경쟁 매장은 왜 바로 옆에 들어설까?
1. 결론
AOKI와 ‘양복의 아오야마(洋服の青山)’는 같은 계열사가 아니다. AOKI는 AOKI Holdings의 패션 사업에 속하고, 양복의 아오야마는 Aoyama Trading의 핵심 비즈니스웨어 브랜드이므로 서로 직접 경쟁하는 별도 그룹이다. 반면 快活CLUB(Kaikatsu CLUB)는 AOKI 그룹의 KAIKATSU FRONTIER가 운영하므로 AOKI와 같은 기업 그룹에 속한다. JOYJOY는 AOKI 그룹 공식 사업 목록에 포함되어 있지 않으며, Kaikatsu CLUB와는 별도 계열의 경쟁 브랜드다.[1][2]
그런데도 AOKI와 아오야마, Kaikatsu CLUB와 JOYJOY, 맥도날드와 다른 외식 체인이 서로 가까이 입점하는 경우가 많다. 이유는 단순한 ‘제살 깎아먹기’가 아니라 비슷한 고객을 노리는 업체들이 같은 우량 상권을 높게 평가하기 때문이다. 가까운 경쟁점은 고객을 나눠 가지게 만들지만, 동시에 “이 지역에 가면 여러 선택지를 비교할 수 있다”는 상업 집적 효과를 만든다.[8][9]
즉 핵심은 ‘공존이냐 파괴적 경쟁이냐’의 양자택일이 아니라 경쟁과 집적 효과가 동시에 존재하는 경쟁적 공존이다.
2. 계열 관계부터 정리
- AOKI vs 양복의 아오야마: 별도 그룹, 직접 경쟁.
- AOKI vs Kaikatsu CLUB: 같은 AOKI 그룹, 사업 영역은 다름.[1]
- Kaikatsu CLUB vs JOYJOY: 별도 그룹. 엔터테인먼트 수요가 일부 겹침.[1][5]
- 맥도날드 vs 주변 외식 체인: 보통 별도 기업이며, 햄버거뿐 아니라 ‘빠른 식사’, ‘드라이브 중 식사’, ‘가족 외식’ 같은 넓은 식사 수요를 놓고 경쟁한다.
매장이 가까이 있다고 해서 같은 자본이라고 볼 수는 없다. 오히려 서로 관계없는 경쟁사가 같은 수요를 추적한 결과 같은 장소에 모이는 경우가 많다.
3. 왜 경쟁점은 가까이 생기는가
업종마다 선호하는 입지 조건이 있다. 로드사이드형은 교통량, 간판 가시성, 진출입 편의, 주차장 규모, 인구, 가구 구성, 주야간 인구, 주변 시설, 토지비가 중요하다. 역세권형은 승하차 인원, 보행 동선, 오피스 인구, 번화도, 임대 면적의 비중이 커진다.
따라서 비슷한 고객층을 노리는 두 회사가 독립적으로 분석하더라도 같은 교차로, 같은 우회도로, 같은 역세권을 고평가할 수 있다. 이것은 반드시 “상대 점포 옆에 일부러 냈다”는 뜻이 아니다. 최적화 조건이 비슷하니 답이 겹치는 것이다.
기존 경쟁점이 오랫동안 영업하고 있다는 사실도 후발 기업에는 일정한 시장 신호가 된다. 다만 각 회사가 경쟁점 매출이나 상권 데이터를 실제로 어떤 방식으로 모델에 넣는지는 대개 비공개이므로, 이를 특정 기업의 비밀 전략이라고 단정해서는 안 된다.
4. AOKI와 양복의 아오야마: 가장 직접적인 경쟁
두 회사 모두 교외형 남성복 전문점으로 성장한 역사가 있다. Aoyama Trading은 1974년 업계 최초라고 설명하는 교외형 남성복 전문점을 열었고 이후 교외점 중심으로 전개했다. 현재도 독립형, 교외형 기존 점포 활용, 빌딩 입점, 복합상업시설을 출점 대상으로 하며, 독립형은 120~150평(坪), 주차 15~25대를 기준으로 제시한다.[3][4]
AOKI도 1979년 교외형 표준점 1호점을 열며 본격적인 체인 전개를 시작했고, 공식적으로 “교외 로드사이드를 중심으로 한 체인스토어 방식”으로 성장했다고 설명한다. 현재는 오픈몰, 쇼핑센터, 빌딩, 도심·역전까지 확대했다.[2]
두 회사가 같은 간선도로에 붙어 있는 것은 따라서 자연스럽다. 필요한 부지 규모, 주차, 자동차 접근성, 상권 인구 조건이 매우 비슷하기 때문이다.
장점은 비교 구매다. 정장은 가격, 핏, 디자인, 수선, 서비스, 프로모션을 비교해 구매하는 비중이 크다. 여러 매장이 모이면 지역 자체가 ‘정장 쇼핑 목적지’가 될 수 있다. 반대로 대체성이 높기 때문에 가격 할인, 쿠폰, 광고, 서비스 경쟁도 강해지고, 시장이 축소되면 집적 이익보다 고객 쟁탈전이 더 커질 수 있다.
5. Kaikatsu CLUB와 JOYJOY: 완전 경쟁이 아닌 부분 경쟁
Kaikatsu CLUB는 만화, 개인실, 인터넷, 휴식, 업무·학습, 일부 점포의 노래방·다트 등 폭넓은 체류 수요를 잡는다. JOYJOY는 노래방을 중심으로 당구, 다트, 탁구, 마작 등을 조합해 그룹 놀이 수요에 강하다. JOYJOY 공식 사이트도 교외점과 역전점을 구분하고 있으며, 주차장이 있는 로드사이드와 도심 점포를 모두 운영한다.[5][6]
따라서 두 브랜드는 같은 야간·레저 상권을 공유하면서 일부 고객만 직접적으로 겹치는 부분 경쟁 관계라고 보는 것이 적절하다.
노래방만 원하는 고객은 양쪽을 비교할 수 있지만, 혼자 만화를 보거나 개인실에서 쉬거나 일을 하려는 고객은 Kaikatsu CLUB 쪽, 친구들과 노래하고 당구나 다트를 즐기려는 고객은 JOYJOY 쪽으로 기울 가능성이 높다. 사용 목적이 100% 동일하지 않기 때문에 한 상권에서 공존하기 더 쉽다.
6. 맥도날드가 더 강한 이유
맥도날드는 입지 전략을 설명하기 좋은 사례다. 공식 자료에 따르면 전문 도구를 이용해 시장을 분석한 뒤 현장 조사를 실시하고, 토지 형태, 주변 교통량, 인근 시설 환경 등을 확인해 출점 여부를 검토한다.[7]
또 입지에 따라 점포 형식을 바꿀 수 있다.[7]
- 드라이브스루형: 간선도로·생활도로, 부지 1,600㎡ 이상이 기준.
- 빌딩 입점형: 역전, 번화가, 비즈니스 지역.
- 푸드코트형: 쇼핑센터 등.
즉 자동차 상권, 보행 상권, 통근 상권, 쇼핑몰 상권을 각각 다른 형식으로 공략할 수 있다.
약 3,000개 규모의 국내 점포망과 높은 브랜드 인지도 덕분에 맥도날드 자체가 방문 목적이 되기도 한다. 동시에 대형 체인이므로 경쟁사뿐 아니라 자사 점포 간 카니벌라이제이션도 관리해야 한다. 신점이 주변 기존 맥도날드 고객을 옮겨오는 데 그친다면 회사 전체 매출 증가는 제한적이다.
7. 경쟁점 근처에 출점하는 장점
① 상권 수요 오판 위험 감소: 기존 상업 집적이 유지된다는 사실은 일정 수요가 존재할 가능성을 보여준다.
② 비교 구매 유도: 정장, 가전, 자동차, 가구처럼 비교가 중요한 상품은 가까운 여러 점포가 고객 편의가 된다.
③ 지역 전체가 목적지가 됨: “정장은 여기”, “외식은 이 도로”, “밤에 놀려면 이 지역” 같은 인식이 생긴다.
④ 경쟁사의 상권 독점 방지: 유망 상권에서 경쟁사만 유일한 선택지가 되는 것을 막는다.
⑤ 인지도 스필오버: 경쟁점을 방문한 고객이 다른 점포의 간판을 보고 추가 비교할 수 있다.
8. 단점과 실패 조건
직접적인 매출 분산, 가격·쿠폰 경쟁, 좋은 입지의 임대료 상승, 교통 체증과 진입 불편, 시장 축소 시 과잉 점포화, 그리고 대형 체인의 자사점 카니벌라이제이션이 대표적이다. 특히 인구 감소나 비즈니스웨어·레저 수요 변화가 발생하면 과거에는 합리적이었던 집적지가 과당경쟁 지역으로 바뀔 수 있다.
9. 파괴적 경쟁인가 공존인가
| 조합 | 수요 중복 | 공존 가능성 | 핵심 이유 |
|---|---|---|---|
| AOKI × 양복의 아오야마 | 높음 | 중간 | 직접 비교되지만 비교 쇼핑 집적 효과도 있음 |
| Kaikatsu CLUB × JOYJOY | 중간 | 비교적 높음 | 레저 상권은 같지만 핵심 이용 목적이 다름 |
| 맥도날드 × 다른 외식 | 중~높음 | 상권에 따라 다름 | 식사 수요를 경쟁하면서 외식 집적이 방문을 늘릴 수 있음 |
| 동일 체인 신점 × 기존점 | 매우 높음 | 정밀 설계 필요 | 자사 매출을 서로 빼앗을 수 있음 |
결국 판단 기준은 경쟁사에서 가져오는 매출과 집적으로 새로 생기는 수요가 경쟁 심화로 잃는 이익보다 큰가이다.
10. 경영학적 설명
호텔링형 공간 경쟁은 비슷한 고객을 노리는 기업의 입지가 오히려 가까워질 수 있음을 보여준다.[8] 허프/중력형 점포 선택 모델은 소비자가 단순히 가장 가까운 점포가 아니라 거리와 점포 매력도를 함께 보고 선택한다고 본다.[8] 상업 집적 효과는 가까운 소매·서비스가 지역의 총매력을 높일 수 있음을 설명하며, 일부 업종에서는 실증 연구로도 확인된다.[9][10] 카니벌라이제이션은 신점이 시장을 키우지 않고 기존 자사점 매출만 이동시키는 문제다.
또한 경쟁사끼리 우연히 또는 구조적으로 모이는 현상은 도미넌트 전략과 다르다. 도미넌트 전략은 한 체인이 물류, 광고, 인지도, 관리 효율을 높이기 위해 특정 지역에 자사 점포를 의도적으로 밀집시키는 전략이다.
11. 정리
경쟁점이 옆에 있다고 해서 출점이 비합리적인 것은 아니다. 실제 입지 판단은 인구, 교통, 접근성, 주차장, 임대료, 주변 시설, 비교 행동, 브랜드력, 점포 규모, 기존 자사점까지 함께 보는 최적화 문제다.
AOKI와 아오야마는 별도 그룹이지만 비슷한 로드사이드 조건을 오랫동안 활용해 왔기 때문에 위치가 겹치기 쉽다. Kaikatsu CLUB와 JOYJOY는 같은 레저 상권을 공유하면서도 이용 목적이 완전히 같지 않아 공존 여지가 더 크다. 맥도날드는 전문적인 시장 분석과 여러 점포 포맷을 결합해 로드사이드, 역세권, 쇼핑센터에 각각 적응한다.
핵심은 “적 옆에 짓는다”가 아니라 “각 회사가 돈 되는 장소를 찾다 보니 같은 답에 도달한다”는 점이다. 충분한 수요와 차별화가 있으면 경쟁사들은 고객을 놓고 싸우면서도 동시에 같은 상권의 매력을 키울 수 있다.
