1. Có tố chất sáng lập nhưng không thích quản lý người?
Một người dùng điện thoại và AI làm ứng dụng, kết hợp trò chơi, bài viết nhiều ngôn ngữ và tự động hóa với chi phí thấp. Đúng là phong cách của nhà sáng lập. Rồi anh ta nói: “Kiếm khách hàng, xây quan hệ, quản lý nhân viên? Tôi không thích lắm”. Giống như đóng tin tuyển CEO khi thấy dòng “quản lý nhân sự”. Người nghĩ ra doanh nghiệp có nhất thiết phải chủ trì mọi cuộc họp?
2. Điểm mạnh là thực hiện, không chỉ nghĩ ý tưởng
Ý tưởng không hiếm. Làm thành sản phẩm, phát hành, sửa lỗi và thử tiếp mới là kỹ năng. Ghép AI và công cụ sẵn có trong ngân sách nhỏ là năng lực thật. Nhưng làm nhanh không chứng minh có nhu cầu. Nhà máy giỏi cũng có thể tạo thứ chẳng ai muốn mua. Xin chúc mừng, sự thất vọng đã được tự động hóa.
3. Không làm được khác với không muốn làm mỗi ngày
Từng tuyển dụng, đào tạo, thương lượng và phối hợp không có nghĩa muốn quản lý con người mãi. Hãy tách: Có làm được không? Khi cần có làm được không? Có muốn làm thường xuyên không? Có thể anh ta thích nghĩ thêm trò chơi kỳ quặc hơn là họp nhân viên. Đừng mở tài liệu trò chơi trong họp hội đồng!
4. Nhà sáng lập, chủ sở hữu, CEO, COO không phải một vai
Nhà sáng lập bắt đầu kinh doanh; chủ sở hữu nắm cổ phần; CEO lãnh đạo công ty; COO thường phụ trách vận hành. Một người có thể kiêm hoặc chia việc. Quyền pháp lý phụ thuộc cơ cấu và chức vụ chính thức, không chỉ danh xưng. Ở Nhật Bản, quyền cổ đông khác với quyền điều hành của ban quản lý.[1][2] Nhà sáng lập: “Tôi phụ trách ý tưởng”. CEO: “Đừng gửi mười hai ý mỗi ngày”. Nhà sáng lập: “Ý thứ mười ba đến rồi”.
5. Giao việc cho AI khác với lãnh đạo con người
AI nhận việc, cho kết quả và sửa theo yêu cầu. Con người có lương, sức khỏe, gia đình, sự nghiệp và nhu cầu được tôn trọng. Giỏi chia nhiệm vụ cho AI không tự động nghĩa là giỏi dẫn dắt người. Hãy tự động hóa phần phù hợp và giao việc cần người với trách nhiệm công bằng, rõ ràng.
6. Khách hàng không tự sinh ra
Trò chơi vui chưa chắc có người quay lại. Hàng nghìn bài viết chưa chắc có độc giả. Y Combinator khuyên phát hành sớm, nói chuyện với người dùng và cải thiện.[3] Japan Finance Corporation cũng coi trọng nhu cầu khách hàng và kế hoạch bán hàng.[4] Đo người đến, người quay lại, mức sử dụng và lý do trả tiền. Trùm: “AI, kiếm khách”. AI: “Đã viết quảng cáo”. Trùm: “Khách đâu?” AI: “Không đính kèm”.
7. Thuê ngoài chăm sóc khách không xóa được uy tín
Có thể giao bán hàng và hỗ trợ cho bên ngoài, nhưng thất hứa, sự cố dữ liệu, phục vụ kém vẫn làm hỏng danh tiếng. Giá rõ ràng, lời hứa có thể thực hiện, phản hồi tốt, giải thích khi sự cố và hoàn tiền hợp lý giúp tạo niềm tin. Phục hồi dữ liệu có thể dễ hơn phục hồi sự tin tưởng. Máy chủ đã phục hồi, danh tiếng vẫn đang tải.
8. Một người với AI, rồi thuê ngoài, cuối cùng là CEO
Đầu tiên thử nhỏ, ít chi phí để xác minh nhu cầu. Một người và ba chatbot không cần phòng họp sang trọng. Tiếp theo giao hỗ trợ, kế toán, công việc lặp lại và thử nghiệm tiếp thị cho người ngoài với tiêu chí kiểm tra. Khi có đủ tiền mới tuyển người vận hành hay CEO. Tuyển CEO trước khi có doanh thu có thể khiến nhà sáng lập phải làm thêm để trả lương cho CEO. Một doanh nghiệp tự ăn chính mình.
9. Trùm bí mật cũng có ranh giới
Nảy ra ý tưởng là tự do. Đổi lịch người khác, ngân sách chung, hợp đồng và lời hứa với khách thì phải bàn bạc. Thử nghiệm nhỏ tự làm có thể nhanh. Việc dùng tiền và thời gian người khác cần trao đổi. “Nếu hỏi sẽ bị cản, cứ làm trước” là đèn vàng. CEO: “Tháng này không có tiền ra mắt”. Sáng lập: “Tôi tự làm bản thử nhỏ”. CEO: “Được”. Sáng lập: “Hóa ra trao đổi mà vẫn tự do!”.
10. “Chỉ gửi tiền” đụng phải kế toán
Doanh thu, lợi nhuận, tiền mặt và cổ tức khác nhau. Cần giữ tiền trả lương, thuế, máy chủ và chi phí phát triển. Có cổ phần không bảo đảm mỗi tháng có tiền về.[1] Luật công ty Nhật cũng quy định thủ tục và giới hạn khoản phân phối.[2] Trùm: “Gửi tiền đi”. Kế toán: “Chưa có lãi”. Trùm: “Vậy tạo lãi”. Kế toán: “Đó chính là công việc của doanh nghiệp!”.
11. Giao quyền càng nhiều càng phải chọn đúng người
Noam Wasserman nghiên cứu sự giằng co giữa quyền kiểm soát của nhà sáng lập và giá trị công ty.[5] Nghiên cứu startup Mỹ cũng phát hiện mối liên hệ, nhưng không phải quy luật nhân quả cho mọi công ty.[6] Chủ sở hữu phải chọn lãnh đạo đáng tin, xem kết quả và ngăn rủi ro lớn. Trao quyền rồi mỗi ngày đảo ngược quyết định CEO chỉ biến mình thành trùm phụ xuất hiện bất ngờ để quấy rối.
12. Hình thái cuối: CEO phía trước, người sáng tạo phía sau
CEO: “Đây là doanh thu và tỷ lệ quay lại”. Trùm bí mật: “Hay, tôi nghĩ ra trò mới”. CEO: “Phát triển trò hiện tại trước”. Trùm: “Bản thử xong rồi”. CEO: “Từ bao giờ?” Trùm: “AI giúp”. Kế toán: “Cần nói về dòng tiền”. Trùm: “…Chỉ gửi tiền cho tôi thôi”. Có năng lực sáng lập không đồng nghĩa muốn làm CEO mỗi ngày. Có thể tạo sản phẩm, giao việc, tôn trọng người vận hành và sở hữu cổ phần. Nhưng trước hết phải có người thích, quay lại và trả tiền. Kẻ thù cuối là không có khách hàng.
- J-Net21, 株主が有する権利とは何か j-net21.smrj.go.jp
- e-Gov, 会社法 laws.e-gov.go.jp
- Y Combinator, YC's Essential Startup Advice ycombinator.com
- Japan Finance Corporation, 創業計画Q&A jfc.go.jp
- Noam Wasserman, The Founder's Dilemma, Harvard Business Review (2008) store.hbr.org
- Noam Wasserman, The throne vs. the kingdom, Strategic Management Journal (2015/2017) doi.org
