1. 시작부터 이상하다 ― 이동 공지는 남았는데 사람은 없다
사내 인사이동 공지에는 분명 내 이름이 올라갔다. 보통은 새 부서, 새 상사, 새 업무가 시작된다.
내 경우는 달랐다.
이동 첫날. 첫 업무: 퇴사 절차.
기존 업무는 이미 넘겨놓았고, 새 부서 업무는 아직 받지 않았다. 그래서 퇴사 확정 통보부터 최종 출근일까지 사실상 하루 만에 정리됐다.
인사기록에는 “새 부서로 이동”이 남았는데, 정작 본인은 바로 사라졌다.
사정을 모르는 사람이 나중에 기록만 보면 이렇게 생각할 수 있다.
“새 부서가 첫날에 무슨 짓을 한 거야? 괴롭혔나?”
아니다. 새 부서 사람들은 오히려 정말 좋은 사람들이었다. 외부 제안의 조건을 듣더니 받아들이는 쪽의 관리자들조차 “그 조건이면 가는 게 맞다”고 했다. 새 부서는 무죄다. 인사기록만 혼자 추리극을 만들었다.
2. 전략은 ‘이동이냐 이직이냐’가 아니라 둘 다였다
처음부터 한쪽에 전부 걸지 않았다. 내부 이동으로 환경을 바꾸는 경로와, 외부 이직으로 회사 자체를 바꾸는 경로를 동시에 굴렸다.
핵심은 퇴사할 용기가 아니라, 퇴사해도 곤란하지 않은 판을 먼저 만드는 것이었다.
내부 이동이 충분히 좋아지면 남을 수 있다. 외부 조건이 압도적이면 나간다. 결국 대기업에서 20대 후반 기준으로 상당히 강한 600만 엔대 중반 수준의 조건이 나왔다. 그때 비교는 거의 끝났다.
조건을 들은 전 상사와 새 부서 관리자들 모두 “나라면 간다”, “그건 가는 게 맞다”로 수렴했다.
붙잡는 사람을 이긴 것이 아니다. 붙잡을 논리가 거의 없어질 때까지 먼저 진행한 뒤 알린 것이다.
3. 이직을 ‘사람이 채용 사이트를 끝없이 보는 일’로 만들지 않았다
이직에서 가장 소모적인 것은 면접보다 면접 이전의 탐색이다.
그래서 인공지능을 꽤 실무적으로 썼다.
공개 데이터를 바탕으로 대기업 후보군을 만들고, 각 회사 채용 페이지와 주요 채용 플랫폼에서 지원 가능한 공고를 수집해 회사별로 연결했다. 이후 지역, 직무, 연봉, 잔업, 야간근무, 전근, 출장, 근무형태 등을 기준으로 탈락시켰다.
흐름은 단순하다.
기업 후보군 생성 → 공고 연결 → 조건 필터링 → 남은 것만 사람이 확인 → 면접만 사람이 한다.
채용 담당자가 지원자를 선별하는 프로세스를 구직자 쪽에서 거꾸로 돌린 셈이다.
전 상사는 인공지능을 좋아했기 때문에 퇴사 면담 마지막에 이 방식까지 알려줬다. 다른 사람은 마지막 날 과자를 놓고 간다. 나는 인공지능 기반 이직 업무 설계를 놓고 갔다.
4. “이직 준비 중이야?” ― 확정되기 전에는 말하기 어렵다
예전에 전 상사가 “이직 준비하고 있냐”고 물은 적이 있다. 그 당시에는 실제로 본격적으로 시작하지 않았기 때문에 “아니요, 그냥 쉬면서 리프레시하고 있었습니다”라고 답했다.
내정이 확정된 뒤에는 그 이야기를 다시 꺼냈다.
“근데 솔직히 직속 상사한테 ‘네, 이직 준비 중입니다’라고 말할 수는 없잖아요. 상사님은 말할 수 있어요?”
대답은 바로 왔다.
“못 하지.”
끝이다.
전 상사는 당시에도 내가 이직 준비를 하는 것 같았다고 했다. 다만 휴가가 많아서 “데이트하나?”라고도 생각했다고 한다.
상사의 상상: 연애.
현실: 기업 목록, 공고 수집, 조건 비교, 면접, 직장 전체 교체.
5. 대기업 내정이 붙는 순간, 같은 사람이 갑자기 유능해 보인다
가장 웃긴 점은 내가 하루아침에 능력이 늘어난 것이 아니라는 사실이다.
그런데 ‘대기업’, ‘1차 공급업체’, ‘20대 후반’, ‘600만 엔대 중반’이라는 정보가 붙으면 주변의 해석이 달라진다. 예전 성과도 “아, 그래서 외부 시장에서 평가받았구나”라고 다시 읽힌다.
지위와 경제적 상태의 단서가 타인의 능력 평가에 영향을 줄 수 있다는 연구가 있다. 물론 회사 이름이나 연봉이 능력 그 자체는 아니다. 하지만 실제 채용 절차를 통과하고 구체적인 처우를 제안받았다는 사실은 외부 시장 평가가 눈에 보이게 된 사건이다.
능력치는 어제와 같다.
시장 가격표만 화면에 나타났다.
6. 먼저 대기업으로 간 선배가 내 ‘가능 범위’를 넓혔다
예전에 같은 회사의 선배가 유명 대기업으로 이직했다.
그 소식을 들었을 때 내 반응은 단순했다.
“여기서도 저런 데 갈 수 있구나.”
그전까지 대기업은 조금 다른 세계였다. 그런데 비슷한 출발점의 사람이 실제로 옮겼다. 채용 광고보다 훨씬 강력한 정보였다.
동료의 상향 이동이 남아 있는 직원의 외부 고용 가능성 인식을 높이고 이직 의도에 영향을 줄 수 있다는 연구도 있다. 특히 이전 업무가 비슷할수록 “그럼 나도?”라는 생각이 강해질 수 있다.
그 선배가 내 지도를 바꿨다. 이제는 내가 누군가의 지도를 바꿀 수도 있다.
7. 이동 첫날: “어서 오세요. 그럼 퇴사 절차부터 하죠.”
외부 제안을 수락한 뒤 회사에 확정 통보를 했다. 시점은 마침 내부 이동 직후였다.
정상적인 첫날이라면 “앞으로 잘 부탁합니다”와 업무 설명이 나온다.
나는 사실상 “앞으로 잘 부탁드립니다. 그리고 퇴사합니다.”였다.
새 보고라인과 처음 제대로 논의한 내용은 퇴사일, 유급휴가, 결근 처리, 재직기간이었다.
기존 업무: 이미 인계 완료.
신규 업무: 아직 미수령.
인계 이벤트 자체가 생성되지 않았다.
8. 새 부서는 오히려 억울한 피해자다
새 부서의 관리자들은 하루 정도밖에 함께하지 않았지만 잘 대해줬다. 외부 조건을 설명하자 그들 자신이 “그럼 가는 게 맞다”고 했다.
그런데 기록만 보면 “부서 이동 → 곧바로 퇴사”다.
모르는 사람: “새 부서에서 뭘 당했지?”
아니다.
새 부서는 아무 잘못이 없다. 오히려 보내줬다.
인사 이력만 혼자 범죄 현장을 만들고 있다.
9. 사장이 너무 자기 책임으로 받아들여서 내가 더 어색했다
사장은 아끼던 사람이 갑자기 나가는 것이 슬프고, 회사와 관리 측에도 문제가 있었을 것이라며 고쳐야 한다고 말했다.
오히려 내가 “그래도 좋은 회사입니다”라고 달랬다.
그러자 “떠나는 입장에서는 그렇게 말하겠지”라는 식의 말이 나와 웃음이 났다.
전 직속 상사와도 퇴사 면담이 원만했다고 말하자, 사장은 “이제 그 사람의 관리 책임이 아니니까 그렇겠지”라고 더 깊이 들어왔다.
실제로 이동 전보다 이동 후가 퇴사를 말하기 쉬웠다. 완전히 틀린 말은 아니었다.
그래서 그냥 웃고 조용히 있었다.
10. 전 상사의 송별 면담은 이상할 정도로 완성도가 높았다
오랫동안 ‘원숭이’라고 부르던 전 직속 상사와의 마지막 면담은 놀랍도록 원만했다.
그는 “내가 네 조건이면 나도 이직한다”고 했다.
이어 “여기도 좋은 곳이니 쉽게 그만두지 마라”, “내 밑에서 4년 반 버텼으면 내성은 생겼을 거다”, “다음 회사 그만두고 싶으면 한 번만 연락해라. 내가 설교해주겠다”, “두 번째는 유료다”라고 했다.
마지막은 악수였다.
또 “내 밑에서 4년 반 했으면 어디서든 계속할 수 있겠지”라고 해서 내가 “그렇죠”라고 답했더니,
“그렇죠가 아니잖아.”
라고 바로 받아쳤다.
문제는 나도 정말 그렇게 생각했다는 것이다.
11. “도망이 아니라 하고 싶은 일을 하러 가는 거면 됐다”
전 상사는 단순히 도망치는 퇴사가 아니라 하고 싶은 일을 하러 가는 것이면 좋다고 했다.
나는 디지털화, 업무 개선 등 다음 직장에서 더 하고 싶은 일을 이야기했다.
그는 “그러면 됐다”고 했다.
이직은 싫은 것을 피하는 것과 원하는 것을 얻는 일이 동시에 있어도 된다. 이번 이직은 환경을 떠나는 것만이 아니라 처우, 회사 규모, 미래 선택지, 하고 싶은 업무까지 한꺼번에 얻으려는 선택이었다.
12. “상사님 부하들은 대기업 가는 사람으로 잘 크네요” ― 퇴사일 한정 서비스
이전에도 그의 부하가 대기업으로 갔고, 이번에는 나도 대기업으로 간다.
그래서 마지막 서비스로 말했다.
“상사님 부하들, 대기업 갈 수 있는 사람으로 잘 크네요.”
그는 “너는 평소 빈말 안 하니까 그건 받아두겠다”고 했다.
내 대답은,
“그렇게 생각하고 계세요.”
긍정도 부정도 아니다. 기분 좋게 가져가시라는 뜻이다.
완전한 거짓말도 아니다. 그 환경에서 4년 반 일한 경험이 지금의 시장 평가에 아무 영향도 없었다고 할 수는 없다.
13. 옆자리에서 시작된 이직회사 맞히기 게임
이직 회사명은 널리 말하지 않았다. 대신 누군가에게는 지역, 누군가에게는 업종, 다른 사람에게는 규모와 공급망 위치, 또 다른 사람에게는 처우를 말했다.
그러자 한 관리자가 바로 옆에서 인터넷 검색을 시작했다.
“그렇게 말하면 다 들켜”라고 하면서 본인이 가장 적극적으로 추리하고 있었다.
결국 후보를 두 회사 정도까지 좁혔다.
사내에 흩어진 조각을 합치면 답이 나오는 분산형 퍼즐이었다.
내가 “같이 오실래요?”라고 하자 주변을 살피며 “그런 말 하면 안 돼”라고 웃었다.
그 전에 “내 나이가 좀…”이라고 한 번 계산부터 한 것이 더 웃겼다.
14. 붙잡기보다 “나중에 우리 회사에 일 줘”로 전환됐다
사장은 농담으로 새 회사에서 예전 회사에 일을 발주해보라고 했다가 “아, 그건 안 되나”라고 스스로 수정했다.
관리자도 “나중에 높이 올라가면 우리 회사를 제안해줘”라고 했다.
직원 → 퇴사자 → 미래 고객 측 접점 후보.
전환이 빠르다.
실제 거래는 조달 규정, 기밀, 이해상충을 지켜야 한다. 하지만 이런 농담이 가능했다는 것 자체가 적대적 퇴사가 아니었다는 뜻이다.
15. 직속 보고라인이 높아지자 휴가 처리도 강했다
이동 후 직속 보고라인이 상당히 높은 직급으로 바뀌면서, 남은 유급휴가와 결근 처리 등을 조합해 다음 회사 입사 직전까지 재직을 이어가는 방식이 승인됐다.
다른 부서였다면 같은 처리가 어려웠을 수 있다는 말도 들었다.
그래서 실제 출근은 빨리 끝났지만 재직은 더 오래 이어졌다.
친구 반응은 단순했다.
“너무 길다. 여행 가도 되겠네.”
일본 노동 당국은 퇴직 전 재직 중에는 연차유급휴가를 사용할 수 있고, 회사가 그 휴가를 퇴직일 이후로 옮길 수는 없다고 안내한다. 다만 결근과 재직기간의 구체적인 조합은 회사와의 개별 합의 문제다.
16. 예전 부서에는 거의 인사하지 않았다. 그리고 마지막으로 ‘여전함’을 봤다
예전 인사팀 전체를 돌며 인사하지는 않았다. 필요한 사람, 도움을 받은 사람, 앞으로 연락할 사람에게는 인사했다.
마지막 날, 인턴 한 명을 대응하는 데 여러 명이 모여 있는 모습을 봤다.
내 생각은 하나였다.
“여전하네.”
불만은 특정 사람 하나보다 업무 설계, 인원 배치, 책임 구조, 애매한 업무의 증가 같은 데 더 가까웠다. 마지막 날에도 익숙한 장면을 보니 오히려 납득하고 떠날 수 있었다.
17. “나쁜 사람은 없었던 건가?”라는 퇴사 후 오류
몇 달 전까지만 해도 퇴사하면 전 상사를 바로 차단할 생각도 했다.
그런데 마지막은 악수, “다음에 그만두고 싶으면 한 번 연락해”, “두 번째는 유료”로 끝났다.
평가는 “뭐, 차단은 보류해줄까.” 정도로 회복됐다.
회사에는 문제가 있었다. 관리에도 문제가 있었다. 힘든 일도 실제로 있었다.
하지만 마지막에 이야기해보니 사장, 전 상사, 새 부서 관리자 누구도 단순한 악당으로 끝나지 않았다.
문제 행동과 사람 전체의 선악은 다르다. 구조적 불일치, 역할 모호성, 보상 격차, 직무 적합성이 더 큰 문제였을 수 있다.
18. 이력서를 망가뜨리지 않았다
전 상사에게 “이력서 겉모습은 깨끗하죠”라고 하니 웃었다.
실제로 한 회사에서 수년 근무했고, 개선 실적을 만들었고, 짧은 퇴사를 반복하지 않았고, 재직 중 다음 회사를 확정한 뒤 대기업으로 옮긴다.
내부에서는 스트레스, 이동, 이직 준비, 휴가, 퇴사 절차가 있었다.
이력서에는 이렇게 남는다.
“수년 근무. 개선 성과 축적. 다음 성장 기회를 위해 대기업으로 이동.”
거짓말은 없다. 쓸 필요 없는 혼란을 쓰지 않았을 뿐이다.
19. 결론 ― 인생을 잘 산다기보다, 문제가 생기기 전에 판을 만들었다
이번 퇴사는 용기로 밀어붙인 사건이 아니었다.
내부 이동 선택지를 남겼다.
외부 이직 선택지도 만들었다.
인공지능으로 탐색비용을 줄였다.
확정 전에는 불필요한 정보를 퍼뜨리지 않았다.
제안, 처우, 입사일을 확보한 뒤 공개했다.
퇴사 시점에는 기존 업무가 끝났고 새 업무는 시작되지 않았다.
인계는 없었다.
조건을 들은 회사 사람들도 대부분 “그럼 가는 게 맞다”고 했다.
사장은 관리 문제를 자책했고, 전 상사는 악수했고, 관리자는 옆자리에서 이직회사를 검색했고, 언젠가 일을 달라는 농담까지 나왔다.
그리고 사내에는 이동 공지만 남았다.
본인은 없다.
나중에 누군가 묻는다.
“새 부서에서 무슨 일이 있었어?”
아무 일도 없었다.
그 사람들 정말 좋은 사람들이었다.
그냥 외부 선택지가 너무 강했다.
모든 문제를 정면 돌파할 필요는 없다. 선택지를 늘리고, 비싼 문제가 발생하지 않는 위치까지 먼저 이동하는 것도 전략이다.
연구 메모
- 일본 후생노동성 「임금구조기본통계조사」.
- 후생노동성 및 각 지방 노동국의 연차유급휴가·퇴직 직전 휴가 관련 안내.
- Felps, W. et al. (2009), Turnover Contagion: How Coworkers' Job Embeddedness and Job Search Behaviors Influence Quitting, Academy of Management Journal.
- Huang, W. et al. (2022), Does coworkers' upward mobility affect employees' turnover intention?, The International Journal of Human Resource Management.
- Oh, D., Shafir, E., & Todorov, A. (2020), Economic status cues from clothes affect perceived competence from faces, Nature Human Behaviour.
- 일본 노동정책연구·연수기구의 전직·능력개발·커리어 형성 관련 연구.
