8% des travailleurs déclaraient avoir subi, au cours des trois années précédentes, des « comportements gravement gênants de la part de clients ou d’autres personnes » au travail. Par ailleurs, 27,9% des entreprises ont déclaré avoir reçu des consultations concernant ce type de comportement sur la même période.
Cela ne signifie pas que 10,8% des clients sont abusifs. La population et la définition sont différentes.
Mais ces données s’accordent mal avec l’affirmation forte selon laquelle « ce genre de client n’existe pratiquement pas ».
La recherche académique traite également la customer incivility comme un sujet ordinaire. Une étude de 2024 a analysé les données de 1040 frontline employees dans le commerce de détail, la banque et l’hôtellerie pour étudier son lien avec le travail émotionnel.
Dans la littérature scientifique, le client légendairement grossier n’est pas classé parmi les créatures mythologiques.
« Ces personnes existent » ne prouve pas qu’une histoire virale précise est vraie
Il faut aussi freiner dans l’autre sens.
Les clients grossiers et les réclamations abusives existent. Donc chaque anecdote en ligne à leur sujet est vraie.
Ce raisonnement ne tient pas.
Il faut distinguer trois niveaux :
- Ce type de comportement est humainement possible.
- Ce type de comportement est réellement observé dans la société.
- Ce post précis s’est déroulé exactement comme il le raconte.
Des preuves pour les deux premiers niveaux n’établissent pas automatiquement le troisième. Invention, exagération, erreur de mémoire et contexte manquant restent possibles.
« Je ne l’ai jamais vu, donc c’est faux » est trop faible. « Cela arrive parfois, donc ce post est vrai » l’est aussi.
La force de la conclusion doit correspondre à la force des preuves.
Les réseaux sociaux choisissent « mais c’est quoi ça ? » plutôt qu’une transaction normale
Les réseaux sociaux ajoutent un autre filtre.
« Aujourd’hui, un client a acheté ses produits puis est parti tranquillement. »
Presque personne ne publie cela. Et même publié, cela circule peu.
« Il a demandé un remboursement sans produit. » « Il a exigé la place réservée de quelqu’un d’autre. » « Il est arrivé après la fermeture et a exigé un service immédiat. »
Ces histoires provoquent surprise, colère, anxiété et commentaires.
Les travaux de Berger et Milkman ont montré que les contenus en ligne suscitant des émotions à forte activation, telles que la colère ou l’anxiété, sont davantage partagés; le caractère surprenant et intéressant est également associé positivement à la viralité.
Un fil social n’est donc pas un échantillon aléatoire de la société. C’est une sélection d’événements que quelqu’un a jugés racontables.
Les employés collectent des cas rares grâce à une exposition massive. Les réseaux sélectionnent ensuite les cas rares les plus faciles à raconter.
Après ces deux filtres, conclure que « tous les clients sont comme ça » serait encore une erreur.
Conclusion : clients, employés et réseaux utilisent des caméras différentes
On peut utiliser un service 100 fois sans jamais rien voir. On peut y travailler et rencontrer plusieurs cas. On peut ouvrir les réseaux et en voir un chaque jour.
Les trois expériences peuvent être vraies.
La caméra du client a peu d’exposition et voit mal l’intérieur des conflits. La caméra de l’employé a beaucoup d’exposition, et les cas problématiques sont observés plus longtemps par davantage de personnes. La caméra des réseaux privilégie les histoires rares qui activent les émotions.
La conclusion la plus précise ressemble à ceci :
« Je ne l’ai pas vu moi-même, donc je ne sais pas à quelle fréquence cela arrive. Mais cela ne prouve pas que cela n’existe pas. »
Et lorsqu’un vétéran du service regarde au loin en disant : « Non, vraiment, ils existent… », il n’a peut-être pas une vision plus sombre de l’humanité.
Il a peut-être simplement tiré la gacha humaine des centaines de fois plus que vous.
