採用サービスの提案は、求人票の改善や候補者集めに役立ちます。ただし、自社が何に困っているのかを決めないまま話を聞くと、応募者は増えても現場の負担や早期離職が変わらないことがあります。提案を評価する基準は、資料の見栄えや営業担当の話術ではなく、自社の採用課題と入社後の現実に合っているかです。
外部からは見えにくい採用課題
採用会社が最初に見やすいのは、募集人数、求人内容、応募者数、採用単価です。一方で、現場で本当に足りない人材、前の入社者が辞めた理由、上司や教育担当者の受け入れ体制までは、社内に入らなければ分かりません。教育が属人化している、給与テーブルに限界がある、評価や昇格が詰まっている、求人票に書けない職場の実態がある、といった問題も同じです。
この情報が抜けたままなら、「応募者を増やす」「求人票を直す」「媒体を変える」という提案に偏ります。採用後の教育や受け入れが問題なら、母集団を広げるほどミスマッチだけが増える可能性があります。これは外部会社が無能だからではなく、見えている情報の範囲が違うためです。
提案を見る前に社内で定義する項目
打ち合わせの前に、少なくとも次を一枚にまとめます。
- どの職種を何人、いつまでに採用するのか
- なぜ今その採用が必要なのか
- 入社後に任せる仕事は何か
- 未経験可か、経験者が必要か
- 絶対条件と、あれば望ましい条件は何か
- 給与条件は市場と合っているか
- 誰が教育し、資料や標準書はあるか
- なぜ人が定着しないのか
- 現場は新しい人を受け入れられるか
- 成功を応募数、入社数、定着のどこで測るか
ここが曖昧だと、提案を比較する前に相手の言葉へ判断軸を預けることになります。
良い提案は採用後まで設計する
良い提案は、応募数だけを成果にしません。面接通過率、内定承諾率、候補者の適合度、定着率、採用担当者や現場の負荷まで、どこを変えるのかを示します。
また、入社で支援を終えず、オンボーディング、教育、業務標準化、メンター体制、定着フォローまで確認します。現場で一緒に働く人、教育する人、管理職、既存メンバーから話を聞いているかも重要です。人事だけの説明で作られた提案は、実際の仕事とのずれを見落としやすいからです。
さらに、求人票改善、スカウト、媒体運用、面接設計、教育資料作成、定着支援を一括で外注する必要はありません。外部が担う作業と、社内が決め続ける責任を分けて書ける提案ほど、導入後の混乱を抑えやすくなります。
打ち合わせで確認する質問
提案者には、次の順で尋ねます。
- この提案は、応募数、入社数、定着率のどれを改善しますか。
- 現場の課題を、誰からどこまで聞きましたか。
- 教育や定着支援は含まれますか。
- この施策はどこで失敗しやすいですか。
- 開始前に当社が準備するものは何ですか。
- 成功事例だけでなく、うまくいかなかった事例も説明できますか。
- 契約後は、誰が何をどの頻度で確認しますか。
- 採用単価だけでなく、定着まで含めて効果をどう見ますか。
答えが抽象的なら、提案を断定的に採用するのではなく、追加の現場ヒアリングと社内準備を先に行います。
契約前に整える受け入れの構造
外部サービスを買う前に、職務内容、必須条件と歓迎条件、入社後の業務一覧、教育手順、標準書、面接評価シート、定着フォローの方法、現場の受け入れ担当、入社後3か月の育成計画を確認します。
採用は入口ですが、定着は中の構造で決まります。未定義のまま採用だけを増やせば、穴の空いたバケツに水を入れるような状態になります。自社の課題を言葉にしてから外部サービスを使えば、提案は実行を支える道具になります。決めるべきことを外部に預けたままなら、最後に残るのはきれいな提案書と請求書だけかもしれません。
