匿名化说明
本文基于真实经历，但公司名、地区、准确年龄、准确薪资、日期、部门名等容易识别个人或企业的信息均已抽象化。对话在保留原意的前提下重新组织。
制度说明
年假、缺勤、在职期间等包含公司内部的个别处理方式。一般法律规则与本次公司实际同意的方案，需要分开理解。
1. 结论：干了好几年，退场动画却只有一天
我在一家公司干了好几年。结果真正明确说出“我确定要离职”之后，那一天几乎直接就成了最后一个正常出勤日。
更搞笑的是，前脚公司刚发完正式调岗通知。只看内部记录的人会看到：“调岗”→“第二天人没了。” 信息传播速度甚至追不上本人消失的速度。
一般来说，工作多年的人离职，会有送别、交接、最后几周、最后一天之类的缓冲。这里只有一天。新部门第一项工作就是离职手续。没有东西要交接，也没有东西要接。该见的人见了，该谢的人谢了，和前上司握了手，跟社长打了招呼，然后结束。
把几年的职场生涯大结局压缩进一个工作日。不是靠漏洞，是靠前期准备跑出来的“离职最速通关”。
2. 本来就不是“辞不辞”单选题，而是调岗与跳槽双路线并行
一开始并没有把答案锁死成“必须辞职”。我同时跑两条路线：在现公司内部改变环境的调岗路线，以及去外部市场的跳槽路线。
新部门的人实际上非常好。有一位高层很早就一直照顾我，路上碰到会主动打招呼，遇到困难时还推动了调岗。所以这并不是“全公司都是坏人，所以赶紧逃跑”的故事。
另一方面，外部拿到的是汽车行业大型一级供应商级别公司的机会。对于二十多岁后半段来说，待遇已经到了相当强的六百万日元中段水平，而且工作方向也偏采购、业务改善、数字化，和过去积累的东西高度相连。
把条件告诉周围之后，前上司和新部门管理者的反应几乎一致：
“那就该去。”
“感情上希望你留下”和“理性上觉得你应该跳槽”，完全可以同时成立。这次离职把这件事展现得特别清楚。
3. 我把求职做成了“招聘流程倒过来跑”
跳槽最烦的地方，是一条一条看职位。所以我尽量减少必须由人完成的部分。
实际做法很像工作流程设计：
- 先用数据建立大型企业候选池。
- 从企业官网与主要招聘平台抓取可申请岗位。
- 把企业与岗位关联起来。
- 将地点、岗位、薪资、加班、夜班、调动等结构化。
- 先删掉不满足硬条件的岗位。
- 人只看筛选后剩下的。
- 面试本身仍然由本人完成。
也就是说，不是招聘方筛人，而是求职者反过来筛公司。
离职面谈时，我甚至把这套方法告诉了喜欢人工智能的前上司。以前他曾经问过“你是不是在找工作”，那个时间点我确实还没正式开始。等结果出来后，我跟他说：“不过说真的，就算当时正在找，也不可能对直属上司说‘我在跳槽’吧？你能说吗？”他立刻回答：“不能。”对答案结束。
4. 市场价值，不真正投出去是测不出来的
一直待在公司内部，你不会知道外部市场愿意为你的经验付多少钱。
这次大概投了十家公司上下，并不是百发百中。但只要真的有一家大企业给出强条件，“原来我可以瞄准这里”就从想象变成了实测数据。
其实很早以前，我就听说过一位身边的前辈跳去了大企业。那件事对我影响很大。原本脑子里的“从我们这种公司也能去那种地方吗？”这一层天花板，一下被打碎了。
研究也发现，同事的向上流动，可能通过提升留下来的人的“我在外部也有竞争力”的感知就业能力，影响其跳槽意愿。身边的成功案例不只是八卦，而是重新标定自己市场上限的数据点。
现在，轮到我的跳槽可能对后辈产生同样的作用。
5. 明明还是昨天那个人，一贴上“大企业＋高待遇”标签，突然就显得很能干
很有意思的一点是：当大家知道我要去哪里、待遇大概是什么水平后，看我的方式明显变了。
我的能力从昨天到今天并没有突然升级。可一旦加上“大型一级供应商通过中途招聘选中了他”“二十多岁后半段就拿到六百万日元中段待遇”这些信息，过去做过的事情就更容易被重新解释为：“原来如此，所以外部市场才会要他。”
这也不完全是错觉。真正通过招聘流程，并拿到具体薪资，本来就是外部企业评价被显性化了。
心理学中也长期研究社会地位与所属信息如何影响对人的评价。换句话说，这次不是能力值突然上涨，而是别人用来估计我能力的外部信号突然变强。
我还跟前上司开玩笑：“我简历外表其实挺干净的。”没有反复短期离职，工作了几年，有明确改善成果，而且是在职期间确定下一份工作。因为他知道内部到底有多乱，所以这句最好笑。
6. 调岗通知发了，人却没了
这是整件事最离谱的笑点之一。
公司正式发布了调岗通知。所以只知道这件事的人，很自然会以为：“他现在应该在新部门干活吧。”
实际情况是，调岗后的第一天，我就把离职定死了，而且那天直接成了最后正常出勤日。
只看履历的人以后可能会想：
“刚调岗就辞？新部门到底对他干了什么？”
不是。完全相反。
新部门的人真的很好。
我把新工作的条件说出来后，他们甚至直接说“这条件你就该去”。不是新部门把我逼走了，而是调岗前就已经进行的跳槽，在那个时间点刚好落地。
新部门，纯属被时间线冤枉。
旧部门那边，因为调岗时已经打过一轮招呼，所以到了离职也没什么动力再挨个打电话。“要不要打个电话……算了。”就结束了。最后扫了一眼旧部门，看到一个实习生由好几个人一起应对，心里想“还是老样子”，然后静静淡出。
7. 新部门第一项工作：和新上司办理离职
正常的调岗第一天，应该是业务说明、人员介绍、交接、后续安排。
这次不是。
第一项工作：办离职。
“今天开始请多关照”后面，几乎马上接“顺便我要走了”。
而且新部门的直属汇报线离经营层很近，所以离职日期、年假、缺勤等处理速度非常快。甚至有人告诉我，换成其他部门，同样的安排未必能批。
原本调岗路线是“为了留在现公司而准备的保险”。结果外部机会确定后，它莫名其妙变成了高速离职专用通道。
8. 为什么一天就结束：我提前把公司需要“拿回去再研究”的问题都消掉了
当天并没有突然出现魔法。
在正式提出离职之前，大部分公司会追问的问题，我都已经整理完了：
- 下一家公司已确定。
- 已接受录用。
- 对方已确认收到接受。
- 入职时间已明确。
- 希望的在职结束时间已整理。
- 清楚剩余年假。
- 必要时可接受缺勤处理。
- 因为已经调岗，旧业务基本脱手。
- 新部门的工作还没真正接过来。
所以我不是在问：“我好像想辞职，怎么办？”
而是把一个几乎已经完成的离职案件放到了桌上。
公司很难再用“你再考虑一下”“先把交接整理好”“下一家真的定了吗”把事情推回去。
我没有使用离职代办，但从执行效果看，像是自己给自己做了离职代办，同时把圆满沟通这部分亲自收回来。
9. 零交接：只会出现在调岗刚结束的真空期
旧部门的工作已经放掉。
新部门的工作还没拿到。
于是：
要交接出去的东西：没有。
要接进来的东西：没有。
离职中最耗时间的环节，整个消失。
如果调岗再早几周，我可能已经接了新工作，又要再交出去。如果在调岗前提出离职，旧部门那边可能有大量工作需要交接。
偏偏这一次，离职落在了“组织里几乎没有业务所有权”的那个瞬间。
奇迹般制造出了一个“手上什么都没有的员工”。
10. 约一周假期 → 上一天班 → 约两个月假期，而且还不是失业
在这一切发生之前，刚好有一段约一周的长假。
之后只上了一天班。
然后最后出勤日就确定了，距离下一家公司入职还有将近两个月不需要正常上班。
朋友的评价非常直接：“长得离谱。你都能去旅行了。”
更奇怪的是，根据公司同意的安排，我在一段时间里仍然保持在职状态，通过年假和经协商同意的缺勤来连接到下一阶段。从外面看像无业，行政上却还是员工。
一般来说，日本劳动行政机关说明，计划离职的劳动者在仍然在职期间，依然可以使用已经取得的年次有薪休假，而且用人单位不能把调整后的休假时间推到离职日之后。但这次“年假＋缺勤＋延长在职”的具体组合，是与公司个别协商的结果，不是人人都能照抄的公式。
以前我还开玩笑说：“想把现在的长假和之后的假期合体，做成一个巨型假期。”
几乎实现了。
中间只夹着一个工作日。像一枚订书钉，把两大块假期钉在了一起。
11. 离职面谈剧场：自责的社长、很温柔的高层、送人送得很熟练的前上司、现场查公司的系长
社长
社长非常自责。他说，失去一个自己一直关注的人很难过，公司和管理层肯定也有问题，需要改善。
我回答“其实是个不错的公司”，现场就因为“要走的人当然会这么说”这种语气笑了起来。
而且他很快就看懂了：下一家公司和录用接受都已经确定，我来找他并不是在纠结，而是在正式要求公司接受离职。他的意思基本就是：“你来找我，就是要我收下这个离职，对吧？”
结果几分钟后，他一听我下一份工作是采购，又马上来一句：“以后给我们点业务啊。”
从反省到开发客户，几分钟。非常社长。
高层
这位高层以前就经常在路上主动跟我说话，遇到困难时也帮助推动过调岗。最后我只是对这些实际发生过的事说：“一直很照顾我，谢谢。”
没必要把公司背后的所有问题都一次性倾倒出来。别人实际说了什么、做了什么，就对那个事实回应。我把这种方式擅自叫做“哈奇瓦雷式沟通”：只回答眼前真实发生的东西，不平白增加第二层戏。
前上司
前上司承认：“如果我是你，这条件我也跳。”同时他说，如果是为了做自己真正想做的事而离职，那就好；在他手下干了几年，抗性应该也练出来了；下一家公司别再辞；如果以后又想辞职，可以先联系他一次，他负责说教——“第二次收费。”
最后握手。
送别流程熟练得可疑。
我又半认真半客套地说：“你手下已经有不止一个人去了大企业，你确实在培养能去大企业的人。”他回：“你这人平时不拍马屁，所以这句话我收下了。”
我的回答是：“那你就这么想吧。”
既不确认因果，也不否认。完美落地。
系长
系长很好奇我要去哪，坐我旁边直接开始上网搜。
我自己又手欠，漏了“大公司”“汽车”“一级供应商”“某个地区”之类太多线索，最后甚至被缩小到两个首字母候选。
他嘴上说：“你说这么多会被猜出来的。”手上却是最积极的那个侦探。
最后还说：“以后你在那边职位高了，记得推荐我们公司。”
我回：“那你要不要也过来？”他先看看周围，再说：“这种话不能在公司里说。”离职已确定的人，确实短时间内很无敌。
12. 从离职员工变成未来潜在客户：采购会把关系整个翻过来
新工作是零部件采购。也就是说，我会站在“从供应商那里买”的一侧。
对前公司来说，正在离开的员工，未来可能会变成评估“要不要把前公司列为供应商候选”的人。
所以社长说“给点业务”，系长说“以后推荐我们”，虽然是玩笑，但不是百分之百脱离现实。
前公司的销售里还有同期同事。几年后如果某个产品或技术真的符合需求，完全可能先问一句：“这种项目你们能做吗？”然后正式进入报价、质量、价格、交期、合规的采购流程。
当然，不能因为是前公司就优待。恰恰因为有私人关系，更需要公平透明的采购流程。
不过社长从“员工要走了，好难过”几分钟切换到“以后可能是客户渠道”，还是非常好笑。
13. 前辈的大企业跳槽抬高了我的上限，现在我也可能抬高后辈的上限
以前，一位比我先离开的前辈去了大企业。
那件事对我的影响很大。
“原来从我们公司真的可以去那种地方。”
就这一个样本，我认为自己“有资格申请”的企业范围就扩大了。
这次轮到我去大企业。我并没有主动向后辈广泛公开公司名和细节，但职场里大概率会流传“他去了大企业”这种程度的消息。
也许这就够了。
如果后辈因此想到：“那我也可以投大企业啊。”那么我就用另一种方式，把当年前辈给我的东西传下去了。
这与“同事向上流动会影响他人外部就业能力感知”的研究很契合。
有时一个成功跳槽者留下最有价值的东西，不是交接文档，而是**“你可以瞄准到那里”的真实先例**。
14. “我手下出了两个大企业的人”——生存者偏差陷阱
这里就开始危险了。
前上司手下，确实有不止一个人后来去了大企业。
只看这条信息，很容易得到一个漂亮理论：
到这个上司手下
→ 被锻炼
→ 去大企业
问题是，必须看分母。
同样的环境里，也有正常离职的人、休职的人、甚至使用离职代办离开的人。
只盯着成功幸存者，再把他们的成功归因于环境，就是典型的生存者偏差。组织研究也指出，失败案例常常被低估、低分享，导致管理者根据少数可见的成功故事建立错误的管理神话。
偏偏我临走前还亲口夸了他：“你手下真的在出能进大企业的人。”
以后如果他跟后辈说：
“我手下已经出了两个大企业。”
那怎么办？
不知道。
但这套成功叙事最后那张“认证贴纸”，确实是我贴的。
15. 所以，最后是不是其实没有坏人？
结局太圆满时，会产生一个奇怪的问题：“那前面那些难受到底算什么？”
答案并不简单。
一个人并非坏人，并不代表他的管理方式适合你。一个人有善意，也可能做不好工作设计。一个公司里可以有很多好人，同时某些结构和运营方式仍然会让人耗损。
社长承认公司侧存在问题。那位高层一直照顾我。新部门的人很好。前上司最后也握手送别。
这些并不会把过去的辛苦删除。
“确实有问题，但我仍然感谢帮助过我的人。”
两者可以同时为真。
跳槽并不要求你先把某个人定义成彻底的坏人。
“结局好就好”也不代表中间没发生过事，只代表最后没有再额外制造新的伤口。
16. “好了，结束，回家”——为什么几年职场生涯结束后还能直接去打游戏
平时我到下班点，就很容易切成“今天工作结束，回家”的状态。
这次也差不多。
明明是结束几年公司生活的一天，脑子却是：
离职手续完成
→ 完赛
→ 那我去打游戏
如果只叫“洒脱”，其实不够准确。研究上更接近两个概念：工作心理脱离，以及目标脱离与再投入。
心理脱离指的是在非工作时间，从工作中精神和情绪上离开。元分析研究显示，它与恢复以及多种健康和工作结果相关。
另一项2025年的大型元分析整合了235项研究、1,421个效应量，讨论当一个目标变得难以实现或不再值得继续时，人如何减少对它的投入，并重新投入其他目标。证据并不是简单的“越脱离越好”，但“情况变了，就重新分配认知资源”的自我调节框架和这次经历非常像。
关键是，事情没确定时，我其实会想很多。
未确定：调查、比较、结构化、做出口。
已确定：好了，结束。下一个。
这不是没有感情。
更像是：对已经亮起完成标记的项目，不再继续支付额外的认知租金。
17. 但文件还没做完：情绪上的结束与事务上的未结束，是两个文件夹
一边想着“结束了！打游戏！”脑子另一边仍然在列：“还有东西要还”“文件得办”“手续明天做也行吧”。
这点也很有意思。
“在这家公司工作”这个大项目，在情绪上已经关闭。
但小型行政任务还在开放状态。
因此可以同时出现：
对公司的留恋：关闭。
归还物品与手续：未完成。
游戏：已启动。
不是全部忘掉，而是把已完成和未完成分开管理。
这也很符合一种常见模式：面对模糊、未定义事项时负荷很高，但只要结束条件清楚，处理速度会突然变快。
18. 把这次“成功”拆开看，究竟是什么起作用
如果全部归结为“运气好”，不准确；全部归结为“都是实力”，也不准确。
我主动做出来的部分
- 同时跑调岗和跳槽，两条路互为保险。
- 先确定下一家公司，再正式提离职。
- 提前整理录用接受、入职时间、年假、希望结束在职的时间。
- 把职位搜索变成数据过滤，减少人工浏览。
- 没有冲动短期离职，保持了稳定履历。
- 对值得感谢的人表达感谢，避免额外冲突。
恰好撞上的好运
- 刚调岗，交接恰好为零。
- 新部门刚好有权限较大的管理者。
- 年假、缺勤、在职期间的组合得到公司批准。
- 外部录用确定的时间，刚好落在旧工作已经结束、新工作还没开始的真空区。
最准确的说法是：因为前面做足了准备，所以当特别方便的偶然出现时，能够把它全部接住。
19. 尾声：“诶？他已经不在了？”
就在几天前，我还跟关系好的管理者说：“现在还不知道最后是调岗路线还是跳槽路线。”
甚至还说：“以后在别的工厂碰到再打招呼啊。”
然后是长假。
长假后第一天。
调岗。
离职确定。
最后出勤。
消失。
后来如果有人去另一个工厂找我，大概会问：
“诶？已经不在了？”
准确说，我还会在一段时间内保持在职。
只是不再正常出勤。
在公司待了好几年，结果内部传闻还没来得及绕公司一圈，本人先下线了。
而本人也没有陷入什么宏大的离职感伤，最后只是：
“文件明天办吧。今天打游戏。”
葛藤篇、跳槽篇、调岗篇、离职篇。
完结。
下一篇：巨型假期篇。
20. 后日谈：原来跳槽这件事，早在我以为的“开始”之前就已经开始了
离职流程基本结束后，我随手翻了翻以前求职平台的记录。
结果翻出了一段很早以前的经历：一家专业零部件制造商给我发过邀请，后来还聊到了面谈。我的主观感觉一直是“最近才正式开始跳槽”，但记录告诉我，我很早以前就已经在听外部公司的机会，也把采购类岗位放进了候选范围。
我其实有模糊记忆：“好像是一家做轴承相关产品的公司”“好像提过地方据点”“面谈的感觉也有点印象。”只是公司名记混了。
所以，这次跳槽并不是突然发生的剧情。在我自己把它称为‘跳槽活动’之前，伏笔就已经埋下了。
人生事件在当下看像一个个独立小故事，等把日志按时间排好，才发现所谓急转弯其实是长篇连续剧。
21. 大脑没有保存公司名，只建了一个“轴承公司”文件夹
回忆以前面谈对象时，我第一反应想到了另一家大型制造商。
“是不是这家来着？”
但翻记录后才发现，真正从邀请一路聊到面谈的是另一家专业制造商。
看起来，我脑内只保留了“轴承、制造业、采购、地方据点、求职平台、以前聊过”这些标签，至于公司名，则被后期错误地和另一个文件合并了。
人的记忆本来就不是数据库。但在审计自己的职业史时发现‘最可疑的证人就是我本人’，还是很有喜剧效果。
最后是邮件记录赢了。记忆败北，日志胜利。
22. 每比较一家别的公司，下一家公司都显得挺强
接下来话题自然变成了企业横向比较。
“那家知名制造商规模不是很大吗？” “薪资呢？” “国内调动呢？” “海外派驻呢？”
我发现自己什么都很快就想拿来比较。
有意思的是，每把另一家知名制造商放到旁边，下一家公司几乎总能保持很高的位置。对方也都是正经大公司，薪资不差、福利不差、也有全球业务。但如果按我真正重视的维度——待遇、工作方式、地点匹配、岗位内容、未来上升空间——综合打分，下一家公司的明显短板 surprisingly 少。
这不是说我抽到了“世界最强公司”。而是说，按我自己的评分表，它很难被打出明显低分。
收到 offer 的那一刻觉得不错，后来做完一轮轮对比，反而更能感受到“这个选择确实挺强”。
23. 想安静退场的潜行任务，普通地失败了
离职这边，我本来想的是：剩下一点手续，安静回去办完，然后悄悄离开。
现实完全没给潜行机会。
因为还有事情没处理完，我又回了一次公司。结果还被别人顺手拜托搬点东西。于是正常走在人前，正常碰到人。
潜行任务，开局失败。
更关键的是，离职信息其实已经在管理层中传开了。所以路上碰到的人，既知道我刚调岗，也知道我要离职。
那他脑内自然会算出：
“等等，调岗以后只干一天就辞？”
然后他说了一句特别到位的话，大意就是：
“我当时就觉得，你这是真的搞了个大的。”
24. “你这是真的搞了个大的”为什么这么绝
这句话厉害就厉害在，它不是纯夸奖，也不是批评。
里面有一点无语，有一点佩服，有一点“你居然真执行了”，还有一点单纯觉得好笑。
拆开来大概是：
- 真敢做啊
- 居然真的执行了
- 一般人不会把时间线压到这么短
- 理由我懂
- 但从旁观视角看，你确实有点猛
- 而且挺好笑
这么多意思，一句话就压缩完了。
对方还说自己“当时真的吓了一跳”，于是我回：“可惜没看到你当时的反应。”
作为一个要走的人和一个留下的人之间的对话，气氛意外地和平。
25. 内部屏幕还在开心地播：“他调岗了！”
更好笑的是，本人已经进入离职路线了，公司的内部调岗展示却还挂着。
管理层知道的是：他要走了。
内部屏幕显示的是：他调岗了！
本人状态是：我基本已经要回家了。
三个时间线互相不认识。
只看屏幕的人，大概会以为我刚开始新部门的新生活。现实却是，新篇章第一集就已经播了大结局。
新部门篇：全一集。
腰斩漫画通常都比这个铺垫长。
26. “我们也可以给你安排半个月工作”的路线，被“缺勤就行”关掉了
公司其实给过一个很体谅人的方案。
不用马上结束正常出勤，也可以临时安排一些工作，让我再待一阵子。
这个提议本身很友好。
问题是，下一份工作已经确定，旧部门工作已经交出，新部门又还没真正接手责任。此时为了让我再待半个月而专门创造任务，就会变成公司制造工作、我学习一份马上就要离开的工作。
所以最后我的答案差不多是：
“按缺勤处理就好。”
单看文字，相当强硬。
但拆开看，却能避免无意义的再培训，也不会凭空制造新的交接任务。结果反而合理。
公司出于照顾准备开启的“延长剧情”，被本人主动取消了。
27. 不是失联，不是代办，而是“正式流程最短通关”
整件事最有喜剧效果的地方就在这里。
我没有失联。
没有找离职代办。
也没有吵架后当天摔门走人。
我接受了调岗，真正去了新部门，把离职意向告诉该告诉的人，讨论了离职日期、休假和缺勤处理，然后按要求完成手续。
全部走正式路线。
但如果只看结果：
调岗 → 一天 → 进入离职流程。
理论上我一直觉得这能做到，甚至之前和家里说过：“假期后能不能只上一两天就结束？”但我自己也没想到条件会咬合得这么整齐。
旧工作已经放手，新工作还没接手，下一家公司确定，离职决定确定，公司内部协调也成立。
没有利用漏洞，最短路线自己打开了。
所以这与其说是“冲动辞职”，不如说是正式流程最短通关。
28. 不知道背景的人看起来，新部门简直像背锅侠
当然，只看时间线的人会得到另一个故事。
“调岗了。”
“待了一天。”
“听说要辞职。”
知道这些，自然会问：
“新部门到底发生了什么？”
想象力再丰富一点，甚至可能脑补成：
“是不是一天就看透了，然后直接找离职代办？”
不是。
新部门什么都没做错。
恰恰相反，听完下一份工作的条件后，他们反而成了支持我去的人。
新部门完全无辜。
真正发生的只是：调岗之前就已经跑了很久的外部跳槽路线，碰巧在调岗后立刻到达终点。
只有人事履历自己在制造悬疑片。
29. 尾声：最后，“你这是真的搞了个大的”可能就是最准确的总评
回头看，我自己也觉得“调岗一天后就离职”这件事，确实挺猛。
制度上可以。
有明确原因。
不是为了给谁添麻烦。
也和公司正常沟通过。
但如果把背景全部删掉，只剩事件：
调岗了。
上了一天班。
要离职。
缺勤就好。
调岗通知还挂在屏幕上。
那别人当然会说“你这是真的搞了个大的”。
而当更早以前的求职记录也被翻出来后，这个“一天离职”又不再像突然起意，而更像一条跑了很久的外部路线终于在这里收尾。
从内部看，是长篇连续剧。
从外部看，是一集完结。
这个落差本身就很好笑。
最后，最准确的总结不是职业规划理论，也不是管理学分析，而是走廊里擦肩而过时的一句话：
“我当时就觉得，你这是真的搞了个大的。”
嗯。确实搞了。
参考文献与制度资料
- Wendsche, J., & Lohmann-Haislah, A. (2017). A Meta-Analysis on Antecedents and Outcomes of Detachment from Work. Frontiers in Psychology, 7, 2072. DOI: 10.3389/fpsyg.2016.02072.
- Riddell, H., Sedikides, C., & Ntoumanis, N. (2025). A meta-analytic review and conceptual model of the antecedents and outcomes of goal adjustment in response to striving difficulties. Nature Human Behaviour. 整合235项研究、1,421个效应量。
- Huang, W., Wang, D., Pi, X., & Hewlin, P. F. (2022). Does coworkers’ upward mobility affect employees’ turnover intention? The roles of perceived employability and prior job similarity. The International Journal of Human Resource Management, 33(12), 2442–2472. DOI: 10.1080/09585192.2020.1861058.
- Mattan, B. D., Kubota, J. T., & Cloutier, J. (2017). How Social Status Shapes Person Perception and Evaluation: A Social Neuroscience Perspective. Perspectives on Psychological Science, 12(3), 468–507. DOI: 10.1177/1745691616677828.
- Denrell, J. (2003). Vicarious Learning, Undersampling of Failure, and the Myths of Management. Organization Science, 14(3), 227–243. DOI: 10.1287/orsc.14.2.227.15164.
- 日本冲绳劳动局关于“计划离职者是否仍可使用年次有薪休假”的咨询说明：只要仍在职，劳动者仍有权在离职日前使用年假，且不能把调整后的休假时间推到离职日之后。
