TL;DR
제조회사에서 일 잘하는 사람이 되면, 이상하게 일이 줄지 않는다.
오히려 이렇게 된다.
조달 → 납기 지연 → 생산 계획 변경 → 현장과 조율 → 품질 확인 → 물류 변경 → 영업에 설명 → 진행 관리 → 재발 방지 → "그런데 이 엑셀도 좀 고쳐줄 수 있어요?"
축하한다.
당신은 조달 담당자에서 그림자 PM, 부서 간 통역사, 불 끄는 소방수, 개선 담당, 부실한 사내 IT 담당까지 한 세트로 묶은 만능 해결사로 진화했다.
게다가 최악인 건, 새 역할을 얹으면서 원래 하던 일은 하나도 덜어주지 않는다는 점이다.
원래 업무 100% ＋PM 30% ＋문제 대응 20% ＋개선 10% ＋교육 10% ＋엑셀/디지털화 10% ＝180%
회사: "근데 잘 돌아가고 있잖아?"
돌아가는 게 아니다. 누군가가 돌리고 있는 것이다.
이 차이를 놓치면 에이스의 노력이 '여유'로 오해받고, 다음 해에는 그게 표준 업무량이 된다.
이 글에서는 이 현상을 "제조업 직장인 공감"으로 끝내지 않고, 유능세(high-performance punishment, 일 잘하는 사람이 받는 벌), 역할 과부하, 역할 모호성, 바운더리 스패닝(부서 경계를 넘나드는 일), 업무 강도 상승(work intensification, 같은 시간에 더 빨리 더 많이 하기) 같은 연구와 2026년 인력 부족 데이터로 풀어본다.
결론은 간단하다.
돌아와, 에이스. 거기서 전부 처리하면 그 180%가 내년의 100%가 된다.
1. '돌아와, 에이스'는 무엇을 말리는 말일까
이 글의 제목은 『ONE PIECE』 마린포드 정상전쟁 편에서 에이스를 말리려는 장면에서 퍼진 인터넷 밈 같은 표현을 빌렸다. 슈에이샤의 공식 '소년 점프+'에는 제573화가 "이 시대의 이름을 '백수염'이라 부르라"라는 제목으로 올라와 있고, ONE PIECE.com에서도 58권에 제563~573화가 실린 것을 확인할 수 있다.
여기서는 이 말의 뜻을 직장인용으로 바꿔 쓴다.
상사: "이거 할 수 있는 사람 있어?"
에이스: "제가 할 수 있습니다."
동료: "돌아와, 에이스!!!"
왜 말리는 걸까.
한 번 처리하고 나면 '할 수 있는 사람'이 아니라 **'이 일 담당자'**로 등록되기 때문이다.
다음번에 같은 문제가 터진다.
"전에도 해보셨죠?"
세 번째.
"늘 하던 그거 부탁드려요."
다섯 번째.
정식 담당 변경 없이 담당자가 완성된다.
이것이 만능 해결사가 되는 입구다.
2. 만능 해결사는 '뭐든 다 하는 사람'이 아니라 '조직도의 빈틈을 메우는 사람'
만능 해결사라고 하면 손재주 좋고 이것저것 잘하는 사람처럼 들린다.
진짜 문제는 거기에 있지 않다.
위험한 만능 해결사는 어느 부서 일인지 애매한 것을 전부 떠맡는 사람이다.
예를 들어 부품 결품이 났다고 하자.
원래는 각각 담당자가 있다.
- 조달: 협력업체와 납기 확인
- 생산관리: 생산 순서 변경
- 제조: 현장 작업 준비 변경
- 품질: 대체품과 변경점 확인
- 물류: 운송 수단 변경
- 영업: 고객에게 설명
- 관리자: 우선순위와 자원 배분
그런데 부서를 가로질러 움직일 수 있는 사람이 한 명 있으면 조직은 몹시 편해진다.
"그 사람한테 물어보면 다 알아."
이게 계속되면 이런 슬픈 진화 트리가 만들어진다.
담당자 → 잘 아는 사람 → 곤란할 때 물어보는 사람 → 문제 전체의 오너 → 만능 해결사
그리고 최종 형태에서 흔히 붙는 추가 스킬이 엑셀이다.
"VLOOKUP 아세요?" ↓ "매크로도요?" ↓ "이 파일 좀 느린데요." ↓ "업무 흐름 자체를 바꿀 수 있어요?" ↓ 부실한 사내 IT 담당 탄생
3. 왜 제조업은 유독 만능 해결사가 생기기 쉬울까
이건 제조업만의 병이 아니다.
다만 제조업에는 만능 해결사가 생기기 쉬운 조건이 꽤 많이 모여 있다.
3-1. 일이 사슬처럼 이어져 있다
제조업에서는 설계, 조달, 생산, 품질, 물류, 판매가 물리적으로 이어져 있다.
부품 하나만 늦어져도 여러 부서가 동시에 움직인다.
즉 한 사람이 자기 담당만 완벽하게 해도 최종 제품은 완성되지 않는다.
'옆을 보는 힘'이 높은 사람일수록 가치가 커진다.
그리고 가치가 커질수록 그 사람에게 부서를 넘나드는 일이 몰린다.
3-2. "제 담당이 아니라서 다음 주에요"가 통하지 않는다
컴퓨터 안의 문서라면 하루 늦어도 어떻게든 될 때가 있다.
하지만
- 라인 정지
- 결품
- 불량
- 고객사 라인 정지 위험
- 설비 고장
- 긴급 운송
은 시간이 갈수록 손실이 커진다.
그 순간 조직은 "누구 일인가"보다 "지금 누가 고칠 수 있는가"를 우선한다.
에이스, 출동이다.
돌아와.
3-3. 일본식 정규직은 직무 경계가 넓어지기 쉽다
일본 후생노동성은 '직무한정 정규직'을 담당 직무 내용이 한정된 정규직으로 따로 설명한다. 거꾸로 말하면, 전형적인 정규직에는 직무를 좁게 고정하지 않는 근무 방식이 존재한다는 뜻이다.
같은 부처 자료에도 직무 한정이 특히 잘 맞는 예로 증권 애널리스트, 데이터 사이언티스트, 자격직 등이 나와 있고, 공장 기능직 등은 어느 정도 폭을 두는 방식이 제시되어 있다.
'폭'이 적절하면 유연성이 된다.
끝없이 넓어지면 만능 해결사가 된다.
3-4. 개선 문화가 '일을 줄이는 것'보다 '추가 업무'가 되기도 한다
개선, 품질관리, 디지털 전환, 자동화는 원래 훌륭하다.
10명이 100을 하던 일을 낭비를 없애 9명이 100으로 해낸다면 생산성 향상이다.
하지만
10명이 100 → 9명이 100 → 일은 줄이지 않는다 → 에이스가 엑셀로 흡수 → "9명으로도 되네!"
라면 이야기가 다르다.
이건 개선이 아니라 사람을 완충재로 썼을 뿐일지도 모른다.
4. "조달 담당님, 어떻게 되고 있어요?"가 PM 임명식이 되는 순간
첫 질문은 평범하다.
"협력업체에 확인한 거, 어떻게 됐어요?"
그런데 만능 해결사가 되고 나면 의미가 달라진다.
"이 문제 전체가 어떻게 되고 있어요?"
조달 담당자가 이에 답하려면
- 협력업체의 답변
- 재고
- 생산 계획
- 현장의 소비 속도
- 품질 판단
- 대체 가능 여부
- 운송
- 고객 영향
- 각 담당자의 다음 행동
을 전부 파악해야 한다.
여기까지 오면 발주 담당자가 아니다.
프로젝트 매니저 / 코디네이터 / 바운더리 스패너(부서 사이를 잇는 사람)에 가깝다.
게다가 안건이 여러 개면
"A사의 지연" "B 부품의 품질" "C 라인 전환" "D 건 고객 설명"
의 의존 관계까지 머릿속에 얹힌다.
그러고 나서 누군가 묻는다.
"엑셀도 고칠 수 있어요?"
PM에 사내 IT 확장팩이 추가되었습니다.
5. 진짜 무거운 건 업무량만이 아니라 '멘탈 로드'
만능 해결사의 부담을 '바쁘다'로 끝내면 절반만 보는 것이다.
무거운 건 무엇이 무엇에 의존하는지를 머릿속에 계속 들고 있는 일이다.
예를 들어 회의가 끝나도 머릿속에서는
- 그 답변은 오후 3시까지
- 답이 없으면 생산 순서 변경
- 바꾸면 물류에 연락
- 품질 승인이 먼저
- 고객 연락은 영업을 통해서
- 내일 아침까지 엑셀 업데이트
가 돌아가고 있다.
손을 움직이지 않아도 안건은 머릿속 메모리를 잡아먹는다.
이 글에서는 이것을 쉽게 멘탈 로드(mental load: 머릿속에 실어 둔 짐의 양)라고 부르겠다.
특히 위험한 건 정보가 그 사람 머릿속에만 있는 상태다.
본인이 쉰다.
회사: "지금 어떻게 되고 있어?"
모두: "……"
서버를 사람 한 대로 운영하고 있었다는 사실이 드러난다.
6. 연구에도 이름이 있다: 유능세, 역할 과부하, 경계 넘나들기
이 이야기는 인터넷 푸념만이 아니다.
6-1. High-performance punishment: 일 잘하는 사람에게 매기는 유능세
2025년 연구는 high-performance punishment를 "성과가 높은 사람에게 추가 책임은 주면서 추가 보상이나 인정은 따르지 않는 상태"로 다룬다.
대상은 여러 나라 IT 조직의 직원 534명이다.
즉 제조업에만 해당하는 이야기가 아니다.
"잘하니까 부탁한다"가 반복되는데 보상, 권한, 업무 감축이 따라오지 않는다면, 능력이 세금을 걷는 이유가 된다.
6-2. Boundary spanning: 부서를 넘나드는 사람
조직의 경계를 넘어 정보와 사람을 잇는 행동은 팀에 가치가 있다.
하지만 Academy of Management Journal의 연구에서는 경계를 넘나드는 개인일수록 역할 과부하(role overload, 감당할 수 있는 양보다 많은 역할을 떠안은 상태)가 늘어난다는 역설이 나타났다.
회사에는 편하다.
본인에게는 전부 몰려온다.
그야말로 만능 해결사다.
6-3. Role ambiguity: 어디까지가 내 일이야 문제
일본의 13,811명, 41,962건의 관측을 사용한 연구에서는 역할이 모호하면 업무 스트레스 요인과 심리적 불안정 사이의 관계가 증폭된다는 결과가 나왔다.
'바쁘다'만의 문제가 아니다.
"어디까지 내가 맡아야 하는지 모르겠다"는 것 자체가 무겁다.
6-4. Work intensification: 같은 시간에 더 빨리, 더 많이
work intensification은 일의 속도, 양, 효율에 대한 요구가 높아지는 현상이다.
2024년의 체계적 문헌 고찰과 2000~2020년의 44개 연구를 다룬 고찰에서도, 일이 빨라지고 노력 요구가 늘어나는 것은 웰빙과 동기 저하와 관련 있다고 정리되어 있다.
에이스만 1.5배속으로 돌리는 것을 '평상시 운영'으로 삼아서는 안 된다.
7. "돌아가니까 괜찮잖아"가 만드는 자기 강화 루프
경영진의 한마디 중에 가장 강력한 건 이것이다.
"돌아가니까 괜찮잖아."
단기적으로는 사실 합리적으로 보인다.
5명이 100만큼의 일을 하고 있었다.
1명이 빠졌다.
4명이 100을 해냈다.
그럼 인건비 1명분을 줄일 수 있다.
문제는 왜 4명이 100을 해낼 수 있었는지를 들여다보지 않는 경우다.
패턴 A: 정말로 개선했다
5명 × 부하 80% → 낭비 제거 → 4명 × 100%
꽤 건강한 경우다.
패턴 B: 에이스가 감췄다
5명 × 100% → 1명 퇴사 → 4명 × 125% → 에이스가 문제 대응도 개선도 흡수 → 납기만은 지킨다
관리 화면에 나오는 결과:
"4명으로 돌아갔다"
그렇게 해서
사람이 빠진다 → 보충하지 않는다 → 에이스가 메운다 → 돌아간다 → "보충 필요 없네" → 여유가 더 사라진다 → 다음 결원도 에이스가 메운다
라는 루프가 만들어진다.
에이스가 유능할수록 인력 부족의 증거를 지워버린다.
8. 인건비 절감 압력은 제조업만의 일이 아니다
2026년 4월 데이코쿠 데이터뱅크(일본의 대형 신용조사 회사) 조사에서 정규직이 부족하다고 느끼는 기업은 50.6%였다. '정보서비스'는 66.7%로 가장 높았다.
즉 "사람이 부족하다", "그런데 쉽게 늘릴 수는 없다", "있는 사람으로 감당하고 싶다"는 제조업만의 이야기가 아니다.
오히려 업종마다 만능 해결사의 옷차림이 다를 뿐이다.
| 업종·직종 | 만능 해결사화의 전형 |
|---|---|
| 제조·공장 간접 부문 | 조달＋생산 조정＋품질＋물류＋개선＋엑셀 |
| 사내 IT·정보시스템 담당 | PC＋네트워크＋SaaS＋디지털 전환＋AI＋왠지 프린터까지 |
| 건설·시공 관리 | 공정＋안전＋품질＋협력업체＋고객＋서류 |
| 소매·음식점 점장 | 근무 일정＋채용＋재고＋불만 처리＋설비 |
| 스타트업 | "그거 누구 일이에요?" → 당신 |
| 관공서·종합직 | 제도＋문의＋조정＋돌발 안건 |
| 컨설팅 | 프로젝트 내 팔방미인＋제안＋후배 육성 |
| 의료 | 부하는 높지만 자격과 권한 때문에 일부 경계가 강함 |
| 금융 전문직 | 규제·권한 분장·전문직 특성상 경계가 비교적 잘 보임 |
그래서 정확하게는
"제조업의 에이스가 되지 마라"가 아니다.
"일을 버리지 않고, 사람을 보충하지 않고, 역할을 정의하지 않는 조직에서 뭐든 흡수하는 에이스가 되면 위험하다"
는 말이다.
다만 제조업은 물리적인 현장, 공정의 연쇄, 즉각 대응, 넓은 직무 경계가 겹치기 쉬워서 만능 해결사가 특히 눈에 잘 띈다.
9. 경영진이 이러는 건 반드시 '아무 생각이 없어서'는 아니다
여기는 중요하다.
인건비는 계속 나가는 비용이다.
채용에는 시간도 돈도 든다.
새로 온 사람은 바로 100%로 움직이지 못한다.
그래서 "지금 있는 멤버로 돌릴 수 있으면 돌리고 싶다"는 단기 경영으로서는 이해가 된다.
문제는 처리 능력과 지속 가능한 능력을 같다고 생각하는 것이다.
일주일이라면 150%로 달릴 수 있다.
일 년은 어려울지도 모른다.
사고 대응이라면 한 사람이 전부 쥐고 있는 편이 빠르다.
하지만 평상시 운영까지 그 형태로 하면 단일 장애점(하나가 망가지면 전체가 멈추는 곳)이 된다.
경영진이 봐야 하는 건
- 납기를 지켰는가
- 매출이 떨어지지 않았는가
만이 아니다.
- 야근
- 업무 중단 횟수
- 맡고 있는 안건 수
- 휴가 중에 멈추는 업무
- 한 사람만 아는 절차
- 본래 업무의 뒤로 미루기
- 개선으로 없앤 일과 사람이 버티며 흡수한 일의 구분
까지 봐야 한다.
"돌아갔다"와 "지속 가능하게 돌아간다"는 서로 다른 KPI(성과 지표)다.
10. 만능 해결사 세금을 걷고 싶어지는 이유
여기까지 오면 책상에 QR코드를 붙이고 싶어진다.
만능 해결사 요금표 (물론 농담)
| 의뢰 | 세율 |
|---|---|
| "잠깐만 봐주세요" | 300엔 |
| 담당 외 엑셀 수정 | 500엔 |
| 부서 간 중재 | 1,000엔 |
| 누구 담당인지 모르는 안건 | 2,000엔 |
| "전에도 해보셨죠?" | 5,000엔 |
| 정식 권한 없는 PM 역할 | 월 50,000엔 |
| 새 일을 추가하면서 기존 업무는 줄이지 않기 | 시가 |
다만 진짜로 개인 PayPay(일본에서 널리 쓰는 모바일 결제 앱)로 업무 대가를 받는 건 안 된다.
PayPay의 2026년 4월판 약관은 개인 간 양도·송금을 이용해 상업 목적으로 상품 판매 대금이나 서비스 제공 대가를 받는 행위를 금지한다. 마이코드(PayPay의 개인용 수취 QR코드) 자체도 2026년 6월부터 받는 쪽의 본인 확인이 필요해졌다.
그러니 진짜로 원하는 건 돈이 아니다.
일을 하나 받으면 일을 하나 돌려줄 수 있는 제도.
"엑셀 고쳐주세요."
삑.
"그럼 생산 계획 변경을 반납하겠습니다."
이것이 진정한 만능 해결사 세금이다.
11. 에이스가 무너지지 않고 강한 채로 있는 방법
해법은 '일 못하는 척 연기하기'가 아니다.
그건 본인에게도 조직에도 손해다.
필요한 건 능력은 내되, 내 용량이 공짜라고 생각하게 두지 않는 것이다.
11-1. "할 수 있습니다"에서 멈추지 않는다
나쁜 대답:
"할 수 있습니다."
강한 대답:
"할 수 있습니다. A, B, C 중에 어느 걸 멈출까요?"
추가 업무를 우선순위 교환으로 바꾼다.
11-2. 긴급 대응과 상시 담당을 나눈다
"오늘만 불을 끄는 것"은 괜찮다.
"다음부터 매번 당신"은 별개의 계약이다.
사고 대응이 끝나면 담당, 절차, 기한, 권한을 정식으로 되돌린다.
11-3. 머릿속의 의존 관계를 밖으로 꺼낸다
멘탈 로드를 낮추려면
- 누가
- 무엇을
- 언제까지
- 무엇을 기다리며
- 다음에 무엇이 움직이는지
를 눈에 보이는 곳에 꺼내 둔다.
사람을 프로젝트 관리 DB로 쓰지 않는다.
11-4. 개선 성과가 '남는 시간'으로 지워지지 않게 한다
2시간 걸리던 일을 자동화해서 10분으로 줄였다.
회사: "그럼 1시간 50분 비었네."
아니다.
그 개선에는 유지보수도 필요하고, 돌발 대응을 위한 완충 역할도 있다.
개선해서 생긴 여유를 전부 새 업무로 채우면 개선할수록 힘들어지는 직장이 완성된다.
11-5. 에이스를 단일 장애점으로 만들지 않는다
정말 강한 조직은
"그 사람만 있으면 돌아간다"
가 아니라
"그 사람이 쉬어도 돌아간다"
이다.
에이스의 지식을 공유하고, 일을 표준화하고, 대신할 수 있는 사람을 만든다.
이건 에이스를 약하게 만드는 일이 아니다.
에이스를 인간 인프라에서 다시 사람으로 되돌리는 작업이다.
12. 결론: 돌아와, 에이스. 그 120%는 다음 분기의 표준 업무량이 된다
제조업에서 만능 해결사가 생기기 쉬운 이유는
직무 경계가 넓고 × 공정이 전부 이어져 있고 × 현장 문제는 기다려주지 않고 × 개선 문화가 있고 × 간접 인력을 쉽게 늘릴 수 없고 × 부서를 가로지르는 사람이 실제로 해결해 버리기
때문이다.
다만 본질은 제조업이 아니다.
IT에서도 건설에서도 소매에서도 컨설팅에서도 일어난다.
연구에서도
- high-performance punishment
- role overload
- role ambiguity
- boundary spanning
- work intensification
이라는 이름으로 꽤 비슷한 문제가 확인되어 있다.
그래서 에이스에게 필요한 건 '건드리기 어려운 존재가 되는 것'이 아니다.
믿음직하다. 하지만 무한하지는 않다.
이게 가장 강하다.
"이것도 부탁해요."
"할 수 있습니다. 뭘 빼면 될까요?"
이것만으로 일의 추가를 용량에 대한 논의로 바꿀 수 있다.
마지막으로 현장부터 경영진까지 모두에게 전하고 싶다.
"돌아가고 있으니 됐어!"가 아니다.
눈 밑에 다크서클이 내려앉은 사람이 손으로 돌리고 있을 뿐일지도 모른다.
올라타지 마, 에이스. 돌아와. 거기서 전부 처리하면, 내년부터 그게 '통상 업무'가 된다.
Sources
- 슈에이샤·소년 점프+ 「ONE PIECE 제573화」 https://shonenjumpplus.com/episode/13932016480028742013
- ONE PIECE.com 「ONE PIECE 58권」 https://one-piece.com/comics/o58/index.html
- 후생노동성 「직무한정 정규직」 https://part-tanjikan.mhlw.go.jp/tayou/shokumu_job.html
- 경제산업성 외 「2026년판 모노즈쿠리 백서」 https://www.meti.go.jp/report/whitepaper/mono/2026/index.html
- 데이코쿠 데이터뱅크 「인력 부족에 대한 기업 동향 조사(2026년 4월)」 https://www.tdb.co.jp/report/economic/20260519-laborshortage202604/
- Bari, Khan & Di Virgilio (2025), “Knowledge donation, hoarding, and hiding behaviors of high performers: Mediation role of deviant silence” https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2025.100276
- Marrone, Tesluk & Carson (2007), “A Multilevel Investigation of Antecedents and Consequences of Team Member Boundary-Spanning Behavior” https://doi.org/10.5465/amj.2007.28225967
- Oshio & Tsutsumi (2021), “Role ambiguity as an amplifier of the association between job stressors and workers’ psychological ill-being” https://doi.org/10.1002/1348-9585.12310
- Niazi et al. (2024), “Work intensification: A systematic review of studies from 1989 to 2022” https://doi.org/10.3233/WOR-230193
- Mauno et al. (2022), “Is work intensification bad for employees?” https://doi.org/10.1080/02678373.2022.2080778
- PayPay 「2026년 4월 24일판 제1장 총칙」 https://about.paypay.ne.jp/terms/consumer/rule/guideline/general-rules/20260424/
- PayPay 「마이코드에 대하여」 https://paypay.ne.jp/help/c0242/
