30多岁的中坚员工都去哪了？——从《地上の星》到《銀の龍の背に乗って》，越能干的人越容易离开的公司结构

1. 结论：30多岁的人没有消失，他们只是离开了“留不住人”的公司

很多跳槽者都会遇到一种怪现象：每换一家公司，20多岁和50多岁的人都能看到，偏偏30多岁的中坚层很薄。

这并不意味着日本社会没有30多岁的上班族。关键在于每家公司能不能把人留下来。如果公司不断给能干的人增加工作、协调、救火、培训和责任，却不减少旧任务，不明确权限，也不给与角色相匹配的加薪，那么最有能力、也最有机会跳槽的中坚员工会率先离开。

所以“没有中坚层的公司”不一定招不到人。它也可能是一直在招人、一直在培养，然后在人最值钱的时候把人用跑了。

玩梗版答案：他们不是从地球上蒸发了，而是觉得不划算，骑着“银龙”去了下一家公司。

2. 30多岁的劳动者并没有从市场上消失

日本总务省2025年劳动力调查显示，就业者中的转职者比例总体为4.8%，年轻组较高，年龄上升后下降。[1] 大多数就业者在某一年里并不会进入转职市场。

2026年3月，25～34岁就业者约1150万人，35～44岁约1241万人。[2] 虽然这两个年龄段不等于“30多岁”本身，但足以说明中间年龄层并没有消失。

真正的问题是：他们存在于整个经济中，不代表会出现在你正在应聘的那批公司里。

3. 求职者看到的公司，本来就是一个有偏样本

留人好的公司，补缺需求相对少。离职频繁的公司，则会反复回到招聘市场。

于是求职者可能经历：

看职位
→ 看到大量缺人的公司
→ 入职后发现中坚层很薄
→ 过几年再离职
→ 又看到另一批缺人的公司

这并不是说所有招聘中的公司都不好。扩张、新业务、新技能都需要健康的中途招聘。重点是：招聘市场并不是对所有公司的随机抽样，反复缺人的公司更容易被求职者反复看到。

4. 核心问题是“能者税”：越能干，工作越容易黏上来

会Excel？顺便把这个也修了。
能和现场沟通？那协调也交给你。
懂数字？会议资料也做一下。
能处理事故？救火也来。
会带新人？培训归你。
别的部门信任你？那你当窗口。

新工作本身不是坏事。真正的问题是新任务加上来以后，旧任务不减。

能力提高了，公司的期待也提高了，但编制、权限、优先级和工资没怎么动。本文把这种现象叫作“能者税”。

5. “角色不清”不是单纯抱怨，而是正式的职业压力概念

日本厚生劳动省的职业压力项目中明确包括“角色模糊”和“角色冲突”。[3]

问题涉及责任、期待、权限、目标、分工是否明确，也包括在缺乏必要支持的情况下被分配工作，或者从不同人那里收到互相矛盾的要求。

所以“什么都要做，但没有权限；人也不给，责任却要你背”并不只是办公室段子，而是组织设计问题。

边界越模糊，能干的人越会不断填坑；填得越多，公司越容易把这些坑当成他本来的职责。

6. 没有管理职头衔、却做着管理工作的员工最危险

2026年《组织科学》的一项研究关注了“非正式领导者”，即没有正式管理职位，却在实际工作中带领他人的员工。[4]

研究发现，非正式领导行为与“感谢不足”的不平衡和情绪耗竭呈正相关；与“晋升可能性不足”的不平衡和工作满意度呈负相关，且后一关系在年轻人中更强。

翻译成职场语言：

职位：普通员工
实际：协调、培训、解决问题、代理领导
工资：普通员工
责任：越来越像管理层

公司觉得这是“可靠王牌”；员工感觉自己免费安装了管理功能DLC。

7. 中坚层不是看“招了多少”，而是看“流入减流出”

可以用一个简单公式理解：

明年的中坚人数 = 今年人数 + 成长进入中坚的人 + 中途招聘 − 离职 − 调动/晋升等流出

每年招10个人，如果成熟后走8个，中坚层依然积累不起来。

更麻烦的是反馈循环：

一个中坚离职
→ 工作分给剩下的人
→ 能者税变高
→ 又有人离职
→ 工作继续集中
→ 新人培训也压在剩下的人身上

公司一直说“缺人，所以继续招”。但真正的瓶颈可能不在进水口，而在排水口。

8. 30多岁后半还叠加了金融危机后的“招聘凹层”

除了公司内部的留人问题，还有世代因素。

Recruit Works Institute数据显示，面向大学毕业生的招聘需求从2009届约94.8万人降到2010届72.53万人、2011届58.19万人、2012届55.97万人；求人倍率也从2.14降到1.62、1.28、1.23。[5]

这些届别到2026年大致已进入30多岁后半。

因此某家公司这一层薄，可能同时来自：当年入口就少、后来又离职、中途补充不足、或者晋升和调动去了别处。

9. 是不是变成“有中坚/没中坚”两极？有差异，但别把话说过头

2025年《中小企业白皮书》显示，不缺人的企业更常出现“近三年招聘员工留存率70%以上”；缺人的企业中“低于30%”的比例更高。[6]

白皮书还显示，涨薪、培养、评价制度、工作环境改善和内部沟通等与留存状况存在关联。[6]

因此，不同公司积累成熟员工的能力存在明显差别是合理判断。

但这并不等于已经证明日本企业在统计上形成了漂亮的“双峰分布”。更严谨的说法是：公司间留存能力不同，这种差异会随时间累积，最终形成中坚层厚和薄的公司。

10. 不要只看“30多岁有几个人”，要看整个系统

观察点	危险信号
年龄结构	20多岁和50多岁很多，中间突然断层
任职年限	中途员工来了，却常在3～5年后消失
分工	“大家什么都做”实际上等于没有边界
工作减法	新任务不断增加，旧任务从不删除
权限	责任增加，但决策权不增加
评价	协调、培训、救火被当成理所当然
工资	角色扩张快于薪酬
管理	普通王牌比正式主管更了解全局
离职后	离职者的工作直接摊给剩余员工
招聘理由	说不清是扩编还是第几次补缺

招聘广告会写入口，很少写墓碑。

11. 想留下中坚员工，先做“减法”，再做“加法”

2025年白皮书显示，涨薪、培养、评价和工作环境与留存相关。[6] doda 2025年转职理由调查中，30多岁群体第一名是“工资低/看不到加薪希望”，占36.9%。[7]

所以公司不应只增加培训或口号，而要重新设计工作。

• 增加新任务时，同时决定删掉什么旧任务。
• 明确责任、权限和优先级。
• 把协调、培训、救火计入评价。
• 如果实际在领导，就匹配头衔、权限和薪酬。
• 标准化只有王牌一个人懂的流程。
• 不要把离职者的工作自动撒给剩下的人。
• 不要用“交给能干的人”代替人员规划。

如果能力的唯一奖励是“更多工作”，公司就是在自己生产离职理由。

12. 最终答案：他们不是“地上的星”，很多人已经骑着“银龙”去了别处

30多岁的中坚员工没有蒸发。

留人好的公司里有，成长企业里有，专业岗位和管理岗位里也有。至于那些让留下来变得不划算的公司，他们会离开。

工作越来越多，却从不减少；责任变大，权限模糊；角色不清，工资追不上；公司还说“我们很依赖你”。

一个有市场价值的人最后会问：

我真的必须在这里继续当“万能员工Lv.99”吗？

答案是否定的，就会转职。

于是公司说：“我们没有中坚层。”求职者说：“怎么我又进了一家没有中坚层的公司？”

大家在地面寻找失踪的星星时，那些中坚员工早已骑着银龙去了下一家公司。