まず減らすべきは「接触」ではなく「日常の摩耗」
職場で「エンゲージメントを上げよう」という話が出ることがある。
その流れで、懇親会、運動会、交流イベント、レクリエーションのような案が出ることもある。もちろん、イベントそのものが悪いわけではない。
職場に信頼があり、日常業務がある程度うまく回っていて、参加する人が「たまにはいいか」と思える状態なら、交流イベントはプラスに働くこともある。
ただし、順番を間違えると逆効果になる。
普通に仕事をしている横で、長時間ずっとイベント案について話される。電話が鳴る。周囲の雑談が続く。離席しづらい。集中したいのに集中できない。そのうえで「エンゲージメントを高めるために交流を増やそう」と言われる。
この時、現場の人間が思うのはこうである。
「その話し合い自体が、今まさにエンゲージメントを下げている」
イベント不足ではなく、日常の被弾量が問題
エンゲージメントが低い職場では、必ずしも「人間関係が薄い」ことが原因とは限らない。
むしろ、問題は逆の場合がある。
接触が多すぎる。話しかけられすぎる。電話に反応させられすぎる。離席しづらい。集中時間が守られない。雑な仕事が降ってくる。責任の所在が曖昧なまま、後始末だけが戻ってくる。圧をかける人がいても、管理側に責任が返らない。
こういう状態で交流イベントを増やしても、本人にとっては福利厚生ではなく、追加の接触圧になる。
離職しかけている人が求めているのは、運動会ではない。もっと仲良くなる機会でもない。
まず求めているのは、普通に仕事できる環境である。
「仲良くなれば残る」は浅い
職場のエンゲージメントを考える時、「仲良くなれば辞めにくくなる」と考えることがある。
しかし、これはかなり浅い。
人間関係が良いことは、確かにプラスである。ただし、それは土台がまともな時だけである。
業務量が過剰。集中できない。離席しづらい。上司や周囲から圧がある。電話対応が偏っている。押し付け仕事や責任転嫁がある。低スコア部署の管理職に責任が返らない。
この状態で仲良くなると、むしろ断りにくくなる。
「仲がいいから助けて」
「せっかくだから参加して」
「みんなでやろう」
「一体感を出そう」
こうして、仲の良さが拘束に変わる。
職場への信頼がある人にとって、イベントは交流になる。しかし、すでに疲れている人にとっては、イベントは追加業務になる。
低エンゲージメント部署が複数あるなら、個人の相性問題ではない
もしエンゲージメントが低い部署が複数あるなら、それは特定の一人の不満ではない。
もちろん、部署ごとの個別事情はある。上司との相性、業務量、人員配置、仕事内容、繁忙期なども影響する。
しかし、複数部署で低い状態が出ているなら、会社の仕組みとして何かが再現されている可能性が高い。
見るべきは、次のような項目である。
- 管理職の質を見ているか
- 部下側からの上司評価が弱すぎないか
- 問題部署から部下を異動させるだけで終わっていないか
- 電話、騒音、離席しづらさのような日常摩耗を放置していないか
- 押し付け仕事や責任転嫁に記録と改善が入っているか
- 低エンゲージメント部署の上司に改善責任が返っているか
- 集中作業の時間と場所が確保されているか
- 「本人の前向きさ」の問題にすり替えていないか
低い部署を見つけるだけでは意味がない。低くしている構造を見ないと、何度でも同じことが起きる。
本当に先にやるべきこと
エンゲージメント向上策として、イベントを考える前にやるべきことがある。
それは、日常の摩耗を減らすことである。
1. 集中時間を守る
普通に仕事をしている人の横で、長時間話し続けない。期限のある作業、確認作業、読み込み作業がある人には、静かに作業できる時間を確保する。
「集中したい人が集中できる」だけで、かなりのストレスは減る。
2. 離席しやすくする
水を飲む。トイレに行く。目を休める。少し別の場所で資料を確認する。
これらをいちいち圧にしない。
離席はサボりではない。集中を維持するための切り替えであり、神経を回復させるための最低限の行動である。
3. 電話対応の偏りを減らす
電話が鳴るたびに、誰か特定の人が反応しなければならない状態は、見えない待機ストレスになる。
電話対応は「音」だけでなく、「いつ割り込まれるかわからない」という緊張を生む。担当・時間帯・優先順位を決めずに放置すると、集中作業を壊し続ける。
4. 押し付け仕事と責任転嫁を記録する
仕事が戻ってくること自体が問題なのではない。問題は、責任の所在が曖昧なまま、後始末だけが特定の人に戻ってくることである。
「誰が受け取ったか」
「どこで止まったか」
「なぜ戻ったか」
「次回どう防ぐか」
ここを記録しないと、同じ人が何度も削られる。
5. 低スコア部署の管理職に責任を返す
低エンゲージメント部署があるなら、部下を異動させて終わりでは不十分である。
それでは、削られた側だけが動き、削る構造は残る。
本気で改善するなら、管理職側にも改善計画を出させる必要がある。部下側からの評価も、何らかの形で管理職評価に反映させる必要がある。
部下が上司を選べる制度は、わりと現実的な改善案
完全に自由な上司選択制は難しい。人気投票になったり、特定の上司に人が集中したりする可能性がある。
しかし、以下のような制度なら現実的である。
- 定期的な異動希望の提出
- 上司に関する匿名フィードバック
- 直属上司以外への相談ルート
- 低スコア部署の管理職への改善計画
- 改善しない管理職の配置転換
- 管理職ローテーション
- 異動理由の蓄積と分析
- 360度評価の実質運用
重要なのは、部下だけが移動して終わらないことである。
部下が異動する。でも上司はそのまま。また別の部下が削られる。
これでは、削る側がノーダメージで再生産される。
善意のイベント案が悪いわけではない
若手メンバーが「運動会をやりたい」「交流イベントをやりたい」と言うこと自体は、必ずしも悪いことではない。
本人は前向きかもしれない。良かれと思っているかもしれない。職場を良くしたい気持ちがあるのかもしれない。
ただ、善意と有効性は別である。
善意の企画でも、現場の摩耗を無視していれば逆効果になる。楽しい施策でも、疲れている人には負担になる。交流の場でも、接触したくない人には拘束になる。
だから、まず問うべきなのはこれである。
「その施策は、日常の摩耗を減らしているか？」
減らしていないなら、優先順位は低い。
エンゲージメントはイベント参加率ではない
エンゲージメントは、イベントへの参加率ではない。職場の明るさでもない。雑談の多さでもない。
本質は、日常の仕事の中で「ここにいても大丈夫だ」と思えるかである。
集中できる。離席できる。話しかけられすぎない。電話対応が偏らない。押し付けられない。責任転嫁されない。上司の圧が放置されない。改善を求めた時に、個人のわがまま扱いされない。
こういう土台があって初めて、交流イベントはプラスになる。
土台が壊れている状態でイベントを増やすと、むしろこうなる。
「接触を増やすな。摩耗を減らせ」
まとめ
エンゲージメント向上に必要なのは、まず日常の被弾を減らすことである。
運動会や懇親会は、土台が整った後なら意味がある。しかし、うるさい環境、離席しづらさ、電話対応の偏り、押し付け仕事、責任転嫁、管理職への責任不在が放置されているなら、イベントは解決策ではない。
むしろ、離職しかけている人にとっては追加の負担になる。
職場を良くしたいなら、まずイベントを増やすより、こう問うべきである。
- 普通に仕事できる環境か
- 集中できる時間があるか
- 離席しやすいか
- 電話対応は公平か
- 圧をかける人が放置されていないか
- 責任転嫁が記録されているか
- 低スコア部署の管理職に改善責任が返っているか
エンゲージメントは、非日常のイベントではなく、日常の摩耗で決まる。
だから順番はこうである。
交流を増やす前に、被弾を減らす。
仲良くさせる前に、集中できるようにする。
運動会の前に、普通に仕事できる環境を作る。
