Auf ein „Verstehe“ oder „Können Sie mir das erklären?“ antwortet Ihre Führungskraft ruhig und freundlich. Fragen Sie dagegen „Was wollen wir damit diesmal erreichen?“ oder „Wer trifft die Entscheidung?“, geht es plötzlich um Ihre Haltung.
Wiederholen sich solche Gespräche, wissen Sie irgendwann womöglich nicht mehr, ob Sie über die Arbeit sprechen oder sich um die Stimmung Ihres Gegenübers kümmern.
„Warum reagiert derselbe Mensch auf unterschiedliche Personen so verschieden?“ Bei dieser Frage lohnt sich neben dem Blick auf die Persönlichkeit auch ein anderer: Welche Fragen werden aufgegriffen, und welche bleiben liegen?
Unterschiedliche Reaktionen verraten allerdings nicht, ob jemand „oberflächliche Belehrungen genießt“ oder „die eigene Kompetenz bedroht sieht“. Wichtiger als die wahren Motive zu erraten ist die Frage, ob Sie die für Ihre Arbeit nötigen Antworten bekommen und wer die zusätzliche Last trägt, wenn diese ausbleiben.
1. Freundlichkeit beim Nicken heißt noch nicht, dass Fragen aufgegriffen werden
Nicken und andere kurze Rückmeldungen dienen nicht nur dazu, jemandem zu schmeicheln. Sie können „Ich höre zu“ signalisieren, das Gespräch ordnen oder Zeit zum Nachdenken schaffen. Damit erfüllen sie eine wichtige Funktion im Austausch.
Auch Kolleginnen und Kollegen, die „Mhm“, „Ja, verstehe“ oder „Das ist beeindruckend“ sagen, müssen Sie nicht als gedankenlos einordnen. Das Gegenüber zu beruhigen und die Arbeit konkret zu klären kann beides nötig sein.
Schwierig wird es, wenn Sie die beruhigende Rolle ständig übernehmen müssen, um überhaupt notwendige Fragen stellen zu können.
- Bei Zustimmung geht das Gespräch weiter; äußern Sie Bedenken, endet es, bevor deren Inhalt geprüft wird.
- Sie hören von früheren Erfahrungen, aber Frist und Zuständigkeit für die aktuelle Aufgabe bleiben offen.
- Auf „Das verstehe ich nicht“ folgt eine Erklärung; fragen Sie bei einem Widerspruch in dieser Erklärung nach, werden Ihnen Vorwürfe gemacht.
Wiederholt sich dieses Muster, beschreiben „freundlich“ oder „streng“ allein nicht ausreichend, wie gut sich mit der Person arbeiten lässt.
Edmondsons Studie von 1999 untersuchte in 51 Teams eines Produktionsunternehmens den Zusammenhang zwischen der gemeinsamen Einschätzung, zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können, und lernbezogenem Verhalten. Es handelte sich um eine Querschnittsstudie, die keine Kausalität nachweist. Studie zu psychologischer Sicherheit und Lernverhalten in Teams
Psychologische Sicherheit bedeutet weder, dass jede Äußerung zum gewünschten Ergebnis führt, noch, dass die Verantwortung für die Arbeit entfällt. Der Begriff hilft dabei, nicht nur auf freundliche Gespräche zu schauen, sondern auch darauf, wie Fragen, Widerspruch und Berichte über Fehler aufgenommen werden.
Vielleicht liegt es nahe, die Rolle des beruhigenden Gegenübers mit einer Bezeichnung wie „Mutter-Index“ zu versehen. Das ist jedoch kein überprüftes Maß und beschreibt auch keine Eigenschaft von Müttern oder Frauen. Statt Menschen zu bewerten, lässt sich die Belastung besser besprechen, wenn Sie zum Verhalten zurückkehren: Wer übernimmt welche Art von Rückmeldungen und Rücksichtnahme?
2. Die Frage nach dem Zweck ist kein Kompetenztest
Allein die Frage „Was soll ich tun?“ reicht manchmal nicht aus, um die nötigen Rahmenbedingungen zu klären. Dazu gehören beispielsweise diese sieben Punkte.
- Wozu dient die Aufgabe?
- Wer entscheidet?
- Bis wann wird das Ergebnis gebraucht?
- Wann gilt die Aufgabe als abgeschlossen?
- Welche Priorität hat sie im Vergleich zu anderen Aufgaben?
- Welche Auswirkungen hat sie auf beteiligte Personen und andere Arbeiten?
- Was lässt sich überprüfen, wenn dasselbe Problem wiederholt auftritt?
Solche Fragen sollen niemanden mit Fachsprache in die Enge treiben. Bei einem Auftrag wie „Erstellen Sie eine Unterlage“ macht es einen Unterschied, ob sie als Diskussionsgrundlage für eine Besprechung dient oder eine bereits freigegebene Vorgehensweise nach außen erläutern soll. Davon hängen der Abstimmungsbedarf und der Arbeitsaufwand ab.
Alles auf einmal zu fragen kann den aktuellen Klärungsbedarf unübersichtlich machen. Sie können zunächst ein oder zwei Punkte auswählen, die vor dem Arbeitsbeginn entschieden sein müssen, und Ihr bisheriges Verständnis oder einen Vorschlag ergänzen. Hat Ihre Führungskraft keine Entscheidungsbefugnis, lässt sich fragen, wer entscheiden kann und wann eine Klärung möglich ist.
Endet trotzdem jede notwendige Nachfrage mit „Das weiß man doch“ oder „Das ist unverschämt“, während die Bedingungen ungeklärt bleiben, müssen Sie das Problem nicht dauerhaft allein durch bessere Formulierungen zu lösen versuchen.
Eine unbeantwortete Frage beweist weder Ihre außergewöhnliche Kompetenz noch die Unfähigkeit Ihres Gegenübers. Zunächst geht es darum, was offenbleibt und welche Schwierigkeiten entstehen, wenn Sie ohne Klärung weitermachen.
3. „Ich habe diese Qualifikation“ von Antworten zur aktuellen Aufgabe trennen
Sie fragen nach Zweck oder Umfang einer Aufgabe, hören aber wiederholt „Ich habe diese Qualifikation“ oder „Solche Arbeiten habe ich schon früher gemacht“.
Qualifikationen und Erfahrung können wertvolles Wissen und Verständnis für die Arbeit vermitteln. Ihre Beschreibung legt aber für sich genommen weder die aktuelle Frist und den Gegenstand der Aufgabe noch die Entscheidungszuständigkeit oder die Priorität fest.
Statt darüber zu streiten, ob Qualifikationen etwas wert sind, können Sie den Hintergrund anerkennen und zur offenen Frage zurückkehren.
„Ihre Erfahrung ist mir jetzt klar. Soll ich die Unterlage diesmal nur für den internen Gebrauch erstellen? Falls sie auch zur Erläuterung nach außen dienen soll, sagen Sie mir bitte, wer sie vorher prüfen muss.“
Auch damit ist nicht garantiert, dass Sie eine nötige Antwort erhalten. Bleibt sie aus, halten Sie den sachlichen Arbeitsstand fest: „Verwendungszweck und prüfende Person sind noch offen.“ Die vermutete Absicht „Die Person hat sich hinter ihrer Qualifikation versteckt“ hilft dafür nicht weiter.
Anleitung anzunehmen und zugleich nach konkreten Arbeitsvorgaben zu fragen lässt sich miteinander vereinbaren.
4. Was die Sicht auf Wortmeldungen als Bedrohung erklären kann und was nicht
Es gibt Forschung zu der Möglichkeit, dass der Vorschlag eines Mitarbeitenden weniger als Anregung zur Verbesserung und eher als „Mein Urteil wird infrage gestellt“ aufgenommen wird.
Wu und Kollegen analysierten 2023 Antworten von 93 Führungskräften und 533 ihnen unterstellten Beschäftigten aus einem Unternehmen in China. Sie berichteten Zusammenhänge zwischen dem Einbringen von Vorschlägen und Bedenken, einer von Führungskräften empfundenen Bedrohung ihrer Identität als Führungsperson und feindseligem Führungsverhalten. Diese Zusammenhänge waren bei Führungskräften ausgeprägter, die traditionelle hierarchische Beziehungen stärker gewichten. Originalarbeit zu Wortmeldungen und zur Bedrohung der Führungsidentität
Die Antworten der Beschäftigten wurden allerdings auf Teamebene zusammengefasst. Auch wenn die Erhebung an zwei Zeitpunkten stattfand, wurden die empfundene Bedrohung und das Führungsverhalten beide zum zweiten Zeitpunkt gemessen. Ein Kausalitätsnachweis ist das nicht. Ebenso wenig handelte es sich um ein Experiment, das Nicken mit Fragen nach dem Zweck verglich, oder um eine Untersuchung japanischer Führungskräfte im Allgemeinen.
Aus dieser Studie lässt sich deshalb nicht ableiten, dass die Person vor Ihnen „Angst vor kompetenten Mitarbeitenden“ hat. Sie liefert auch keine Grundlage dafür, Menschen, die sich zu Wort melden, für eine erlittene unangemessene Behandlung verantwortlich zu machen.
Hilfreich ist die Perspektive, nicht nur den Inhalt einer Frage zu beobachten, sondern auch ihre Aufnahme und ob daraus eine Antwort oder Entscheidung folgt. Statt immer wieder zu überlegen, warum jemand so gern belehrt, können Sie prüfen, ob nach dem Gespräch mehr der benötigten Informationen vorliegen.
5. Sie müssen private Beschwerden nicht automatisch vertreten
Nach einer Besprechung sagt ein Kollege: „Warum müssen wir das eigentlich gerade jetzt machen?“ In der nächsten Besprechung nickt dieselbe Person der Führungskraft zu.
Wenn nur Sie Fragen stellen, fühlen Sie sich womöglich alleingelassen. Nicken kann jedoch verschiedene Gründe haben: Zustimmung zu einem einzelnen Punkt, bloßes Zuhören, noch ungeordnete Gedanken oder der Wunsch, die Belastung einer Wortmeldung zu vermeiden. Manches lässt sich nur klären, indem Sie die Person selbst fragen.
Morrison und Milliken erläutern in ihrer Arbeit von 2000 theoretisch, wie geteilte Vorstellungen wie „Sagen bringt nichts“ oder „Sich zu äußern ist gefährlich“ dazu führen können, dass Probleme nicht angesprochen werden. Die Arbeit ist keine neue empirische Untersuchung, die die wahren Gedanken schweigender Kolleginnen und Kollegen festgestellt hätte. Originalarbeit zum Schweigen in Organisationen
Eine private Beschwerde zu hören beweist weder, dass Ihre Sicht auf das Problem richtig sein muss, noch, dass die andere Person zugesagt hat, öffentlich mit Ihnen dafür einzutreten.
Wollen Sie auch die Bedenken anderer weitergeben, fragen Sie: „Wem darf ich das mitteilen, und wie viel davon darf ich weitergeben?“ Nennen Sie ohne Erlaubnis weder Namen noch Äußerungen und sprechen Sie nicht mit „Alle sehen das so“ für andere. Sie können sich auch ausschließlich auf selbst überprüfte Tatsachen und die Folgen für Ihre eigene Arbeit stützen, wenn Sie Rat suchen.
Zusammenarbeit ist möglich. Sie müssen aber nicht alle vertraulichen Beschwerden übernehmen und anschließend allein für alle verhandeln.
6. Lassen Sie die Arbeit im Hintergrund nicht unsichtbar bleiben
Auf „Kümmern Sie sich darum“ haben Sie mit „In Ordnung“ geantwortet. Tatsächlich konnten Sie aber nicht einfach loslegen. Erst mussten Sie den Zweck noch einmal klären, Beteiligte kontaktieren, eine entscheidungsbefugte Person finden und widersprüchliche Erklärungen abstimmen. Dann konnte es weitergehen.
Tauchen diese Ergänzungen in keinem Bericht auf, kann von außen der Eindruck entstehen, die ursprüngliche Anweisung habe für einen reibungslosen Ablauf gereicht. Was Ihre Führungskraft tatsächlich verstanden hat und wem sie den Erfolg zuschreibt, wissen Sie damit jedoch noch nicht.
Das Problem lässt sich ohne Vermutungen über fremde Gedanken beschreiben. Bleibt notwendige Abstimmung unsichtbar, ist sie schwerer bei der nächsten Aufwandsschätzung, der Aufgabenverteilung und der Leistungsbewertung zu berücksichtigen.
Ein Bericht muss dafür kein vorwurfsvoller Text sein.
„Zusätzlich zur Erstellung der Unterlage habe ich den Verwendungszweck und die zuständige Person für die Prüfung abgestimmt. Dieser zunächst nicht eingeplante Abstimmungsaufwand wirkt sich auf den vorgesehenen Beginn einer anderen Aufgabe aus. Wenn Zweck und Prüfung beim nächsten Auftrag bereits feststehen, lässt sich der Aufwand besser schätzen.“
Halten Sie eher fest, was Sie ergänzt haben, welche Zeit und Abstimmung dafür nötig waren und welche Auswirkungen das auf andere Aufgaben hatte, statt Schuld zu verteilen. Trennen Sie dabei Ihren sachlich belegbaren Beitrag von dem des Teams und anderer Beteiligter.
Sie müssen notwendige Kommunikation weder stillschweigend einstellen noch Arbeit absichtlich scheitern lassen, um unsichtbaren Aufwand erkennbar zu machen. Wenn Sie frühzeitig mitteilen, was Sie leisten können, welche Fragen offen sind und von wem eine Entscheidung benötigt wird, lässt sich der Arbeitsstand besser klären, bevor die Belastung weiter wächst.
7. Abläufe verbessern und die Grundannahmen der Arbeit überprüfen
Unterbrechen beispielsweise telefonische Anfragen ständig Ihre Arbeit, können Sie einen Dienstplan ordnen, Hinweise zu häufigen Fragen vorbereiten oder Anrufe an die zuständige Person weiterleiten. So lassen sich Schwierigkeiten reduzieren, ohne die bestehende Organisation grundsätzlich zu verändern.
Zusätzlich können Sie beim Zweck und bei der Aufgabenverteilung ansetzen: „Warum nimmt diese Abteilung sämtliche Anfragen entgegen?“ oder „Was gehört zu unserem Zuständigkeitsbereich, und wer entscheidet über Ausnahmen?“
Argyris unterscheidet in einem Aufsatz von 1976 zwischen Lernen, das Fehler innerhalb bestehender Annahmen korrigiert, und Lernen, das auch diese Annahmen und die Entscheidungskriterien selbst hinterfragt. Dafür stehen die Begriffe Single-Loop- und Double-Loop-Lernen. Originalarbeit zu Entscheidungsfindung und Lernmodellen
Das Telefonbeispiel dient dazu, diesen Unterschied zu veranschaulichen. Geänderte Hinweise oder Weiterleitungen sind nicht automatisch Double-Loop-Lernen. Ebenso wenig sind reine Verbesserungen von Abläufen wertlos.
Mit „Wir nehmen Anrufe schneller an“ können Sie unmittelbare Schwierigkeiten verringern und zugleich untersuchen, warum die Anfragen an einer Stelle zusammenlaufen. Beides ist möglich.
Auch ohne sofortige Antwort Ihrer Führungskraft kann es weitergehen, wenn sich die Beteiligten einbeziehen lassen und ein Zeitpunkt zur Überprüfung vereinbart wird. Führt dagegen jede Frage nach den Grundannahmen zur Haltung der fragenden Person, ohne dass das Gespräch zum Problem zurückkehrt, lohnt sich der Blick auf weitere Beratungswege, statt allein auf persönliche Überzeugungsarbeit zu setzen.
8. Fünf Formulierungen, um zum Arbeitsinhalt zurückzukehren
Die folgenden Beispiele verändern das Gegenüber nicht zwangsläufig. Sie dienen als Ausgangspunkt, um benötigte Informationen knapp zu klären, angepasst an die Situation und die Kommunikationswege Ihres Arbeitsplatzes.
Wenn es immer weiter um Qualifikationen und Erfahrung geht
„Den Hintergrund habe ich verstanden. Ich möchte noch Zweck und Umfang der aktuellen Aufgabe klären. Verstehe ich richtig, dass ich zunächst nur eine Fassung zur internen Prüfung erstellen soll?“
Kehren Sie zum Umfang der konkreten Aufgabe zurück, ohne den beruflichen Hintergrund Ihres Gegenübers abzuwerten.
Wenn allgemeine Kritik den nächsten Arbeitsschritt offenlässt
„Ich möchte konkret klären, was verbessert werden soll. Welche Stellen dieser Unterlage soll ich bis wann überarbeiten?“
Fragen Sie nach umsetzbaren Angaben, statt so zu tun, als sei alles klar, und die Arbeit zu übernehmen. Enthält die Kritik einen berechtigten Punkt, können Sie diesen unabhängig davon anerkennen.
Wenn eine weitere Aufgabe hinzukommt
„Wenn ich diese Aufgabe heute erledige, kann ich die Unterlage, an der ich gerade arbeite, voraussichtlich erst morgen oder später weiterbearbeiten. Bitte entscheiden Sie, was Vorrang haben soll.“
Zeigen Sie Auswirkungen und Möglichkeiten auf, statt eigenmächtig zu beschließen, bisherige Arbeit aufzuschieben. Droht das Warten auf eine Entscheidung die Frist zu gefährden, klären Sie auch, bis wann eine Antwort gebraucht wird und welche Stelle nach dem vorgesehenen Verfahren einzubeziehen ist.
Wenn alle Beteiligten denselben Stand kennen sollen
„Ich möchte den beteiligten Personen dieselben Informationen zu Zuständigkeit und Priorität weitergeben. Lassen Sie uns bitte klären, wer sie erhalten soll. Noch nicht entschiedene Punkte werde ich ausdrücklich als offen kennzeichnen.“
Erweitern Sie den CC-Verteiler nach dem Arbeitsbedarf und den betrieblichen Abläufen, nicht um jemanden unter Druck zu setzen. Werten Sie eine ausbleibende Antwort nicht als Zustimmung und geben Sie einen noch diskutierten Vorschlag nicht als bereits getroffene Entscheidung weiter.
Wenn jemand vage fragt: „Woran liegt das wohl?“
„Geht es gerade darum, den aktuellen Stand zu besprechen, oder soll ich die Ursache untersuchen? Falls eine Untersuchung gewünscht ist, möchte ich Umfang, Zuständigkeit und Priorität klären.“
Unterscheiden Sie zwischen einer Reaktion im Gespräch und einem neuen Arbeitsauftrag. Das bedeutet nicht, notwendige Informationen zurückzuhalten. Es geht darum, dass nicht jedes Gespräch eine Untersuchung oder Verbesserung zu Ihrer alleinigen Aufgabe macht, über die noch niemand entschieden hat.
9. Auch beim Dokumentieren und Teilen von Erfahrungen gibt es Grenzen
Wenn Sie den Verlauf festhalten, dokumentieren Sie Datum und Uhrzeit, Auftrag, Rückfragen, Antworten, offene Punkte und Auswirkungen auf die Arbeit an einem betrieblich erlaubten Ort und auf einem dafür zugelassenen Weg. Eigene Eindrücke lassen sich später leichter einordnen, wenn Sie sie von tatsächlichen Äußerungen und Ereignissen trennen.
Die eigenen Leistungen zu betrachten kann auch bei der Entscheidung über eine Versetzung oder einen Stellenwechsel helfen. Berufliche Erfahrungen, die Sie in Ihrem Lebenslauf beschreiben dürfen, sind jedoch nicht dasselbe wie Unterlagen, die Sie aus dem Unternehmen mitnehmen dürfen. Übertragen Sie Kundeninformationen, vertrauliche Äußerungen von Beschäftigten oder vertrauliche Unterlagen nicht ohne Erlaubnis in private Speicher oder externe Dienste.
Auch ein Artikel über berufliche Erfahrungen wird nicht zwangsläufig anonym, nur weil Sie Namen entfernen. Zeitpunkt, ungewöhnliche Tätigkeiten, Positionen und Zitate können zusammen eine Person oder ein Unternehmen erkennbar machen. Prüfen Sie, ob Sie Aussagen oder persönliche Umstände anderer verwenden dürfen und ob Vertraulichkeitspflichten berührt werden. Falls nötig, ersetzen Sie das reale Beispiel durch eine allgemeine Situation.
Selbst bei unveröffentlichten Entwürfen müssen Sie Speicherort und Freigabeeinstellungen prüfen. Gehen Sie nicht davon aus, dass ein Entwurf automatisch sicher ist, sondern trennen Sie die gewonnenen Erkenntnisse von Informationen, die Sie nicht offenlegen dürfen.
10. Bleiben oder gehen: Rolle, Belastung und Möglichkeiten abwägen
Sie sprechen weiterhin Verbesserungen an, doch es wachsen nur die offenen Aufgaben und die Mühe, auf andere Rücksicht zu nehmen. Auch die Zeit für Abstimmung schlägt sich nicht in Ihrer Bewertung nieder. Hält dieser Zustand an, können Sie veränderte Aufgaben, eine interne Versetzung oder einen Stellenwechsel erwägen.
Dafür lässt sich eine Entscheidungsgrundlage aufbauen, ohne vorschnell zu folgern: „Ich passe nicht hierher, weil ich zu kompetent bin“ oder „Hier zu bleiben hat keinen Wert“.
- Werden notwendige Fragen inzwischen beantwortet?
- Passen der Umfang Ihrer Aufgaben und Ihre Entscheidungsbefugnisse zusammen?
- Sind Abstimmung und Verbesserungsarbeit Teil Ihrer Zuständigkeit und Bewertung?
- Gibt es Ansprechpersonen oder andere Einsatzmöglichkeiten, die Ihre jetzige Belastung verringern könnten?
- Können Sie Einkommen, Alltag, Gesundheit und die Bedingungen einer nächsten Stelle gemeinsam abwägen?
Prüfen Sie bei einem möglichen neuen Arbeitsplatz nach Möglichkeit mehr als die Aussage „Sie haben Gestaltungsspielraum“: Wer entscheidet bei widersprüchlichen Prioritäten? Wie wird zusätzliche Arbeit aufgefangen? Wie werden Verbesserungen bewertet? Ein anderer Arbeitsplatz garantiert keine Entlastung.
Wenn Schlaf oder körperliches Befinden anhaltend beeinträchtigt sind, können Sie medizinische Hilfe oder Beratung suchen, bevor Sie eine vollständige Erklärung für Ihren Arbeitsplatz ausgearbeitet haben. In Japan bietet „Kokoro no Mimi“, ein Angebot des Ministeriums für Gesundheit, Arbeit und Soziales, Hinweise auf Beratungsstellen für Beschäftigte. Wegweiser zu Unterstützungsangeboten
Bei Problemen mit der Behandlung am Arbeitsplatz, dem Einsatzbereich oder ähnlichen Fragen kommen in Japan außerdem die allgemeinen Arbeitsberatungsstellen infrage. Informieren Sie sich, welche Themen die Stellen behandeln und wie Sie sie erreichen. Außerhalb Japans suchen Sie nach den örtlichen Beratungsangeboten. Informationen zu den allgemeinen Arbeitsberatungsstellen in Japan
11. Klären, was die Arbeit braucht, statt die wahren Gefühle des Gegenübers zu ergründen
Solange Sie nicken, bleibt das Gespräch ruhig. Fragen Sie nach Zweck oder Entscheidungszuständigkeit, kommt es nicht voran. Wenn Ihnen dieser Unterschied auffällt, müssen Sie sich nicht darauf beschränken, sich mit „Ich muss noch besser beruhigen können“ eine weitere Aufgabe aufzubürden.
Was haben Sie gefragt, was wurde geantwortet und welche Bedingungen bleiben offen? Was haben Sie im Hintergrund ergänzt, und ist diese Belastung sichtbar? In welchem Umfang können Sie mit anderen zusammenarbeiten?
Das lässt sich klären, ohne festzulegen, was die andere Person insgeheim denkt.
Sie müssen nicht unbegrenzt versuchen, sich durch Überzeugungsarbeit Anerkennung zu verschaffen. Führen Sie notwendige Arbeit und Kommunikation fort und klären Sie dabei Ihren Verantwortungsumfang, mögliche Beratungswege und nächste Optionen. Das ist eine Möglichkeit, Ihre Denkarbeit nicht allein dafür aufzubrauchen, ständig die Stimmung Ihres Gegenübers zu lesen.
