ทำไมร้านคู่แข่งถึงชอบเปิดติดกัน?
1. สรุป
AOKI กับ Yofuku-no-Aoyama ไม่ได้อยู่ในเครือเดียวกัน AOKI อยู่ในธุรกิจแฟชั่นของ AOKI Holdings ส่วน Yofuku-no-Aoyama เป็นแบรนด์เสื้อผ้าธุรกิจหลักของ Aoyama Trading จึงเป็นคู่แข่งโดยตรงคนละกลุ่มบริษัท ในทางกลับกัน Kaikatsu CLUB ดำเนินงานโดย KAIKATSU FRONTIER ในกลุ่ม AOKI ดังนั้น AOKI กับ Kaikatsu CLUB จึงอยู่ในกลุ่มเดียวกัน ส่วน JOYJOY ไม่ได้อยู่ในรายชื่อธุรกิจทางการของกลุ่ม AOKI และแข่งขันกับ Kaikatsu CLUB ในฐานะแบรนด์คนละเครือ[1][2]
ถึงอย่างนั้น เรามักเห็น AOKI อยู่ใกล้ Aoyama, Kaikatsu CLUB อยู่ใกล้ JOYJOY หรือ McDonald’s อยู่ในแนวถนนเดียวกับร้านอาหารเชนอื่น ๆ นี่ไม่ได้หมายถึงการ “ฆ่ากันเอง” อย่างเดียว เหตุผลสำคัญคือ ธุรกิจที่ต้องการลูกค้าคล้ายกันมักประเมินย่านการค้าเดียวกันว่าเป็นทำเลดี การอยู่ใกล้กันเพิ่มการแข่งขัน แต่ก็สร้างคลัสเตอร์ที่ทำให้ลูกค้ารู้ว่าไปย่านเดียวก็เปรียบเทียบหลายร้านได้[8][9]
ดังนั้นคำที่เหมาะกว่าคือ การอยู่ร่วมกันแบบแข่งขัน
2. ความสัมพันธ์ของแต่ละเครือ
- AOKI vs Yofuku-no-Aoyama: คนละกลุ่ม คู่แข่งโดยตรง
- AOKI vs Kaikatsu CLUB: อยู่ในกลุ่ม AOKI เดียวกัน แต่คนละธุรกิจ[1]
- Kaikatsu CLUB vs JOYJOY: คนละกลุ่ม ความต้องการด้านความบันเทิงทับซ้อนบางส่วน[1][5]
- McDonald’s vs ร้านอาหารเชนรอบข้าง: ปกติเป็นคนละบริษัท แข่งขันกันในโอกาสการกินที่หลากหลาย
ร้านอยู่ใกล้กันไม่ได้แปลว่าเจ้าของเดียวกัน ในหลายกรณี คู่แข่งอิสระกลับมารวมกันเพราะกำลังไล่ตามดีมานด์ชุดเดียวกัน
3. ทำไมคู่แข่งจึงเปิดร้านใกล้กัน
แต่ละรูปแบบร้านมีเงื่อนไขทำเลที่ต้องการ ร้านริมถนนสนใจปริมาณรถ การมองเห็น ทางเข้าออก ที่จอดรถ จำนวนประชากร โครงสร้างครัวเรือน คนช่วงกลางวันและกลางคืน สิ่งอำนวยความสะดวกรอบข้าง และต้นทุนที่ดิน ส่วนร้านหน้าสถานีให้ความสำคัญกับผู้โดยสาร คนเดินเท้า ออฟฟิศ ความคึกคัก และพื้นที่เช่า
ถ้าสองบริษัทให้บริการลูกค้าคล้ายกัน แม้วิเคราะห์แยกกันก็อาจเลือกสี่แยก ถนนบายพาส หรือสถานีเดียวกัน นั่นไม่ได้พิสูจน์ว่าบริษัทหนึ่งตั้งใจเปิดติดคู่แข่ง แต่เป็นเพราะ เงื่อนไขการหาจุดเหมาะสมคล้ายกัน จึงได้คำตอบคล้ายกัน
การที่คู่แข่งเดิมอยู่รอดมานานก็เป็นสัญญาณว่าพื้นที่นั้นอาจมีดีมานด์อยู่ อย่างไรก็ตาม วิธีที่แต่ละบริษัทใช้ประเมินยอดขายคู่แข่งมักเป็นข้อมูลภายใน จึงไม่ควรกล่าวว่าเป็น “กลยุทธ์ลับที่บริษัทประกาศแล้ว”
4. AOKI กับ Yofuku-no-Aoyama: การแข่งขันโดยตรงที่สุด
ทั้งสองบริษัทเติบโตจากร้านเสื้อผ้าผู้ชายในชานเมือง Aoyama Trading เปิดร้านที่เรียกว่าเป็นร้านเฉพาะทางเสื้อผ้าผู้ชายชานเมืองแห่งแรกของอุตสาหกรรมในปี 1974 และขยายแบบชานเมืองเป็นหลัก ปัจจุบันเงื่อนไขอสังหาริมทรัพย์ของ Yofuku-no-Aoyama ยังครอบคลุมร้านเดี่ยว ร้านชานเมือง ร้านในอาคาร และศูนย์การค้า โดยร้านเดี่ยวมักอยู่ที่ 120–150 สึโบะและที่จอดรถ 15–25 คัน[3][4]
AOKI เปิดร้านมาตรฐานชานเมืองแห่งแรกในปี 1979 และเริ่มขยายเชนอย่างจริงจัง บริษัทระบุเองว่าเติบโตโดยมีร้านริมถนนในชานเมืองเป็นหลัก ปัจจุบันขยายไปยัง open mall, shopping center, อาคาร, ใจกลางเมือง และสถานีด้วย[2]
ดังนั้นการอยู่บนถนนสายหลักเดียวกันจึงสมเหตุสมผล เพราะทั้งคู่ต้องการขนาดที่ดิน ที่จอดรถ การเข้าถึงด้วยรถยนต์ และประชากรในพื้นที่ใกล้เคียงกัน
ข้อดีคือการซื้อแบบเปรียบเทียบ ลูกค้าชุดสูทมักเทียบราคา ทรง ขนาด การแก้ชุด บริการ และโปรโมชั่น กลุ่มร้านหลายแห่งจึงทำให้ย่านนั้นกลายเป็น “จุดหมายซื้อสูท” ได้ แต่ข้อเสียคือสินค้าแทนกันได้สูง ทำให้เกิดสงครามลดราคา คูปอง โฆษณา และบริการ และเมื่อขนาดตลาดลดลง การแย่งลูกค้าอาจแรงกว่าประโยชน์จากคลัสเตอร์
5. Kaikatsu CLUB กับ JOYJOY: แข่งขันบางส่วน
Kaikatsu CLUB มีมังงะ ห้องส่วนตัว อินเทอร์เน็ต การพักผ่อน การทำงาน/เรียน และบางสาขามีคาราโอเกะหรือดาร์ต ส่วน JOYJOY เน้นคาราโอเกะและเสริมบิลเลียด ดาร์ต ปิงปอง ไพ่นกกระจอก และกิจกรรมกลุ่ม เว็บไซต์ JOYJOY เองแยกสาขาชานเมืองกับสาขาหน้าสถานี และมีทั้งร้านริมถนนพร้อมที่จอดรถและร้านในเมือง[5][6]
จึงเหมาะที่จะเรียกว่า การแข่งขันบางส่วนในเขตความบันเทิงและกลางคืนเดียวกัน
ลูกค้าที่ต้องการร้องคาราโอเกะอาจเปรียบเทียบโดยตรง แต่คนที่ต้องการอ่านมังงะคนเดียว พัก หรือนั่งทำงานจะเอนไปทาง Kaikatsu CLUB ขณะที่กลุ่มเพื่อนที่อยากร้องเพลงแล้วเล่นบิลเลียดหรือดาร์ตอาจเลือก JOYJOY เพราะจุดประสงค์ไม่เหมือนกัน 100% จึงอยู่ร่วมกันได้ง่ายกว่า
6. ทำไม McDonald’s เป็นตัวอย่างที่แข็งแรงกว่า
McDonald’s อธิบายกระบวนการพัฒนาร้านอย่างเป็นระบบในข้อมูลทางการ โดยใช้เครื่องมือเฉพาะวิเคราะห์ตลาด แล้วลงพื้นที่ตรวจรูปทรงที่ดิน ปริมาณรถ และสิ่งอำนวยความสะดวกรอบข้าง[7]
ยังสามารถเปลี่ยนรูปแบบร้านตามทำเลได้:[7]
- Drive-through: ถนนสายหลักหรือถนนชุมชน โดยทั่วไปต้องการพื้นที่ 1,600 ตร.ม.ขึ้นไป
- ร้านในอาคาร: สถานี ย่านใจกลางเมือง และเขตธุรกิจ
- Food court: ศูนย์การค้า
จึงรับลูกค้าจากรถยนต์ คนเดินทาง คนเดินเท้า และห้างได้ด้วยโมเดลต่างกัน
ด้วยเครือข่ายประมาณ 3,000 สาขาในญี่ปุ่นและแบรนด์ที่แข็งแรง McDonald’s เองก็เป็นจุดหมายได้ แต่เครือข่ายใหญ่ต้องจัดการ การกินยอดกันเองระหว่างสาขา ด้วย หากสาขาใหม่แค่ย้ายลูกค้าจาก McDonald’s ใกล้เคียง ยอดรวมของบริษัทก็เพิ่มไม่มาก
7. ข้อดีของการอยู่ใกล้คู่แข่ง
ลดความไม่แน่นอนของดีมานด์ในพื้นที่ ช่วยให้ลูกค้าเปรียบเทียบง่าย ทำให้ย่านกลายเป็นจุดหมาย ป้องกันคู่แข่งยึดตลาดดีเพียงรายเดียว และได้การรับรู้แบรนด์จากลูกค้าที่มาร้านข้างเคียง
8. ข้อเสียและเงื่อนไขที่ทำให้ล้มเหลว
ยอดขายถูกแบ่ง สงครามราคาและโปรโมชั่น ค่าเช่าทำเลดีสูงขึ้น รถติดหรือเข้าออกยาก จำนวนร้านเกินเมื่อดีมานด์ลด และการกินยอดร้านในเครือเดียวกัน การลดลงของประชากรหรือการเปลี่ยนพฤติกรรมสามารถทำให้คลัสเตอร์ที่เคยสมเหตุสมผลกลายเป็นการแข่งขันเกินพอดี
9. ฆ่ากันเองหรืออยู่ร่วมกัน
| คู่ | ดีมานด์ทับซ้อน | โอกาสอยู่ร่วม | เหตุผล |
|---|---|---|---|
| AOKI × Yofuku-no-Aoyama | สูง | ปานกลาง | สินค้าคล้ายกัน แต่มีประโยชน์จากการเปรียบเทียบ |
| Kaikatsu CLUB × JOYJOY | ปานกลาง | ค่อนข้างสูง | เขตความบันเทิงเดียวกัน แต่การใช้งานหลักต่างกัน |
| McDonald’s × ร้านอาหารอื่น | ปานกลาง–สูง | ขึ้นกับพื้นที่ | แย่งมื้ออาหาร แต่คลัสเตอร์อาหารดึงคนได้ |
| สาขาใหม่ × สาขาเดิมของเชนเดียวกัน | สูงมาก | ต้องวางแผน | เสี่ยงกินยอดกันเอง |
คำถามจริงคือ ยอดที่ดึงจากคู่แข่งบวกดีมานด์ใหม่จากคลัสเตอร์ มากกว่ากำไรที่เสียเพราะการแข่งขันรุนแรงขึ้นหรือไม่
10. อธิบายด้วยทฤษฎีการจัดการ
การแข่งขันเชิงพื้นที่แบบ Hotelling แสดงว่าธุรกิจที่เล็งลูกค้าคล้ายกันอาจเลือกทำเลใกล้กันมากขึ้นแทนที่จะห่างออก[8] โมเดล Huff/แรงดึงดูด มองว่าลูกค้าเลือกจากทั้งความน่าดึงดูดของร้านและต้นทุนการเดินทาง ไม่ใช่ระยะทางอย่างเดียว[8] ผลของการรวมตัวทางการค้า อธิบายว่าร้านใกล้กันสามารถเพิ่มความน่าดึงดูดของพื้นที่ทั้งหมด และมีงานเชิงประจักษ์พบผลนี้ในบางประเภทธุรกิจ[9][10] ส่วน cannibalization คือสาขาใหม่ไม่ได้เพิ่มดีมานด์รวม แต่แค่ย้ายยอดจากสาขาเดิม
ปรากฏการณ์นี้ต่างจาก dominant-area strategy ซึ่งเชนเดียวกันตั้งใจวางสาขาของตัวเองหนาแน่นในพื้นที่หนึ่งเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโลจิสติกส์ โฆษณา การรับรู้ และการบริหาร
11. สรุป
การมีคู่แข่งอยู่ข้าง ๆ ไม่ได้ทำให้ทำเลนั้นแย่โดยอัตโนมัติ การเปิดร้านคือโจทย์หลายตัวแปรทั้งประชากร รถ ทางเข้าออก ที่จอดรถ ค่าเช่า สิ่งแวดล้อม การเปรียบเทียบ แบรนด์ ขนาดร้าน และสาขาเดิม
AOKI กับ Yofuku-no-Aoyama เป็นคนละกลุ่ม แต่ประวัติการใช้ทำเล roadside คล้ายกันทำให้แผนที่ทำเลดีซ้อนกัน Kaikatsu CLUB กับ JOYJOY แชร์เขตความบันเทิงแต่มีจุดประสงค์หลักต่างกัน จึงมีพื้นที่ให้ร่วมอยู่มากกว่า McDonald’s เพิ่มการวิเคราะห์ตลาดอย่างเป็นระบบและหลายรูปแบบร้านเพื่อปรับตัวกับถนน สถานี และศูนย์การค้า
แก่นของเรื่องไม่ใช่ “เปิดข้างศัตรู” แต่คือ บริษัทอิสระที่ค้นหาทำเลทำกำไรสูงสุดสามารถได้คำตอบเดียวกัน หากดีมานด์มากพอและมีความแตกต่างเพียงพอ คู่แข่งสามารถแย่งลูกค้าไปพร้อมกับทำให้ย่านการค้าเดียวกันแข็งแรงขึ้นได้
