TL;DR
Dès qu'on devient « celui qui sait faire » dans une entreprise industrielle, on dirait que la charge de travail ne diminue jamais.
Voilà plutôt ce qui se passe.
Achats → retard de livraison → modification du planning de production → coordination avec l'atelier → contrôle qualité → changement de transport → explications au service commercial → suivi de l'avancement → mesures pour que ça ne se reproduise pas → « Au fait, tu pourrais aussi réparer ce fichier Excel ? »
Félicitations.
Vous êtes passé de responsable des achats à homme à tout faire, tout compris : chef de projet de l'ombre, interprète entre services, pompier de service, spécialiste de l'amélioration et petit service informatique de fortune, le tout en un.
Et le pire, c'est qu'en ajoutant ces nouveaux rôles, on ne retire rien du travail d'origine.
Votre vrai poste 100 %
- gestion de projet 30 %
- gestion des incidents 20 %
- amélioration 10 %
- formation 10 %
- Excel/numérique 10 % = 180 %
L'entreprise : « Mais ça tourne, non ? »
Ça ne tourne pas tout seul. Quelqu'un le fait tourner.
Si l'on perd cette différence de vue, l'effort supplémentaire du meilleur élément est pris pour de la « marge », et l'année suivante il devient la charge standard.
Cet article ne laisse pas ce phénomène au rang de « truc classique dans l'industrie ». Nous le décortiquons avec des recherches sur la punition de la haute performance (high-performance punishment : plus on est bon, plus on se voit confier de travail), la surcharge de rôle, l'ambiguïté de rôle, le travail aux frontières (boundary spanning : servir de pont entre les services) et l'intensification du travail (work intensification : faire plus et plus vite dans le même temps), ainsi que les données 2026 sur les pénuries de main-d'œuvre.
La conclusion est simple.
Reviens, Ace. Si tu règles tout là-bas, ces 180 % deviendront les 100 % du prochain exercice.
1. Que cherche à empêcher « Reviens, Ace » ?
Le titre de cet article emprunte une expression de type mème née de la scène de la guerre de Marineford dans ONE PIECE, quand on tente d'arrêter Ace. Sur le site officiel Shonen Jump+ de Shueisha, le chapitre 573 figure sous le titre « Cette époque s'appelle “Barbe Blanche” », et ONE PIECE.com confirme que le tome 58 regroupe les chapitres 563 à 573.
Ici, nous changeons le sens pour les salariés.
Le chef : « Quelqu'un peut s'occuper de ça ? »
Le meilleur élément : « Je peux le faire. »
Les collègues : « Reviens, Ace !!! »
Pourquoi l'arrêter ?
Parce qu'après avoir réglé le problème une fois, on peut être enregistré non plus comme « quelqu'un qui sait le faire », mais comme « la personne de ce dossier ».
La fois suivante, le même problème survient.
« Tu l'avais déjà fait, non ? »
La troisième fois.
« Fais-nous le truc habituel. »
La cinquième fois.
Sans aucun changement officiel de responsabilité, le poste est créé.
C'est la porte d'entrée vers le statut d'homme à tout faire.
2. Un homme à tout faire n'est pas « quelqu'un qui sait tout faire », c'est « quelqu'un qui comble les trous de l'organigramme »
Quand on parle d'homme à tout faire, on pense à quelqu'un d'habile qui sait un peu de tout.
Le vrai problème n'est pas là.
L'homme à tout faire dangereux est celui qui récupère tout ce dont on ne sait pas de quel service cela relève.
Prenons une rupture de pièces.
En principe, chaque volet a son responsable.
- Achats : confirmer les délais avec le fournisseur
- Gestion de production : changer l'ordre de fabrication
- Fabrication : modifier la préparation sur la ligne
- Qualité : vérifier les pièces de remplacement et ce qui a changé
- Logistique : changer le mode de transport
- Commercial : expliquer la situation au client
- Managers : fixer les priorités et répartir les ressources
Mais dès qu'une personne peut traverser tous ces services, l'organisation se sent très à l'aise.
« Demande-lui, elle sait tout. »
Si cela continue, voici le triste arbre d'évolution qui se forme :
Responsable → celui qui s'y connaît → celui qu'on appelle en cas de pépin → propriétaire de tout le problème → homme à tout faire
Et la compétence bonus qui apparaît souvent à la forme finale, c'est Excel.
« Tu connais RECHERCHEV ? » ↓ « Et les macros aussi ? » ↓ « Ce fichier est super lent. » ↓ « Tu peux revoir tout le processus de travail ? » ↓ Naissance d'un petit service informatique de fortune
3. Pourquoi l'industrie fabrique si facilement des hommes à tout faire
Ce n'est pas une maladie propre à l'industrie.
Mais l'industrie réunit pas mal de conditions qui favorisent leur apparition.
3-1. Le travail est lié comme une chaîne
Dans l'industrie, la conception, les achats, la production, la qualité, la logistique et la vente sont reliés physiquement.
Il suffit d'une pièce en retard pour que plusieurs services se mettent en mouvement en même temps.
Autrement dit, même si une personne fait parfaitement sa part, le produit final n'est pas terminé.
Plus on est doué pour « regarder sur les côtés », plus on a de valeur.
Et plus on a de valeur, plus le travail transversal s'accumule sur soi.
3-2. Le « ce n'est pas mon rayon, on verra la semaine prochaine » ne passe pas
Avec un document informatique, un jour de retard peut parfois se rattraper.
Mais avec
- un arrêt de ligne
- une rupture de pièces
- des défauts
- le risque d'arrêt chez le client
- une panne d'équipement
- un transport d'urgence
les pertes grossissent à chaque tour d'horloge.
À ce moment-là, l'organisation se soucie moins de « à qui est-ce » que de « qui peut réparer ça maintenant ».
Ace, c'est ton tour.
Reviens.
3-3. Les salariés en CDI à la japonaise ont souvent des frontières de poste larges
Le ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales présente à part les « salariés permanents à fonctions limitées » (des salariés permanents dont le contenu du poste est restreint). Autrement dit, le salarié permanent typique travaille sans que ses fonctions soient étroitement fixées.
Les documents du même ministère citent aussi les analystes financiers, les data scientists et les métiers à diplôme comme des exemples où la limitation des fonctions convient particulièrement bien, tandis que, pour des postes comme les opérateurs techniques d'usine, ils proposent de conserver une certaine amplitude.
Quand cette « amplitude » est adaptée, c'est de la souplesse.
Quand elle s'étend sans limite, cela devient un homme à tout faire.
3-4. La culture de l'amélioration devient parfois « tâche en plus » au lieu de « moins de travail »
L'amélioration continue, le contrôle qualité, la transformation numérique et l'automatisation sont formidables en principe.
Si l'on supprime le gaspillage et que 9 personnes font ce que 10 faisaient, c'est un gain de productivité.
Mais si cela donne ceci :
10 personnes font 100 → 9 personnes font 100 → on ne réduit pas le travail → le meilleur élément l'absorbe avec Excel → « Vous voyez, à 9 c'est possible ! »
alors c'est une autre histoire.
Ce n'est pas de l'amélioration : on a peut-être simplement transformé un être humain en amortisseur.
4. Le moment où « Les achats, ça en est où ? » devient la cérémonie de nomination au poste de chef de projet
La première question est banale.
« La vérification auprès du fournisseur, ça en est où ? »
Mais une fois devenu homme à tout faire, le sens change.
« Tout ce problème, ça en est où ? »
Pour répondre, le responsable des achats doit maîtriser :
- la réponse du fournisseur
- les stocks
- le plan de production
- la vitesse de consommation à l'atelier
- le jugement qualité
- la possibilité d'un remplacement
- le transport
- l'impact sur le client
- les prochaines actions de chaque responsable
À ce stade, on n'est plus celui qui passe les commandes.
On est plus proche d'un chef de projet, d'un coordinateur ou d'un « boundary spanner » (quelqu'un qui relie les services).
De plus, avec plusieurs dossiers en parallèle, on porte aussi dans sa tête les dépendances entre :
« le retard de l'entreprise A » « la qualité de la pièce B » « le changement de la ligne C » « l'explication au client du projet D »
Et quelqu'un demande.
« Tu peux aussi réparer Excel ? »
Votre chef de projet vient de recevoir le DLC service informatique.
5. Ce qui pèse vraiment, ce n'est pas seulement la charge de travail, c'est la charge mentale
Si l'on résume le fardeau de l'homme à tout faire à « il est occupé », on n'en voit que la moitié.
Ce qui pèse, c'est de garder en tête ce qui dépend de quoi.
Par exemple, même une fois la réunion terminée, dans la tête tournent encore :
- cette réponse arrive avant 15 h
- sans réponse, on change l'ordre de production
- si on le change, on prévient la logistique
- l'accord de la qualité d'abord
- le client est contacté via le commercial
- mise à jour d'Excel avant demain matin
Même quand les mains ne bougent pas, chaque dossier consomme de la mémoire dans la tête.
Dans cet article, nous appellerons cela simplement la charge mentale (mental load : ce qu'on porte dans sa tête).
C'est particulièrement dangereux quand l'information n'existe que dans la tête d'une seule personne.
Cette personne prend un jour de repos.
L'entreprise : « Alors, où en est-on ? »
Tout le monde : « ... »
On découvre que le serveur était exploité par un seul être humain.
6. La recherche a déjà des noms pour cela : punition de la haute performance, surcharge de rôle, travail aux frontières
Ce ne sont pas que des plaintes sur Internet.
6-1. High-performance punishment : la « taxe de compétence » sur ceux qui savent faire
Une étude de 2025 définit le high-performance punishment comme une situation où l'on confie davantage de responsabilités aux personnes très performantes sans contrepartie supplémentaire en rémunération ni en reconnaissance.
Elle portait sur 534 employés d'organisations informatiques de plusieurs pays.
Cela ne se limite donc pas à l'industrie.
Si le « tu sais le faire, donc on te le demande » se répète sans que rémunération, pouvoir de décision ou allègement de la charge ne suivent, la compétence devient la raison pour laquelle on est taxé.
6-2. Boundary spanning : ceux qui traversent les services
Les comportements qui relient informations et personnes au-delà des frontières de l'organisation ont de la valeur pour l'équipe.
Mais une étude de l'Academy of Management Journal a mis en évidence un paradoxe : les personnes qui travaillent aux frontières subissent davantage de role overload (surcharge de rôle : plus d'obligations qu'on ne peut en gérer).
Pratique pour l'entreprise.
Pour la personne, tout lui retombe dessus.
C'est exactement l'homme à tout faire.
6-3. Role ambiguity : le problème du « jusqu'où va mon travail ? »
Une étude menée au Japon sur 13 811 personnes et 41 962 observations a montré que l'ambiguïté de rôle amplifie le lien entre les facteurs de stress professionnels et la détresse psychologique.
Il ne s'agit pas seulement d'être « occupé ».
Ne pas savoir jusqu'où l'on doit assumer est déjà lourd en soi.
6-4. Work intensification : plus vite et plus, dans le même temps
La work intensification est le phénomène par lequel les exigences de rapidité, de volume et d'efficacité du travail ne cessent de croître.
Une revue systématique de 2024, ainsi qu'une autre revue couvrant 44 études de 2000 à 2020, résument qu'un travail plus rapide et des exigences d'effort croissantes sont associés à une dégradation du bien-être et de la motivation.
Il ne faut pas faire du « fonctionnement normal » le fait que seul le meilleur élément tourne à 1,5 fois la vitesse.
7. La boucle qui s'auto-entretient avec « ça tourne, donc ça va »
La phrase la plus puissante côté direction est celle-ci.
« Ça tourne, donc ça va. »
À court terme, cela paraît en réalité rationnel.
Cinq personnes faisaient un travail de 100.
L'une est partie.
Quatre personnes ont fait 100.
On peut donc économiser le coût d'une personne.
Le problème, c'est quand personne ne regarde pourquoi quatre personnes ont pu faire 100.
Schéma A : on a vraiment amélioré
5 personnes × charge de 80 % → suppression du gaspillage → 4 personnes × 100 %
C'est plutôt sain.
Schéma B : le meilleur élément a masqué le problème
5 personnes × 100 % → une personne part → 4 personnes × 125 % → le meilleur élément absorbe les incidents et l'amélioration → au moins les délais sont tenus
Ce qui s'affiche sur le tableau de bord de gestion :
« À quatre, ça a tourné. »
Et voilà la boucle qui se forme :
quelqu'un part → on ne le remplace pas → le meilleur élément comble → ça tourne → « pas besoin de remplacer » → la marge disparaît encore plus → le prochain poste vacant, le meilleur élément le comble aussi
Plus le meilleur élément est excellent, plus il efface la preuve du manque d'effectifs.
8. La pression pour réduire les coûts de personnel ne concerne pas que l'industrie
Dans une enquête d'avril 2026 de Teikoku Databank (une grande société japonaise d'information sur le crédit), 50,6 % des entreprises disaient manquer de salariés permanents. Les « services d'information » arrivaient en tête avec 66,7 %.
Autrement dit, « on manque de monde », « mais on ne peut pas facilement embaucher » et « on veut absorber avec les personnes présentes » ne sont pas des problèmes propres à l'industrie.
Disons plutôt que l'homme à tout faire change simplement de tenue selon le secteur.
| Secteur · métier | Forme typique de l'homme à tout faire |
|---|---|
| Industrie · fonctions support d'usine | Achats + ajustement de la production + qualité + logistique + amélioration + Excel |
| Informatique interne · service des systèmes d'information | PC + réseau + SaaS + transformation numérique + IA + allez savoir pourquoi l'imprimante |
| Construction · conduite de travaux | Planning + sécurité + qualité + sous-traitants + clients + paperasse |
| Commerce de détail · gérant de restaurant | Plannings + recrutement + stocks + réclamations + équipements |
| Start-up | « C'est le travail de qui ? » → le vôtre |
| Administration · poste généraliste | Réglementation + demandes + coordination + dossiers imprévus |
| Conseil | Touche-à-tout du projet + propositions + formation |
| Santé | Charge élevée, mais diplômes et pouvoirs rendent certaines frontières solides |
| Métiers spécialisés de la finance | Régulation, répartition des pouvoirs et expertise rendent les frontières relativement visibles |
Donc, pour être précis,
le message n'est pas « ne deviens pas le meilleur élément d'une usine ».
C'est « dans une organisation qui n'abandonne aucune tâche, ne remplace personne et ne définit pas les rôles, devenir le meilleur élément qui absorbe tout est dangereux ».
Cela dit, l'industrie cumule atelier physique, enchaînement des processus, réactivité immédiate et frontières de poste larges, si bien que l'homme à tout faire y est particulièrement visible.
9. Si la direction fait cela, ce n'est pas forcément parce qu'elle « ne réfléchit pas »
C'est un point important.
Les coûts de personnel sont des coûts récurrents.
Recruter coûte du temps et de l'argent.
Un nouvel arrivant ne travaille pas à 100 % tout de suite.
« Si l'on peut faire tourner avec les gens présents, autant le faire » se comprend donc comme une gestion de court terme.
Le problème, c'est de confondre capacité de traitement et capacité durable.
Une semaine, on peut courir à 150 %.
Un an, peut-être pas.
En cas d'incident, c'est plus rapide qu'une seule personne tienne tout.
Mais si ce mode devient le fonctionnement normal, cela devient un point de défaillance unique (un élément dont la panne arrête tout).
Ce que la direction doit regarder, ce n'est pas seulement :
- les délais ont-ils été tenus
- le chiffre d'affaires n'a-t-il pas baissé
Il faut aussi regarder :
- les heures supplémentaires
- le nombre d'interruptions
- le nombre de dossiers portés
- le travail qui s'arrête pendant les congés
- les procédures que seule une personne connaît
- le report de son travail de fond
- la différence entre le travail supprimé par l'amélioration et celui que les gens ont simplement encaissé
« Ça a tourné » et « ça tourne durablement » sont deux KPI différents (indicateurs de résultat).
10. Pourquoi on voudrait prélever une taxe d'homme à tout faire
À ce stade, on a envie de coller un QR code sur son bureau.
Grille tarifaire de l'homme à tout faire (c'est évidemment une blague)
| Demande | Taux de taxe |
|---|---|
| « Tu peux jeter un œil ? » | 300 yens |
| Corriger un Excel hors de son périmètre | 500 yens |
| Arbitrer entre services | 1 000 yens |
| Un dossier dont personne ne sait à qui il est | 2 000 yens |
| « Tu l'avais déjà fait, non ? » | 5 000 yens |
| Faire le chef de projet sans autorité officielle | 50 000 yens par mois |
| Ajouter un nouveau travail sans réduire l'existant | Prix du marché |
Mais recevoir réellement la rémunération d'un travail sur son PayPay personnel (une application de paiement mobile très répandue au Japon), ce n'est pas permis.
Les conditions de PayPay dans leur version d'avril 2026 interdisent d'utiliser les transferts ou envois d'argent entre particuliers pour percevoir, à des fins commerciales, le prix de produits vendus ou la rémunération de services rendus. Et depuis juin 2026, même le « My Code » de PayPay (un QR code personnel pour recevoir de l'argent) exige une vérification d'identité côté bénéficiaire.
Ce que nous voulons vraiment n'est donc pas de l'argent.
C'est un système où, quand on accepte un travail, on peut en rendre un.
« Corrige-moi cet Excel. »
Bip.
« Alors je te rends la modification du plan de production. »
Voilà la véritable taxe de l'homme à tout faire.
11. Comment le meilleur élément peut rester fort sans se briser
La solution n'est pas de faire semblant de mal travailler.
Ce serait perdant pour soi comme pour l'organisation.
Ce qu'il faut, c'est montrer sa compétence sans laisser croire que sa capacité est gratuite.
11-1. Ne pas s'arrêter à « je peux le faire »
Mauvaise réponse :
« Je peux le faire. »
Réponse solide :
« Je peux le faire. Lequel de A, B ou C j'arrête ? »
On transforme le travail supplémentaire en échange de priorités.
11-2. Séparer la réponse d'urgence de la responsabilité permanente
« Éteindre l'incendie juste aujourd'hui », c'est bon.
« À partir de la prochaine fois, c'est toujours toi », c'est un autre contrat.
Une fois l'incident terminé, on rend officiellement le responsable, la procédure, l'échéance et l'autorité.
11-3. Sortir les dépendances de sa tête
Pour réduire la charge mentale, on place dans un endroit visible :
- qui
- fait quoi
- pour quand
- en attendant quoi
- et ce qui bouge ensuite
Il ne faut pas faire d'un humain la base de données de gestion de projet.
11-4. Ne pas laisser les résultats de l'amélioration être effacés comme du « temps libre »
On a automatisé une tâche de 2 heures pour la ramener à 10 minutes.
L'entreprise : « Donc tu as 1 h 50 de libre. »
Non.
Cette amélioration demande aussi de la maintenance, et elle sert de tampon pour les imprévus.
Si l'on remplit toute la marge issue de l'amélioration avec de nouvelles tâches, on obtient un lieu de travail où plus on améliore, plus on souffre.
11-5. Ne pas faire du meilleur élément un point de défaillance unique
Une organisation vraiment solide n'est pas celle où
« ça tourne tant que cette personne est là »,
mais celle où
« ça tourne même quand cette personne se repose ».
Partager le savoir du meilleur élément, standardiser le travail et former des remplaçants.
Ce n'est pas affaiblir le meilleur élément.
C'est le faire repasser d'infrastructure humaine à être humain.
12. Conclusion : reviens, Ace. Ces 120 % deviendront la charge standard du prochain exercice
Les hommes à tout faire apparaissent facilement dans l'industrie à cause de la combinaison de
frontières de poste larges × tous les processus sont reliés × les incidents de terrain n'attendent pas × une culture de l'amélioration × le personnel indirect n'est pas facile à augmenter × celui qui traverse les services règle vraiment les problèmes
Cela dit, l'essentiel n'est pas l'industrie.
Cela arrive aussi dans l'informatique, la construction, le commerce de détail et le conseil.
Côté recherche aussi, des problèmes assez proches ont été identifiés sous les noms de
- high-performance punishment
- role overload
- role ambiguity
- boundary spanning
- work intensification
Ce dont le meilleur élément a besoin, ce n'est donc pas de devenir quelqu'un qu'on n'ose plus approcher.
Fiable, mais pas infini.
C'est la position la plus forte.
« Ça aussi, je te le confie. »
« Je peux le faire. Qu'est-ce que je retire ? »
Rien que cela transforme l'ajout de travail en discussion sur la capacité.
Enfin, un mot à tous, du terrain à la direction.
« Ça tourne, donc c'est bon ! » n'est pas une réponse.
Ce n'est peut-être qu'une personne aux cernes marqués qui fait tourner le tout à la main.
Ne monte pas dessus, Ace. Reviens. Si tu règles tout là-bas, dès l'an prochain ce sera du « travail normal ».
Sources
- Shueisha, Shonen Jump+ « ONE PIECE chapitre 573 » https://shonenjumpplus.com/episode/13932016480028742013
- ONE PIECE.com « ONE PIECE tome 58 » https://one-piece.com/comics/o58/index.html
- Ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales « Salariés permanents à fonctions limitées » https://part-tanjikan.mhlw.go.jp/tayou/shokumu_job.html
- Ministère de l'Économie, du Commerce et de l'Industrie et al. « Livre blanc de l'industrie manufacturière 2026 » https://www.meti.go.jp/report/whitepaper/mono/2026/index.html
- Teikoku Databank « Enquête sur les tendances des entreprises face à la pénurie de main-d'œuvre (avril 2026) » https://www.tdb.co.jp/report/economic/20260519-laborshortage202604/
- Bari, Khan & Di Virgilio (2025), “Knowledge donation, hoarding, and hiding behaviors of high performers: Mediation role of deviant silence” https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2025.100276
- Marrone, Tesluk & Carson (2007), “A Multilevel Investigation of Antecedents and Consequences of Team Member Boundary-Spanning Behavior” https://doi.org/10.5465/amj.2007.28225967
- Oshio & Tsutsumi (2021), “Role ambiguity as an amplifier of the association between job stressors and workers’ psychological ill-being” https://doi.org/10.1002/1348-9585.12310
- Niazi et al. (2024), “Work intensification: A systematic review of studies from 1989 to 2022” https://doi.org/10.3233/WOR-230193
- Mauno et al. (2022), “Is work intensification bad for employees?” https://doi.org/10.1080/02678373.2022.2080778
- PayPay « Version du 24 avril 2026, chapitre 1 : Dispositions générales » https://about.paypay.ne.jp/terms/consumer/rule/guideline/general-rules/20260424/
- PayPay « À propos de My Code » https://paypay.ne.jp/help/c0242/
